第二，上下结合。学年计划、学期计划，是时间比较长的、全局性的计划。制定这样的计划，必须上下结合，调动两个积极性：一是领导的积极性二是教工的积极性。要使制定计划成为教工的自觉要求，使教工感到自己是学校的主人，不是被动地接受任务，执行任务。任何图省事的做法，必然影响教工在“执行”环节中的积极性。
第三，领导决策。决策是管理工作的一项重要活动，是计划工作的核心部分。着名管理专家西蒙说过：管理就是决策。在他看来，管理活动就是对问题、环境、条件、人的主观能动性进行不断地分析、判断和做出决定的过程，他的看法抓住了管理活动最富于生命力的部分。
这里我们先谈谈领导决策的程序。科学的决策要经过一系列步骤，它们有机地联系在一起，被称为决策程序。大体上说，一个完整的决策过程包括明确问题、设定目标、拟定备选方案、评价与选择方案、在实施中追踪决策等几个基本环节。
首先，明确问题。这一阶段是决策的前提，问题不清。原因不明，决策的方回就难以判定。一些管理者爱搞“暗箱操作”，“问题不明决心大’”，十次会有九次半栽筋斗，这一阶段须做好以下几项工作：
①查明问题的范围、程度和特点；
②分析问题原因；
③预测事态发展趋向。
其次，设定目标。设定目标是决策的核心内容，它体现决策者的价值选择、对校内外形势的分析认识，以及他付出代价取得成绩的意愿和勇气。目标是制定和选择行动方案的依据。确定目标要满足以下几个方面的要求：
①要选择正确的价值标准；
②决策目标要有准确性与具体性。
其三，拟定备选方案。科学决策的精髓就是决策者有选择的自由，没有选择就没有决策。只有对一批适合各种不同条件要求。达成不同水平结果的方案进行比较、权衡，才能合理决策。拟定备选方案宜先粗后细。“先粗”是高屋建领地从多种角度设想各种可能的方案，保证方案把各种重要发展前景都照顾到。“后细”是指对已经提出来的方案轮廓细节化，特别是对每个方案执行的后果要仔细考虑。
其四，评价与选择方案。方案选择即所谓拍板，它经过对方案的评价决定哪个方案可以选用。这一阶段有两个问题要注意，一是选择方案的标准，另一个是选择方案的方法。
最后，追踪决策。一个决策并不因为拍板定案、付诸实施而完结，还必须经过执行过程的考验。因为在做决策时，可能会遇到信息不充分、经验不足或情况发生变化等一些负面因素的影响，因此对已经执行的决策必须进一步收集反馈信息，对不合乎实际或被证明存在错误的内容进行修正。
然后，我们再了解一下影响决策质量的若干因素。所谓决策质量，内容大致应包括：决策先进程度、决策的可行程度、决策的效率、决策成本（即决策过程中所付出的代价）。影响学校决策质量的因素既有宏观的社会因素，也有微观的个人与组织因素。这里只从微观上做出分析。
首先，决策者个人特点的影响。决策是决策者的主观世界作用于客观现实的过程，他的个性特点起着重要作用。这里关键的因素包括：
①价值倾向性；
②对有关问题的感知能力和感知风格；
③对备选决策方案评估和决断时的风格；
④经验多少。
其次，影响决策的组织因素。这些因素包括：
①决策群体的影响；
②决策群体中如果存在权力之争，将会降低决策效率，还可能由于不同意见的冲突与制约，将会大大削弱决策的有效性；
③“组织惯性”的存在。所谓组织惯性是指组织中大多数人信奉的价值观、所遵循的行为模式、已有的规章、各种先例等。
（4）制定计划的基本要求。
计划要成为行动纲领，必须具备以下几个条件。
超前制定。学年计划或学期计划，必须在开学前两周拿出初稿，开学前一周向教工宣布。这样做有两个好处：一是便于各单位、各部门根据学校的总计划来制定分计划；二是新学期要有一番新气象，这需要在预备周内，使全校每个成员知道在半年和一年内要干哪些事情，要实现什么目标。这本身就是一种精神力量，一种好的作风。可见，强调制定计划的超前性，是建立正常教学秩序。提高管理效率不可缺少的条件。
目标明确。所谓目标，是指一定时期内要完成的任务。全校有全校的任务，各教研组、各年级、各班乃至每个教职员工都有自己的任务。首先是全校性的任务必须明确，然后逐级具体化，这样才能增强每个成员的责任感，鼓舞和激励群众努力工作。
