（三）系统性原则
战略问题统筹全局。从横向上看，不只是强调组织某一方面或某个职能部门的重要性，它应该着眼于带有全局规律性的问题；从纵向上看，战略规划是大学基于历史传统，立足现在，面向未来的活动。大学战略规划的制定，是通过战略规划和相关政策来协调大学组织各方面的关系，使整个大学处于最佳的发展状态，是对大学总体力量的部署，也是对全局性指导方针的确定。大学战略规划制定要做到“三个坚持”。一是在制定规划之前，要坚持全面分析大学和学科面临的内外部环境和资源现状，梳理学科发展的历史传统和文化，明确学科发展的未来趋势，确定学校发展目标。二是在规划的制定过程中，要坚持充分吸纳学科建设利益相关者参加，如学科带头人和教授，采用协商的方式，全面吸收来自各方的意见，紧紧围绕学科发展的需要进行资源配置，各个专项指标和规划的确定要围绕学科建设的指标和规划来进行，形成基于学科发展的学校发展战略体系。三是在规划实施阶段，要坚持以推进基层学术组织和广大师生的发展为目的来落实规划任务，制定配套政策，保障各项工作的扎实推进。总之，作为一种决策过程的规划，是通过一系列选择来决定适当的未来行动的过程。这种系列的选择活动必须紧紧围绕学校建设和发展的需要，采取合理系统的方式，对未来作出建议，达到大学发展目标。
（四）差异化原则
差异化能给消费者提供超出产品基本功能之外的特别产品。差异化战略的目的是通过该组织及其产品和服务的优秀形象建立起顾客对组织的忠诚。坚持差异化原则可以为大学赢得生存的空间，形成特殊的人才培养特色和社会服务优势。差异化原则包括两个方面的主要含义：一是大学战略规划要综合自身基础和特点，选择与别的高水平大学不一样的特定发展方向和领域，在一定范围内形成独特的优势，为自身发展赢得空间；二是要坚持“有所为、有所不为”，加强“特色学科建设”。比如加州理工学院的“小而精”战略，卡耐基-梅隆大学的大力发展计算机技术学科，印度理工学院走国际化合作道路等等都是坚持差异化原则的典范。
（五）可操作性原则
战略规划是针对具体组织制定的，用于指导组织未来发展，它既规定组织的发展目标，指明实现这一目标的基本途径，还与组织的管理模式，相应的战术、策略、方法、手段相适应，具有极强的可操作性。我国大学规划的发展目标往往模糊不清，难以考核。一是规划的内容没有落到基层组织，相关部门和学科还是各行其是；二是规划任务与资源配置不能实质地挂钩，基层组织想要实现，但也是无能为力。如果基层学术组织不会因为所做的规划而得到相应的资源保障，当然就不那么容易有认真规划的积极性。因此，我们制定的战略规划必须有利于实施，必须将任务落实到大学的基层学术组织，资源与目标结合，权利与义务统一，通过实施目标责任制来保障大学战略规划的执行。
三、大学战略规划制定的程序
根据体现大学公共性和公共治理模式的要求，制定现代大学战略规划，应该通过共同协商的机制来进行，把战略规划制定的过程转化为统一思想、明确目标、凝聚人心的过程。具体地说，有以下五个程序。
（一）建立决策体系，成立学校规划发展委员会
在制定学校战略规划前，学校首先应建立决策体系，成立学校规划发展委员会。学校规划发展委员会的组成是大学是否具有公共性的重要体现。委员会成员应该包括政府、社会、学校行政、学科带头人、教师和学生等学校发展的利益相关者代表。规划发展委员会基于有限资源的前提和学校竞争发展的需要，寻找各方利益的结合点，平衡协调各方的利益冲突，明确抉择，既要平衡学校各学科对有限资源的竞争需求，使得整个学校都认为决策体系正确地代表并且反映了各学科、利益相关者的要求；又要明确重点，坚持有所为有所不为的原则，明确学科布局和发展目标。当然，决策是非常复杂的，在这个世界没有绝对完美的决策体系，但它保证各方利益都得到了考虑，对各方都会产生某种约束力。
（二）全面分析利益诉求，明确优势和缺点
成立学校规划发展委员会之后，就要充分动员利益相关者提出利益诉求。
