伟大的使命催生卓越的战略！伟大使命的实现需要卓越战略的落地！
而卓越的战略就是对于发展而进行的一个系统的思维过程。
从一个自发闯入化肥领域的小弟，成长为一个有着强劲发展势头的龙头企业之一，这不是一个偶然的过程，而是一个自觉的过程，更是一个由使命感催发的新征程！系统化的战略思维是引导中海化学不断成长的马达。
当然，几乎有些规模的企业都有自己的战略与规划，尤其是大中型国有企业，每5年都会花费大量精力和人力编写企业的中长期发展规划。但是，我们发现，中海化学的战略设想有着鲜明的特点：
第一，立足点的不同。很多企业，包括大中型国有企业，在确定发展规划时，仅仅将国家相关战略作为规划的背景看待，而中海化学的战略设想是以国家的战略（能源安全、粮食安全、农资安全）为基点展开的。也就是说，中海化学的战略规划从本质上看，是与国家战略紧密相连的，甚至可以说是国家战略的企业体现。这恐怕是一般民企做不到的，即使在一些具有垄断性特点的央企里也不一定体现得如此充分。进一步而言，中海化学的战略思维不完全是一个纯粹企业的狭隘视角，而是具有全球眼光、并胸怀社会责任感的大视野。
第二，着眼点的不同。一般情况下，企业，特别是一些传统的大中型国有企业，在进行战略规划时常常因主要领导者的任期问题而更着重于5年内的短期经济业绩，笔者称之为规划，有的学者称其为运营策略，其实很难用“战略”这个词来概括；而中海化学的战略设想却是一个考虑国家资源安全的长远战略，这一战略设想已经远远超出了一个管理者对于自身任期的关注，更体现了具有长远眼光的企业家及新一代国企管理层的使命感和不凡胸怀。
第三，价值观的不同。一般情况下，传统的国有企业在明确战略设想时，要关注社会效益和经济效益的结合，甚至在个别情况下确保社会效益的实现，某种意义上讲，这也体现了国企的性质和价值。不过，中海化学作为央企控股的上市公司，在以国家战略为导向的战略设计中，并没有用一种狭隘的社会责任来诠释自己的行为，而是以国家战略利益为基础，兼顾了各类股东利益、各层次员工利益、其他相关者利益（特别是农民及合作者）的共赢社会责任。
香港证券监管当局给予的各种荣誉，表明中海化学是内地在香港上市公司中最为遵守规范、最受股民欢迎的上市公司之一。中海化学的有关管理者开玩笑：“香港监管当局授予我们的是最听话公司，我们在他们眼里是典型的好孩子。”即使如此，董事会每次开会都强调遵守规范、维护各类股东利益的必要性。
这才是国企领导者真正的大气人格和战略思维。
傅成玉就海油系统内的企业战略问题曾经说过：
“制定好企业发展战略和规划，一个重要的基点是对于国有企业肩负的责任要有全面的认识和正确的理解。”
基于这样的责任意识，化肥产业成为中国海油“十二五”的主要战略规划内容之一，中海化学承载了中国海油发展化学板块的任务，而且还要力争成为国内化肥领军型企业、成为全国领先的化肥生产商和农化服务商，也就是要为国家发展现代农业发挥一个中央骨干企业应有的作用。
中海化学对于战略的理解及战略设计的特点正是这一原则的重要体现，这可能就是我们所称的新国企在战略方面的代表特征吧！
2007年，国内一位著名的经济学家针对成为新关键词的“新国企”说，过去，是民营企业一不留神就赚钱，现在是国有企业一不留神就赚钱。言语之中，对于新国企的称呼并不太认同，因为不管他们的股东大会如何构成，其所处的行业大多都是依靠着强大的垄断资源优势。可是，中海化学这家新国企进入的恰恰是“什么时候都是一不留神就赔钱”的传统行业——化肥领域，而且是靠自己的努力占据了业内的关键位置。
与中海化学接触很深的一位学者认为，战略的选择决定了中海化学的命运。
客观地说，中海化学的战略设计有一个从自发到自觉的过程。一位战略学家认为，真正的战略应该是为了创建一个定位，而中海化学的战略核心恰恰就是给化肥行业企业一个长远而系统的新定位。
出生是偶然的，但成长是必然的！
如果中海化学的战略得以实现的话，中国的化肥领域将发生巨大的变化。
1.战演变略缘起：中海化学发展战略的
如果说当初选择进入化肥领域有一定的被动性，那么，中海化学10年的持续发展则肯定是系统化战略思维的产物。