针对性强。计划要有的放矢，要体现特色，体现在原有基础上的进步。如果甲校的计划同乙校的计划没有什么区别，今年的计划同去年的计划没有什么两样，这样的计划就很难起指导作用。
切实可行。如果计划中的要求太高，就实现不了。而要求太低，必然松松垮垮。所以计划中提出的任务，要实现的目标，必须是经过努力可以达到的。
便于检查。计划不仅要执行，还要检查。从定计划的时候起，就要考虑到计划的执行和检查。凡是不好执行和不便检查的计划，多半是空洞的、抽象的计划。因此计划的内容，既要具体，又要简明扼要。切戒说空话、套话。因为计划不需要讲很多大道理，不需要做理论上的阐述。一般说来，计划应包括的主要项目是：任务要求、完成措施、完成时间、执行人等。
富有弹性。制定出的计划，应具有相当的弹性，或预先拟定出处理不同问题的多种工作方案，以备将来适应形势的变化和发展。
执行
“执行”这个环节，有的管理学论着称之为“组织”、“实行”、“实施”。执行就是把群众组织起来，落实计划。执行是管理过程的中心环节，计划在执行之前只是一种设想。要想完成任务，取得成绩，达到目标，主要通过执行这个环节来实现。
（1）执行在管理过程中的地位。
马克思说：“一步实际行动比一打纲领更重要。”我们评定一个管理人员的工作当然不是听他的声明，而主要是看他实际管理工作做得怎样。我们衡量一个组织机构和一个单位的工作不仅看他们的计划定得如何，而主要是看他们的计划实行得怎么样。可见，执行是管理周期的全过程中的一个中心环节或阶段。它的重要性体现在两个方面。一是与计划阶段比较，它是后继环节，是执行计划的阶段。在这个阶段中，将计划变为行动，使设想成现实。没有执行，再好的计划也只不过是纸上谈兵的东西，说不上有什么实际价值。二是与检查、总结阶段相比较，它是先导环节，是检查的对象和总结的依据。在这个阶段中，将产生实际工作成果和育人成果。学校工作成果是“丰收”还是“歉收”，育人成果是“正品”还是“次品”，管理活动有经验还是有教训，都在执行阶段中见分晓。工作成果的质和量，是做出来的，不是计划写出来的，也不是凭空检查和总结得来的。从上述意义看，执行阶段是管理活动全过程中占时最长的阶段，是管理人员需要花极大的精力去抓落实的阶段。
执行阶段的工作内容是由计划规定的。在正常的情况下，计划中写的就是执行阶段要做的。在计划制定后，只要学校成员“各就各位”，各司其职，按计划规定的工作任务和内容去做就是了。当然，计划中的规定，有的在实践中要做必要的补充，有时要做某些变动，往往不可能没有一点变化。然而不论变化与否，执行阶段基本上应按计划去做，去实践。
（2）执行阶段的管理活动
计划阶段确立工作目标，通过执行阶段成为工作成果。在执行阶段中，管理者要实施有效管理和控制，就要随时掌握动态信息。与此同时，通过信息的输送和反馈，进行组织、指导、协调、激励、教育等项活动。这几项活动相互联系，又各自独立，但它们之间无严格的先后之序。这几项活动是学校管理者应于之事，同时，被管理者也参与其间。执行阶段的各项活动依然是双边的。从时间流向方面考察，执行环节的各项活动在管理周期中占时最长，其间双边活动较多。
第一，组织。执行阶段的组织活动包括两个方面：任务的合理分配和人力、物力、财力的妥善安排。俗话说：“调兵遣将，筹集财物。”其中特别是人力的使用，要选人得当，用人所长，人事相当。毛泽东同志曾指出：“领导者的责任，归纳起来。主要的是出主意。用干部两件事。一切计划。决议、命令、指示等等，都属于‘出主意’一类。使这一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。”如果说“出主意”主要体现于计划环节之中，那么“用干部’则是执行环节中的组织工作。周恩来同志在论述领导者组织正确决定之执行时说：“首先，要经过组织计划和指示的执行之讨论。次之，要慎选人才，负责计划之执行。再次，要组织斗争，来实现党的计划。又次，还要躬行实践，以为倡导。这样，就能从实践中证明党的路线和策略之是否正确和是否需要补充。”这些明确的概括和有条理的说明，对学校管理活动中的组织工作具有指导意义。
