本章要点
随着经济的发展，社会对物流运输的需求从数量和质量上都有了很大的提高，但我国的物流运输组织和管理技术等仍然显得滞后。本章对物流运输组织进行介绍，从物流运输组织的产生、结构、模式和发展，到物流运输组织模式的设计和选择。即使如此，在选择了一定的物流运输组织模式后，仍然需要物流运输组织模式的协调与优化，这是一个永恒的、创新的过程。本章还对国际上的物流运输组织给予简介，鉴于国际运输代理人和货运代理人在国际物流运输中的地位越来越重要，本章也作了比较详细的介绍。
12.1 物流运输组织概述
1.物流运输组织概述
运输不仅是物流的重要职能之一，同时也贯穿于产品的整个流通过程之中。从原材料采购到产品分销这一过程中，各个节点之间物质实体的联系也是运输，运输不仅横贯了企业的各职能部门，而且越过了企业的边界将上游和下游的企业连贯起来，因此，合理的物流运输组织对于现代物流的发展和竞争能力的提升发挥着非常重要的作用。
随着企业的发展，物流运输活动的组织形式也不断革新，各阶段的组织有其自身的特点。企业在建立物流运输组织结构时要解决的关键问题包括组织结构的选择、定位和定向等，这几个基本问题的正确选择对于企业建立或完善合理的物流运输组织至关重要。由于企业所处环境不同、企业自身特点迥异，并不存在一种适合任何企业的物流运输组织设计方法，不同的企业适用于不同的组织形式，物流运输组织有效性的评估是改进和革新的基础。但是，对于大多数企业而言，建立物流组织存在一些一般的准则和模式。
运输组织结构是为实现物流运输目标而分配人力资源的一种组织形式，其结构可以表现为各种职能和活动间关系的正式框架，也可以只是一种没有正式表达出来的，但可以被组织成员理解的相互间关系，或者是两者的结合。物流运输组织结构取决于企业经营战略，建立一种合理的组织结构和活动关系可能是企业最基本和首要的任务。
物流运输贯穿企业的各职能活动并延伸出去跨越企业边界，将相关企业联系起来，所以，物流运输组织对企业整体经营至关重要。如何给企业负责物流运输的人员以适当的定位，并激励他们之间的合作关系是物流运输组织中重要的问题之—，合理的运输组织形式可以解决物流系统规划和实施中常碰到的成本效益权衡问题，有利于提高供应链的效率。
2.有效组织对物流运输管理的必要性
尽管所有的企业都有一定的运输活动，但物流运输管理对企业的重要性各有不同。
企业中物流运输的属性决定了物流运输组织结构的重要程度。对于许多企业来说，物流运输成本可能在销售收入和总成本中占很大部分，因此必须建立有效的物流运输组织。
(1)协调和分工
传统的组织方式是把企业活动分为财务职能、生产职能和市场职能三个部门。所有的活动对于一个企业而言都是互相影响、相互关联的，把它们分归不同的部门虽然可以使管理幅度合理，促进工作效率，但也容易造成部门之间的冲突。从物流运输的角度看，这三种职能部门的基本目标与物流运输的目标有所差异，这种组织安排可能导致这几个职能部门间物流运输活动的冲突。比如说，运输职能可能是在生产职能下的，库存职责在三个职能部门中都有存在，订货过程与市场职能或财务职能都相关。但市场职能的基本职责是使销售收入最大化，生产职能的职责是追求最低生产成本，而财务职能则是以最小资本取得最大化投资收益。
这些目标间的冲突可能使得物流运输系统不能实现最优化运作，从而影响企业的总体效率。例如，市场部门需要快速运输来支持销售，而由运输部门制订路线计划时，却希望成本最低，销售人员可能承诺给客户本企业不可能做到的物流服务水平。另一方面，生产管理人员可能会要求以累积的方式进行订货，以降低生产准备成本，且有更多的时间来制定最经济的原材料需求量。尽管这些部门间相互妥协可能取得一些进展，但最佳的物流运输成本与服务间的均衡难以实现。为了便于分立的物流运输活动的各决策之间相互协作，需要建立更为合理的组织结构。