化肥是个大家都知道重要得不得了、但一般人却不愿干的行业，因为行业的平均利润比较低，诸多大型化肥企业（包括上市公司）连续亏损。如果不是国内的法规和政策限制，不少大型的国有控股化肥企业已经不知道会被卖给谁了，而一些大型的民营化肥企业日子也不好过。
“一条弯弯曲曲的河流
前进、后退、迂回，
总能到达
要去的地方。”
这是诺贝尔文学奖诗人帕斯的名作《太阳石》的结尾诗句。
一家企业领导人不可能（不管你的规模有庞大）控制市场的变化和政策趋势，但是完全可以控制自己的思维、态度和行为模式。
“没有憋死的牛，只有愚死的汉。”
这就是战略行为产生的心理前提：你改变不了环境，但是你可以根据环境和行业的变化做出你的选择，开拓你的道路。
当然，中海化学的战略并不是一开始就成型的，更不是一开始就成体系的，而是在实践中逐步完善、系统并最终在2005年前后明确下来的。正是毫不动摇的使命感，使得中海化学在成立10年来，随着企业内外部各种形势和环境的不断变化，一直坚持不懈地调整和完善着自身的战略定位和措施。
思路决定出路，理念决定格局
使命感并不能直接演化为战略，它首先影响人的思维，而发展战略的确定、调整、完善过程，就是一项决策者创造性思维、领导力展示并使得既定战略设想与现实更加紧密结合以解决生存与发展问题的实践过程。
用彼得·德鲁克的话说，就是：
“现代经济需要的是一种企业家社会，即源源不断地创新精神和企业家精神！”
当谈到何谓企业家精神的时候，他的结论是：
“企业家精神既不是科学也不是艺术，而是一种行动，一种高超的思维过程，它的根本存在于概念和理性之中，而不是仅仅靠直觉！”
纵观成长的脉络，我们发现：中海化学的发展速度远远超过了行业的平均速度，实现了根本性的转变。这种转变正是中海化学战略思路形成和系统化的过程，它背后蕴含着一个简单而深刻的道理，那就是“思路决定出路”。
德国哲学家叔本华说过：
“事物不会直接影响你，是你看待事物的方式影响你。”
这就是说，思维才是决定人的行为的根本要素。
思路是一种思维方式，是人们在实践中通过分析、综合、判断、推理等形式认识事物、解决问题的轨迹。西方有一名言：
有什么样的思想，就有什么样的行为；有什么样的行为，就有什么样的习惯，有什么样的习惯，就有什么样的性格；有什么样的性格，就有什么样的命运。
管理者的思路决定着企业未来的发展方向和策略，最终形成比较系统的战略路径，从而影响到企业的生存状态与命运。在企业发展过程中，面临低谷和困境时，有思路就有出路，柳暗花明；若遇高峰和坦途，有思路就有更大的发展，海阔天空。
思路决定出路是一种追求固有经营模式下的突破。
20年前，在北京的中关村有多少与联想公司进行竞争、甚至比联想公司更有名气、规模更大的企业，现在，他们的名字随着他们自身的消失而被人淡忘了，即使其中有些企业今天还存在，但是他们的发展势头也不复当年，无法再与联想公司比肩。
为什么？
因为联想公司创始人柳传志有一句如何做好企业的三段论名言：
“定战略、搭班子、带队伍。”
他把定战略放在了企业生存的发展的第一位。
优秀企业与平庸企业的根本区别就在于它们的领导者能否有超前而创新的思维，是否能够主动寻找到成功的好思路。优秀的领导者不断思考，积极创新，根据环境的变化不断修正和完善企业的发展思路和发展目标；而平庸者才只会墨守成规，最终成为市场竞争中的落伍者。
面对纷纭复杂的市场竞争环境，针对深具不确定性的国家宏观政策，企业领导者能够作出正确的决策谈何容易。中海化学的掌舵者，以开阔的思路、清醒的头脑和敏锐的洞察力，基于长远的国家战略，不断审视公司的发展战略，对中海化学成立以来制定的发展战略及执行效果，对存在问题、面临的挑战和风险进行了系统性分析，逐渐明确了真正的战略目标。
公司的一位高管介绍说：
“公司有一个非常完整的战略体系规划。我们在2004年提出，在全国甚至全球收购资源、收购企业。这也是绝大多数企业的发展道路。但我们提出了4个原则：其一，政策要符合国家的方向；其二，拿到符合企业发展战略的资源；其三，选择全球一流的生产技术，保证企业拥有技术领先性；其四，企业要有改善空间，安全环保都必须符合国家要求。在具体操作上，我们也有规则：一是继续瞄准获取资源的目标，二是采取相对灵活的合作方式去把握机遇，三是集中力量快速突破。”
正是这4个原则和3项规则使得中海化学在战略路径的选择和战略的执行过程中显示出自己独有的特色。