组织往往是执行阶段的第一步工作，有人甚至视其为计划与执行两环节间的连接点，是中间环节。然而在执行过程中，组织工作并非局限于起步点，而是贯穿于全程的始终。
第二，指导。学校管理者不仅是学校工作的组织者，而且还应是指挥者。正如导演与演员、教练员与运动员的关系那样。学校管理者在执行阶段应对各类成员的工作给予指导。只有这样，才能促使各类成员的各项工作正常进行，不偏离或少偏离正确轨道，不出现或少出现“力”的浪费现象，争取工作效果的优化。
对各类人员的指导，目的是使人干好工作，而不是包办。有效的管理在进行指导的时候，指点而不说教，帮助而不替代，引导而不强加，批评而不压制，从而能使被指导者在接受指导之后提高积极性，自觉、主动地去继续工作。
对各类成员的指导，可以是个别进行，也可以是在一定范围内面向群体进行；可以是管理者直接进行，也可以是通过介绍成员中工作优异者，借助树立典型的方法进行；此外，还应提倡学校成员间相互学习，相互帮助。总之，不同的问题和对象，要用不同的指导方式，整齐划一的模式往往是无效的。
第三，协调。协调是为了完成计划和实现目标，对各项工作及各位人员的活动进行调节，使之同步，互为依托。
学校的各项工作虽然都经过计划安排，但是由于各个部门和各个工作人员的任务、利益、环境及能力、性格、认识等条件各不相同，因而在活动中的矛盾冲突及不和谐在所难免，因此就会导致效率下降乃至破坏目标实现。协调的目的就是要减少矛盾，把内耗降到最低的程度。协调要遵循以下几项原则。
全员参与的原则。必须使所有人都了解学校的目标、计划及与其他人员的工作关系，树立与他人配合工作是自己的职责而不是额外负担的观念，从而自觉、主动地搞好协调。
有效沟通的原则。沟通是进行协调的基本手段。所谓有效沟通，一是要有效能，即能够达到所要达到的目标；二是指有效率，即能够迅速实现协调的目的。为此，要注意把握以下几个方面的问题：
①沟通目的要清晰，对通过沟通希望解决什么问题必须心中有数；
②信息表达应当清晰无误；
③注意沟通的技巧，比如语言的恰当运用、说话分寸的掌握和时机的选择，善于倾听沟通对象的陈述等；
④对信息沟通的效果进行追踪检查，及时反馈。
及时协调的原则。在制定工作计划时就应该考虑各项工作会有什么协调关系，并提前拟定方案和措施。在执行计划过程中管理者应对可能发生的问题保持警觉，一旦发现问题就以适当的方式迅速处理，不要等问题堆积如山再采取行动。
连续性原则。要追随工作的发展不断协调。
直接接触的原则。这里涉及两个方面：一是管理者在协调各个部门或各个人员的工作关系时，一般情况下应与被协调者直接见面，与对方交换信息和意见，这样不仅可以保证信息准确，而且可以在深人解决思想和现实问题的基础上妥善协调，特别是在关键问题上，直接接触使协调更加确定，避免节外生枝而延误时机；二是尽可能使几方被协调者直接见面，这样既可使意见摆到桌面上来，又可以使当事人进行情感上的交流，而情感沟通往往比认识协调更具有意义。
第四，鼓励。在执行阶段，要使学校成员持续地按原定计划从事某项工作，并保持和不断提高积极性，除了必要的规章制度之外，就是采取各种鼓励和激励手段。鼓励如同前几项工作一样，是贯穿在执行阶段全程之中的，需要管理者适时地、有针对性地采取鼓励措施。学校中的鼓励措施，有精神方面的，也有物质方面的。其中，表扬和奖励是常用的方法。在掌握上，学校管理者应态度公正，分寸得当；应同学校成员共商决定，切忌独断专行；应注意不同对象特点，考虑学校成员的需求水平；应把精神和物质两方面因素结合起来，既不能单纯“向钱看”，又不能“说空话”、“空许愿”。此外，学校管理者的关心群众、以身作则的态度和作风，往往也是一种激励因素。鼓励的结果应是学校成员积极性的提高，形成一种团结向上局面。