(2)权责明确
传统企业中，物流管理的一些重要环节，如运输管理是作为主要职能部门，由市场部、生产部和财务部下面的分部门来单独运作的，这意味着物流运输活动各管理人员分别负责部门活动，如运输经理负责运输方式选择、承运人选择及协商价格等，在组织中，这些经理的上司通常是负责某一地区的经理。运输管理通常作为工厂层次的运营管理的一部分或作为一个销售区域内市场管理的一部分来独自进行的，因此要提高运输效率，就要用高水平的客户服务来支撑。在这种安排下，各物流运输活动分别作为成本中心进行管理，主要目标就是控制支出，很难从系统的角度预计和成功地进行职能间的权衡。即使每一环节活动都达到最低的成本，整个企业的运营效率却难以达到最优化。
为使产品按计划生产、运输并且在必要的时候便于重新计划，物流运输活动的组织结构也应该合理确定必要的权利和责任。当企业的目标集中在高水平的客户服务和客户满意度时，物流运输管理的职责分配就愈加必要。实现一定的顾客服务水平以及所需的服务成本之间的均衡对一个企业的运作十分重要，必须有人总体负责整个产品生产和流通的过程，管理者需要对整个供应链——从原材料到最终的消费有全面认识的能力，这是一项很复杂的任务。在实际的操作中，为了控制与管理的方便，订货处理、运输等职能往往都有专人负责，而协调他们之间的关系也需要有专门的管理人员来负责，只有当从整体上来平衡这些业务活动时，企业才能达到较高的效率。
3.不同类型管理对物流运输组织的要求
不同行业的企业，管理的侧重点有所不同，对物流运输组织的结构要求也是不同的。
对于特定类型的管理，物流运输管理方式不同，它主要取决于运输费用的控制，以及对物流运输服务需求的重要程度。
(1)以原材料管理为中心对物流运输的要求
原材料行业企业的产品是基本原料，这类行业中的企业一般都有明确的物资运输管理部门，一切围绕原材料产品展开物流运输。
(2)以库存管理为中心对物流运输的要求
库存、保管和商品养护是为社会和企业生产与销售提供物质保证的服务性作业。如果按最简单的分类方法，则把库存分为储备型库存和流转型库存。储备型库存对物流运输的要求相对较低。以流转型库存为例，它的特点是：一类是品种多，每次出入库数量相对较少，如商业销售库存。另一类是品种较少，一次出入库数量大，如工业仓库，但两类的共同特点是出入库频繁。这类仓库对物流运输的要求一般较高，对运输车辆、运输时间的保证程度有极高的要求，对运输商品的品种、数量、规格、花色等的准确程度有极高的要求。
(3)以产品分销为中心对物流运输的要求
商品流通行业的特点是以销售为目的的采购和运输活动，这一行业的主要组成者是分销商和零售商等。这些企业没有生产活动，经营集中在销售和物流活动。典型的企业从许多分布广泛的供应商处采购商品并且通常相对集中在较小的领域内零售商品，主要的物流活动有采购运输、库存控制、仓储、订货处理及销售运输等。对这类企业而言，物流运输活动的组织是很重要的。通常采购运输大多由供应商完成，因此，企业的重点是销售运输的组织，这类企业大多发展为现代的物流配送中心。
(4)综合性管理对物流运输的要求
多数制造业企业从许多供应商处购买各种各样的原材料，用以生产价值相对较高的产品。这类企业原材料的获取和成品的分销中都有大量的物流运输活动，这类企业中一部分拥有自营的运输系统，而现代企业大多采用运输业务外包的形式，以保证自身核心竞争力的优势，将服务性的运输业务分离出去。
12.1.1 物流运输组织模式的发展
物流运输组织的发展模式与一般物流组织的发展模式基本相同，这里借助一般物流组织的发展模式来说明运输组织模式的发展。