美国著名领导力专家诺埃尔·蒂奇和沃伦·本尼斯在他们合著的《决断》一书中有一个著名的论断：
“没有正确的决断，一切都没有意义。”
确实，决断错了，就意味着选择了错误的方向，再执着地坚持只会越做越远。
其实，这并不意味着一个企业领导人的每一个具体决断一定都是正确合理的，但是他们都应该是不断修正自己、调整自己，并不断思考与反思的人。
有人说，擅长战略思考的人与普通人的思路不一样，他们善于捕捉别人看不到的非常珍贵的“珠宝”，他们喜欢挑战传统的观念，不受行业中某些惯例或潜规则的约束，能够建立起适合自身组织的发展路径，将它与别的组织区别开来，因此，创造性的思维活动是创造性理念的前提。
巴菲特对此有着极为深刻的体验：
“习惯的枷锁轻得让人察觉不到，可要摆脱它的时候，它却坚固无比。”
就个人而言，思路决定出路，观念决定贫富；就企业来讲，思路决定出路，理念决定格局。
思路有多宽，理念就有多新，格局就有多大，企业就有多强！
有了国家战略的基石，企业战略就有了与众不同的格局；有了强烈的事业心和责任感，就有了清晰而正确的思维。
生存之战：中海化学的战略“自发”
生存，几乎是一切战略设计的原点！
勾践为了生存，有了卧薪尝胆而一举灭吴的谋略计划！
刘备为了生存，有了采纳诸葛亮“三分天下”战略的历史长歌！
中国企业为了生存，有了与海外对手进行各类竞争的规划与设计！
面对激烈的市场竞争，为了生存，为了争取主动，为了能够持续发展，中国海油不失时机地提出了上下游一体化发展战略，由此也才有了海洋石油化肥项目和中海化学。
10年前，略显弱小的中国海油下游产业一片空白，中海化学最早开始了中国海油的下游产业试水。
可以说，作为中国海油下游产业支柱之一的化肥项目建设者，中海化学被“自发”地推到了行业价值链的前端，并从此义无反顾地走上了创业之路。
当时，中国海油的化肥项目一直为生存而战，筹建项目组根本谈不上战略，目标就是生存下去，直到与富岛化工的成功结合，才使得中国海油化肥项目出现转机。此时，中海化学在海南省西部发展天然气深加工行业得天独厚的优势才得以充分展示出来：
南海有200万平方公里的海域，石油总资源量为55.2亿吨，天然气总资源量为12万亿立方米，储量丰富、成本低廉；符合海南“工业强省”和“洁净能源”的双重标准；已经有富岛化工所奠定的行业基础，采用国际最先进工艺，有技术优势；运输较为便利等。
据此，以中国海油下游发展战略构想为基础，中海化学领导层开始由以生存为目标的单纯想法转变为以发展为导向的系统化思维，形成了相对清晰的战略意识，其突出的标志是公司明确制定了“七个第一”的战略方针：
即以建设规模化、现代化、具有竞争力的化肥生产基地为目标，以国内外市场为导向，以产品品牌为核心，以资本保值增值为目的，争创国内同行业生产规模、技术工艺、管理效率、产品质量、成本优势、市场价值、售后服务等“七个第一”，实现科技、管理、人才、资本四结合，努力开发商品市场和要素市场，走产业链发展道路，把企业做强做大，努力实现总公司下游发展战略，打造具有国际竞争力的化肥生产航空母舰。
尽管有了系统的思路，也形成了像样的战略规划，但是，生存仍然是第一要务，毕竟中国化肥领域是一个充分竞争的行业，中海化学则是化肥领域的后来者，尽管背后有中国海油的品牌光环，但自身的实力还是比较薄弱的。
初生牛犊不怕虎，立志改变行业现状的中海化学为了以最快的速度在化肥行业生存下来，开始了一系列的项目建设，在收购富岛化工的同时，准备建设东方—洋浦—海口天然气输气管道，并收购了洋浦电厂；为解决化工基地产品运输出岛的瓶颈问题，重组八所港——公司计划用3~5年的时间建成集化工生产、管道输气和天然气发电为一体的综合性国有大型企业。
这一系列动作显然不仅是生存的需要，更是让人们看到了这个新国企对于成长的渴望，对于自身使命的本能追求。
成长总要付出代价的。有的时候，越希望成长得快些，越是欲速则不达。这大概就是诸多企业在多元化扩张中栽倒的心态方面的基本原因，年轻的中海化学也没有例外。
成立不久的中海化学为了能够快速长大而积极探索，其直接体现就是第二个战略阶段，内部人士将其称为“两翼齐飞”，即化肥和化工的双重推进。
