以身作则，淡化公司家族色彩
从健力宝公司成功剥离之后，李宁担任董事长兼总经理。为了便于管理，他从亲戚和朋友中物色人选，李宁的哥哥、嫂子、妹妹以及表弟等家庭成员都进入了公司，妻子陈永妍也参与了管理工作。李宁公司成了名副其实的家族企业。为了照顾其他员工的情绪，也为了鼓励有突出贡献的员工，李宁在一定程度上也默许了他人有类似做法，像高级管理人员陈义红便有两个弟弟在公司中身居要职，并且安插了不少老部下。
一开始，李宁公司规模较小，拼劲十足，加上此前打下的良好基础，一直发展顺利，赢利状况也很不错。但是随着时间推移，这些有利情况逐渐发生了变化，各部门之间的协调、配合变得日益不顺，甚至摩擦不断，反应机制逐渐变慢，无法跟市场准确对接。员工之间也悄悄地拉帮结派，形成了“李派”和“陈派”。1996年，李宁公司的销售速度大幅度放缓，甚至出现了倒退，产品的市场份额也一路下滑。这种状况到了暴发金融危机的1997年就表现得尤其明显，公司销售收入比前一年减少了6000多万。李宁公司再次因为管理问题陷入了发展的泥潭当中。
对于中国的民营企业来说，家族式管理始终是一个绕不过去的坎。起初，家庭式管理决策迅速，成员彼此信任、忠诚，发展速度快，但是企业一旦发展壮大之后，它的弊端也暴露无遗，人事安排不合理，部门之间不协调，管理指令不科学。比起企业的健康发展，人们更关心自身的利益。到了这时候，很多管理者抹不开面子，或者不甘心自己人的利益受损，任由这种状况恶化下去，最终导致企业消亡。时至今日，这个问题还未能够在大范围内得到根本解决，许多家庭企业在市场上只是昙花一现，令人扼腕。
那么，李宁面临这个问题时又将何去何从呢？
首先，李宁请来了专业的管理咨询公司，请他们对企业进行咨询诊断。管理咨询公司经过一番分析后得出结论：李宁公司发展放慢，甚至出现倒退，主要是因为商业模式不专业，无法跟市场准确对接，而根本原因在于家族式管理，管理成本高昂而办事效率低下。最好的应对办法便是实行股份制改革，建立现代化管理模式。
找到问题症结的李宁率先做出表率，动员自己的所有亲人退出公司，绝不能让自己人成为公司发展的障碍。他先找到妻子陈永妍，晓之以理，动之以情：“你是我最聪明的老婆，你要知道，现在所有的人都盯着你。要改变家族制管理，当然首先要从你入手。永妍，我知道你向来深明大义！”陈永妍接受了李宁的决定，率先退出了公司的股份。在陈永妍的带动下，家族成员纷纷离去。紧接着，李宁动员高层领导也作出牺牲，让他们说服各自的亲属离开公司，为公司进行股份制改革铺平道路。
随后，李宁进行企业改革，实现所有权与经营权分离，让李宁公司向现代企业制度转型，并引进外资，进一步淡化家族色彩。为了扭转不利局面，他聘请资本运作方面的专家成为独立董事。做完这一切之后，李宁把总经理的位置也让了出来，不再管理具体事务。1998年，李宁到北大法律系全脱产学习，公司全权交由陈义宏打理，让他可以大着胆子去做自己想做的事，而不再像管理家族企业一样束手束脚。经过改革的李宁公司就像一个大病初愈的人一样，又焕发出勃勃生机，不过整体状况还是不容乐观，显得有些虚弱。2000年，李宁又考入北大光华管理学院的MBA班，惹得妻子打趣他说：“你是不是读书读上瘾了？”李宁满怀信心地对她说：“你放心，我学的这些东西下一步一定会用得上！”
2001年，李宁公司的销售额出现反弹，首次突破7亿元。但李宁感觉品牌的竞争力明显落后于国际同行，而一些产品也存在着低档、过时等问题。为了实现企业管理的现代化、产品的品牌化，李宁决定放弃学业，先回到事业上来，再对公司进行一次大手术。
首先，李宁委婉地撤掉了陈义宏的总经理职务，任由张志勇担任，并动员了一批不适合公司发展的老人相继离开公司，消除了个人权威过重的问题。然后，他在全球范围内寻找管理人才，成功地邀请到来自班尼路的王鹂和来自可口可乐的徐伟军，任命前者为营销总监，任命后者为市场部经理。他俩的加盟为李宁公司注入了新活力。随后，他与意大利、法国的一些著名设计师签约，开始走专业化、国际化道路。与此同时，李宁还聘请专业的咨询公司建立规范的绩效管理体系，请IBM为公司做战略咨询，对业务优势、产业环境以及对公司历史优势进行分析，明确公司今后的发展方向，决定走专业化的发展道路。