物流组织模式是随企业的发展而不断变化的，企业在追求一体化物流管理的过程中，经历了一系列可以明确区分的阶段。最初，大多数的物流活动是职能驱动的，结果是采用了按职能部门划分的组织结构，物流活动则分别从属于这些职能部门。组织革新经历职能划分到面向过程的进化，垂直结构逐步转变为集中关键管理程序的水平结构，以一体化过程管理为核心的方式带来了新的组织结构。一体化管理以过程管理为重心，与按照功能分类形成的组织结构不同，它着重于寻求开发作业点与作业过程之间的联系。
1.物流组织发展的历史变革
早期物流管理的方式以职能划分为中心，传统的组织方式在管理思维中形成了定势以后，把物流活动集中起来，建立统一的物流组织这一思想曾面临着相当大的抵制。但潜在的巨大利益和创新精神推动着企业进行组织革新，从而带来了物流组织方式的不断进化。功能集合的进化过程可以分为三个阶段，着重点都是把与物流有关的职能进行组织划分，只是划分重组的程度不同。
(1)物流活动初步归类
早期的企业结构中，物流管理呈现完全分散化的状态，物流活动分散在各个职能管理中，分别从属于传统的职能部门如市场部、生产部和财务部等。最初将物流活动归类出现在20世纪50年代末，这时，人们意识到与物料分配和物料供应有关的活动需要密切合作。开始，许多企业靠一些非正式的组织形式来平衡各个领域的活动，这些非正式的组织形式有建议型及员工的内部合作等。通常的进化模式只是将两个或更多的物流功能在运作上进行归组，而对总体上的组织层次不做重大改变。这样，最初的集合就只能发生在职能部门和组织的直线管理层。在这个最初的发展阶段，很少涉及采购和分销一体化的组织单位。
尽管物资配送和原料管理单位已完全分离出去，但他们仍分别用来集合其相关的功能。当一体化物流的潜力在一个企业中得到确认时，一个或两个统一的运作集中点就出现了。在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务的周围。在制造领域，集中通常发生在原料或零件采购阶段。然而，除了少数例外，大多数的传统部门并未改变，组织层次也未做大的改变。对于大多数组织结构，第一阶段组织的改变只包括了对市场营销和制造领域的功能进行分组。
(2)物流职能独立阶段
随着物流管理带来的好处渐渐被企业所认识，物流的组织变革渐进发展，当整个企业赢得统一的物流运作经验和成本节约的利益时，就开始向第二个组织阶段进化了。这一阶段的企业组织结构中有专门人员负责与物流有关的活动，但通常原材料供应和产品分销分别有专人负责，这使得物流活动之间的协调可以直接控制。
第二阶段的重要性在于物流管理开始具备更高的组织权力和责任，逐渐拥有了独立的地位，开始被作为一种核心能力处理。这样做的动机是将物流定位到一个更高的组织水平上去，增加物流管理的战略影响。为了建立第二阶段的组织，在总的企业组织结构中，必须重新分配功能，并从高层次上给予新的组织定位。这—阶段组织的一个重点在于物资配送和物料管理的一体化开始被许多企业认可。第二阶段的物流组织比较适合加工工业，这一阶段的物资配送或是物流管理可以集中管理，但由于企业把重点放在特定功能的绩效上，客观上缺少跨功能的物流信息系统，所以没有形成完全的一体化物流管理系统的概念。
(3)职能一体化阶段
20世纪80年代初，物流的重要意义和作用越来越受到重视。最初的信念是，如果传统组织内的物流职能能够归类，形成统一的管理和控制，一体化的绩效应该会更便利。
如果所有的物流工作被整合到一个组织中去，通常这些功能将会管理得更好，利益实现的因素会分析得更清楚，并更便于确认最小总成本方案，所以这个阶段的组织结构试图在一个高层经理的领导下统一所有的物流功能和运作。第三阶段组织结构的趋势是物流活动的一体化，包括了原材料的供应及产品分销，将实际上可操作的许多物流计划和运作功能归类于一个统一管理权责下，目的是对所有原料和制成品的运输和储存进行战略管理，以使物流管理对企业产生最大的利益。