“博古论今”
据美国国际数据公司的一项统计，在美国的企业中，每年为职工培训所支出的费用总额高达100多亿美元，而被称为“最佳管理者”的通用公司宣称，通用公司每年的员工培训费用就达5亿多美元。惠普公司有一个关于管理规范的培训项目，仅此一项的研究经费每年就高达数百万美元。这些研究人员不仅研究培训的内容，还会系统研究哪一种培训方式更容易被员工接受。
企业对员工的培训，实质上就是通过后期教育的手段来增加企业这个“水桶”的容量，增强企业的竞争实力。根据美国国际数据公司的统计分析，美国大企业的培训费用，绝大部分是用在那些“短板”员工能力的提升上。
“点睛释义”
何为木桶理论
木桶理论是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。就是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应，一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。
如果我们将木桶的盛水量看成是一个企业的总效益或绩效，各块木板比作公司或团队里的各个部门或个人，那么我们就可以得出这样的一个结论：一个公司或团队的绩效是由公司或团队里的最薄弱的那个部门或个人，即那块短板决定的，跟其他部门没有关系，至少关系不大。
做好绩效分析
木桶理论看起来非常有道理，各个单位，甚至是个人纷纷将它应用到自身实际中，寻找制约自身发展的瓶颈，并努力解决诸如此类的组织问题、管理问题，想方设法使得木桶中的那块短板得以加高。然而，解决企业短板问题，首先要做好企业绩效的性质分析。
水是具有流动的，所谓水往低处流，这就造成了木桶中的长板比短板所高出来的一块是根本没有作用的。但是如果木桶中装的是其他东西，比如是一些固体类物体，其最终的装载量就不一定取决于最短的板了。真正造成短板现象的原因是木桶内所装的物品，而不是我们表面所看到的木桶的最短板。所以要想探讨“木桶原理”，必须弄清楚企业效益或绩效的性质，究竟是否与流体同质，若同质，则原理成立；否则，原理不成立。
不要忽视木桶底部
在谈论木桶原理时，人们总是强调桶壁上木板的作用，认为只要桶壁上各块木板的长度一致的话，其盛水量就能达到最大，而忽视了木桶底的作用。如果一个木桶的桶壁坚固无比，却没有一个坚实的桶底，桶内同样将滴水不剩，情况比短板更为糟糕。
如果我们将桶壁的各块木板看做企业的各个部门的话，则桶底无疑就是企业的领导层或企业的管理体制。领导层的作用是对各个部门起支撑和引导作用的，如果领导层没起到应起的支撑、引导作用，那么企业就会失去前进的方向及动力；如果企业的管理体制存在重大的漏洞，则企业的生存就会成为不可能，那盈利、发展便成为空谈。在企业管理中，我们必须先考虑如何解决企业的生存问题，之后才能考虑解决其他问题。发现企业中存在的关键问题并予以及时解决，是确保企业生存和发展的关键问题。
以前我们谈论“木桶原理”时，都是想当然地认为木桶底绝对是没有问题的，但现实却刚好相反。出了问题，我们更容易向下找原因。出了问题，我们更倾向于向实体找原因，而那些不是完全以实体形式存在的管理制度及制度的执行，却往往被我们忽略。在企业里，木桶底还可能是指企业的用人、育人、创新平台，特别是对于那些老牌跨国大企业，这层含义显得更为突出。
借助外力解决短板问题
解决短板问题，除了加高短板，还可以采取去掉最短板的方法，即把缺口进行靠墙紧贴。如果所去掉的木板的宽度较小且能较好地解决桶壁与墙的衔接问题，就能不漏水，即借助外部力量来解决问题，而“木桶原理”给人一种必须从内部解决问题的感觉。
现代企业专业化程度越来越高，分工越来越细，企业没有那么多的人、财、物资源使它什么都管，且什么都能管好。即使能管好，在成本上很有可能是不划算的。著名企业家余世维博士曾在他的一个讲座里批评青岛啤酒厂自己造瓶盖，因为那些大企业、大公司都会对他们那些不是最核心的部件进行外包，交给那些更专业、更便宜的小公司进行加工，大公司只对那些部件的质量加以严格监督，符合公司的质量要求即可。上面所说的外包就是典型的去掉短板加以靠墙的做法。这样的例子不胜枚举，它在保证企业正常运转的同时，能为企业节省大量的成本，这样也能使企业把主要的精力和资源应用在切实需要加强的刀刃上，而不是加以平分。