经过一系列改革，李宁公司的整体实力和精神面貌得到了大幅度的提升。以人才梯队为例，李宁的创业团队平均年龄不到30岁，93%以上的人拥有大学本科学历，总经理、总监一级的管理人员都有着名牌大学EMBA教育背景。得到新生之后的李宁公司开始朝着奋战了多年的10亿大关进发，最终达到了9.58亿的良好成绩。2003年，李宁公司的销售额终于突破了10亿元大关，达到12.76亿人民币。2004年，这个数字变成了18.8亿元。
在李宁看来，他所要建立的李宁公司是一家有着现代化管理和生产体系的体育企业，而不仅仅是一个用自己名字命名的家族企业，任何有损企业利益、有碍企业发展的制度都必须得到调整或修改，谁也不能例外。无论是他动员亲属退出管理层，还是自己暂停学业，回到公司参与改革，都是围绕着一个目标，那就是让李宁公司变得更加现代化，走专业化、品牌化的道路。
对此，美国思科公司现任董事长约翰·钱伯斯有句话可以作为精彩的注脚：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的唯一办法就是聘用在各个专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉自己要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断地找到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”
适时收手，“让大家记住李宁公司”
进需要勇气，退需要智慧。正如澳大利亚新闻集团董事长兼总裁罗伯特·默多克所说的：“知道出击，更重要的是知道什么时候该放弃。”李宁在管理李宁公司时便遵循着这一原则。
品牌初创阶段，李宁利用自己的名人效应成功地将体育理念带入到品牌当中，迅速地打开了产品的知名度，提升了企业的形象。对于广大消费者来说，李宁就是李宁品牌的形象代言人，其产品具有两重内涵：一是李宁个人所代表的体育精神，二是李宁身上折射出的时代光辉。这一天然优势曾经让无数企业羡慕不已，但是随着时间推移，这种做法的弊端也开始逐渐暴露出来。
须知，一个明星的影响力终究有限，尤其难以持续多年。随着李宁日益淡出体坛，更多地参与到企业的经营管理活动中时，他头顶上的明星光环逐渐淡化，品牌的号召力也因此变弱。更重要的是，人生是复杂多变的，一个人难免会因为纠纷或丑闻而陷入形象困境当中，而企业需要的是健康稳定的品牌形象与发展途径，如果把这些紧密地维系在一个人身上，那么企业的风险就太大了。
为了李宁公司的长久发展，李宁需要不断让出舞台。这一次，李宁不仅把领导权让了出来，就连品牌宣传和形象设计都在不断地淡化自己的个人色彩。这项决定得到了李宁公司管理层的一致认可：公司要减少对李宁个人魄力的依赖，努力打造李宁品牌。
从2002年开始，李宁公司决定“雪藏”李宁。李宁公司一改往日做法，开始聘请一些热门的明星做形象代言人。中国体操队的领军人物李小双，效力于英超埃弗顿俱乐部的李铁，在NBA叱咤风云的姚明，先后成为李宁公司的签约对象。与此同时，李宁品牌也在悄悄地改变，一度由'LINING'改为'LINI'。
李宁公司在营销战略上不断寻找新方式。在李宁公司发展最初的前几年，李宁凭借自己的名人效应，吸收并利用了不少政府资源，迅速提升了产品的知名度，打开了产品的销路。无论是早期进行企业的宣传公关，还是后来获得亚运会的赞助权，李宁长期得到不少政府机关的支持。此外，政府的团体消费也是李宁公司长期迅速发展的一大原因。当然，这也是20世纪90年代中国经济的发展特征。但是这种途径终究不是长久之计，更不用说跟先进的同行们竞争了。
1996年，国家进行宏观政策的调整，团体消费急剧下降，李宁公司的销售出现了大幅度下滑。李宁公司必须用更新的方式、更好的产品来吸引消费者，以取代以往公司过多依赖李宁个人魅力的做法。