1.政府代表根据政府规划，对大学的发展提出举办者意见。政府根据自身发展战略和高等教育的结构布局，明确提出该所大学在经济社会发展中应该承担的主要任务，希望发展的重点学科、人才培养的层次和类型，以及具体支持政策。政府的指导性意见要相对集中体现，而且能够保持相对的稳定性；而不是各个厅局、职能处室仅仅根据自身部门工作计划和需要，就对大学提出不同的要求，相对来说这些要求是不成体系，缺乏系统性和长远性的。如果是这样的话，大学将无所适从，只能简单应对政府厅局和处室的具体指令，而不是长远的战略规划了。
2.社会或中介机构代表根据自身发展利益，对大学的发展提出建议性意见。大学要主动地广泛听取社会各界、企事业单位和相关中介机构对大学学科建设、科技工作、人才培养的意见和建议，掌握市场对科技、人才的需求信息，明确大学各项工作在社会各界中的地位、优势、不足和今后的努力方向。
3.学科带头人提出学科发展的建议。各个学科带头人在全面分析学科的现实基础、历史传统和面临的内外部环境的基础上，综合学科教师的研究偏好，根据学科发展使命、学科知识发展的逻辑等，充分阐述本学科的发展目标和现实可行性。
4.学生代表提出人才培养的要求和建议。学生代表根据就业市场的要求和未来发展的需要，在综合大多数学生意见的基础上提出人才培养的建议和相关条件保障的要求。
学校规划发展委员会在全面听取各个利益相关者要求的基础上，要着重考察学校的现实基础，包括学科方向的凝练情况、队伍结构和水平、平台建设情况、学科成就等，实事求是地综合分析各个学校的优势和缺点，其中包括学科生态环境、学术水平、未来趋势等各个方面，然后还必须细分为需要保持的优势和易受攻击的优势，以及可以被纠正的缺点和那些只能慢慢克服的缺点。
（三）反复协商谈判，明确战略选择和定位
在各方利益诉求全面表达和明确优势、缺点的基础上，全面分析学校的现实资源状况和未来几年内资源的获取预期，明确大学在未来所面临的选择有多大的自由度。根据有所为有所不为和利益最大化的原则，通过各种类型的会议、各种渠道的反复协商、谈判、平衡，综合考虑各学科的发展要求与其他利益相关者诉求的结合程度，最终确定学校的战略目标、学科规划、人才培养层次、服务面向、资源保障体系等。
（四）明确表述和交流，形成规划文本
在确定目标和举措等规划的主要内容之后，学校规划部门就要起草规划的文本初稿，反复征求利益相关者的意见，反复修改，明确表述，加强交流，最终形成规划文本。征求利益相关者对文本的表述，主要意图是让各个学科、全校上下和各个利益相关者都认识到战略对学校发展的巨大影响，明确学校战略规划中各自的定位、任务和要求。加强交流的目的是让战略计划得到学校全体师生的理解，得到他们的支持。在此基础上，形成大学战略规划的最终文本文件。
（五）实施和监控
大学战略规划文本形成后，在实施前有三件事情是必须要做的：一是要将战略目标进一步细化分解成有针对性的、可操作的、可测量的目标和任务，并完全落实责任，明确完成时间、质量水平要求。这需要通过自上而下和自下而上的相互作用，需要经过反复协商、沟通和谈判。二是根据细化分配的任务，合理分配资源，落实保障措施和条件，使建设任务与资源配置紧密结合，确保任务、目标完成的可操作性。三是校内学术和行政单位结合任务制定自己部门的实施计划和年度操作计划，建立目标责任制和考核体系。
年度操作计划要求目标、任务清晰可行，实现目标、任务过程中“里程碑”和时间节点明确，各项任务的责任人落实。各部门和学科的计划必须上报学校规划部门，通过沟通、协商，进一步整合，形成完整的规划实施文件体系。规划实施考核体系的建立，要明确行政部门和学院、学科在落实建设任务时的关系。对行政部门的考核，着重要看其对学院、学科完成建设任务的促进和推动作用。
规划的实施必须进行监控，监控责任必须落实到相关职能部门。建立监控评价制度，确保各项工作有序稳步推进。有效监控的关键是健全和规范的监控制度及有关规划执行情况的信息获取和核实。当规划监控报告指出值得注意的问题时，规划职能部门必须与相关学科带头人、学科教师等一起反复研究、协商，同时提出解决问题的方案。
学校管理层定期评估规划实施情况，并及时对规划进行必要的调整和完善。
（本文获2008年学校中层干部优秀论文一等奖，原载《理工高教研究》2009年第4期）