李宁由台前转入幕后，推动李宁品牌走上了发展的正轨。如今，李宁牌也逐渐成为时尚的代名词，而在洛杉矶奥运会上一口气拿下三枚金牌的“体操王子”已经成为历史，相比之下，李宁公司更有市场号召力。因此，这时候只要企业运营得当，李宁便没必要跑到台前，亲自担任企业的形象代言人。
从台前转到幕后，李宁并没感到多大的失落，相反，他觉得这对公司来说，是一种好现象，是公司逐渐融入现代市场的一种表现。李宁说：“如果说到‘李宁’，我希望大家还知道这是一位世界冠军的名字；如果说到‘李宁’牌，我希望大家知道这是一个有技术的、有经营理念的、有体育文化的、有成熟商品的品牌。”
在接受媒体采访时，李宁说自己就是一个喜欢自由的人，责任要负，但更喜欢追求爱好。更重要的是，李宁公司如果想要做成国际大品牌，甚至是百年老店，也必须要求他如此做。“我觉得公司不是一天两天的事。假如是赚钱，可能是一天两天的事，做事业不见得这么轻易，不能选择来选择去，只能是找到一个大方向，不断有人加入，不断有人作贡献，不断有人出来，不给大家造成负担，事业就会继续向前走。”“今天我们想做一个能与中国冠军相配的体育品牌，讲良心话，还早。我们看看今天叫得响的品牌：耐克很年轻，也有几十年了，而且这几十年是在商业最发达、人才最聚集、体育用品消费市场最大的环境里发展起来的。阿迪达斯一百年。这么多品牌没有一个是在落后的发展中国家出来的，没有一个是用十几、二十年就能在世界上喊一喊的。假如它已经发展了一百年，其中七十年都是自己在那儿哼哧哼哧做的。所以我们要做的事，说一句严厉的话，是要用生命来做的。不是哪一个人的生命，应该是整个企业的生命。所以要保持企业的生命力、活力，就要有人不断进去，有人不断出来，包括我自己，不会在这里做领导太长久。不是说我不想做这个企业，是这个企业需要我做这个选择。”
从以自己名字命名这个公司，到亲自打理李宁公司，再到逐渐淡出公司，李宁最后选择了放手，让李宁公司沿着现代市场的规律去发展，“最终来讲，是为了这个企业怎么有效率发展，而不是根据某个人来决定”——这或许就是一名企业家所应具备的胸怀吧。
只有冲出亚洲，才能找到市场“蓝海”
在李宁公司的发展历程中，赞助始终是个通灵法宝。赞助亚运会让李宁牌运动服装一举成名，赞助巴塞罗那奥运会则让中国代表队告别了在国际体育赛事上穿外国运动服领奖的历史，在扩大产品知名度的同时，也大大提升了产品美誉度，增强了中国人民的民族自豪感。
随着李宁公司发展得越来越大，李宁的眼光也在悄悄地发生改变：李宁公司不仅要赞助中国体育代表团，也要赞助海外的体育代表团，甚至直接赞助海外体育赛事。另一方面，耐克、阿迪达斯等国际品牌不断涌入中国市场，国内也出起了奥康、安踏等名牌产品，竞争越来越激烈，李宁公司只有像中国的体育赛事一样“冲出亚洲，走向世界”，才能寻找到属于自己的“蓝海”为企业壮大注入新的活力。
李宁决定先在亚洲范围内做个小尝试，东亚的日本、韩国实力雄厚，名企众多，李宁最终选择了南亚作为第一战场。南亚主要有印度、巴基斯坦、孟加拉、斯里兰卡、尼泊尔、不丹、阿富汗和马尔代夫8个国家，南亚八国于1983年联合成立了南亚地区合作组织，其成果之一便是自1984年开始举办的南亚地区运动会。1999年9月，第八届南亚运动会在尼泊尔首都加德满都城举行，这已是“山国”第二次举办大型的体育赛事。在这次赛事上，李宁公司为东道主尼泊尔体育代表团提供了8000套运动装备，成为该代表团最大的赞助商，也因此做成了第一笔对外贸易业务，总额达到53.7万元。
在南亚奥运会上初尝甜头之后，李宁信心大增，开始把目标转移到了来年更加引人注目、竞争也更加激烈的第27届悉尼奥运会上。
2000年的悉尼奥运会共有来自199个国家或地区的10651名运动员参加300个比赛项目，是到当时为止规模最大的一届奥运会。此外，这次奥运会还是20世纪最后一次奥运会，格外引人注目。据统计，此次奥运会共售出670余万张各项比赛门票，售票率高达87％，打破了亚特兰大创造的门票销售82％的纪录，创下历史新高。与历届奥运会相比，本届奥运会转播覆盖的国家和地区数量也是最多的，共有220个国家对比赛进行了转播，而1996年亚特兰大和1992年巴塞罗那奥运会的转播国家和地区分别为214个和193个。