化肥市场具有周期性，利润也不高。为了实现利润最大化，中海化学管理层在考察了诸多同行后，提出不仅要做化肥，还要发展化工，因为化工利润较高，用化工的利润去养化肥，名为“以化养肥 ”。不过，中海化学的领导层在常年海上平台工作过程中培养了良好的风险意识，同时也形成了良好的战略管理习惯。
杨业新说：
“中海化学每年都有战略务虚研讨会，在会上会形成一些思路，并进行充分的沟通，确保战略决策和执行的合理性。”
实践的决策是谨慎的，执行过程是理性的，当看到别的企业化工产品没做好，出现大面积亏损的时候，中海化学领导层也意识到这种向非自己特长领域扩张的路径显然与公司的资源能力、管理能力不十分匹配，持续扩大可能会殃及公司的核心业务和主业利润，领导班子由此果断地选择了放弃。
对于那个时期的经历，一位班子成员深有感触：
“最令人印象深刻的是，当年山东有一家大型的民营化肥企业让我们兼并，班子里几个人都对这家企业动了心。这家企业前些年经营还可以，只是现金流出现了问题，给我们的条件也比较优厚。一旦兼并成功，我们当时的生产规模就可能翻一番，太有诱惑力了！结果提交董事会讨论的时候，董事会里有人对此提出强烈质疑，部分独立董事也表示反对，认为离开了中海化学的核心竞争力。如果这家公司的真实状况不如报表和看到的那样好，而且又不是公司能够控制的经营状况，这个天上掉下的馅饼就可能变成一个大大的陷阱！结果，董事会和班子里争论得很激烈，甚至到了脸红脖子粗的程度！最后，还是多数战胜了少数；数据战胜了愿望。我们没有贸然兼并。”
笔者问：
“后来，那家企业如何了？”
“被另外一家大型农化企业兼并了，状况不太好，到现在还没有盈利。我真有点心有余悸。”
看起来保守的一个决断动作，让人们看到了中海化学决策层的理性之光。
归核之悟：中海化学的战略“自觉”
成立初期的中海化学，只有海南的一套装置，还并没有形成真正意义上的战略规划，要发展，只有多做项目。
长期担任基层领导的杨业新本就非常重视公司的规划，自2003年8月到中海化学上任，他一直在思考这些问题。随着2003年年产80万吨大颗粒尿素的富岛二期成功投产，2004年内蒙古天野化工的收购（正式收购在2005年12月，前期为托管状态），中海化学有了两个化肥生产基地、3套化肥生产装置。产能提升，规模扩大，中海化学开始了战略规划工作。但是，视野局限的企业自身很难形成清晰而长远的战略认识。
随着几年的实践，中海化学管理层对化工行业、化肥领域、公司本身的优势与劣势有了更多的认识，特别是他们深入地研究了解国家战略及中国农业与化肥现状之后，似乎发现了其中的“黄金”。
战略，首先是定位。定位，首先就是选择一个合理的行业或者行业里比较有特色的产业，抑或是产业里有特色的环节。富有使命感的中海化学决策者看到了化肥行业蕴含的社会价值，大胆地对战略进行了调整，开始实施归核化战略：
回归化肥主业，特别是高端化肥领域，兼营相关的化工产品。
归核化战略是美国战略管理学家克里斯·祖克提出的新概念。所谓归核化，是指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业，保持适度相关多元化。
多元化经营是企业常用的经营战略之一，具有扩大经营范围、降低经营风险的优势。但是多元化经营可能使企业在各个领域都缺乏竞争力，最终导致经营的失败。所以，做强主业非常关键。
与其他企业不同的是，一般企业的归核战略主要是基于自己最为擅长的领域，而中海化学的归核则不仅仅是关注自己最为擅长的主业领域，更是发现了主业领域中被同行们忽视或者不愿正视的价值空间，即所谓化肥“红海”中的“蓝海”。考虑到，这一价值空间是以环保为基础、以推动农业转型为愿景，笔者称之为“绿海”。
在归核战略的引导下，中海化学于2005年重新提出了公司的发展定位和目标，即：
“以天然气深加工为产业链，以富岛公司为平台，以经营效益为前提，以国内外市场为导向，以产品品牌为核心，在5年内建成规模化、现代化、具有国际竞争力的国内一流天然气综合化工基地。在此基础上择机向磷复肥和煤化工领域拓展，依托多种资源，力争成为国内化肥行业的龙头、化工行业效益最优的资源转化型企业。”
按照中海化学领导层的解读，该战略有两大引擎：
第一引擎是获取资源。缺乏足够的资源，就像房地产企业缺乏了土地、化肥化工行业缺乏了资源的支撑，就等于缺乏了竞争的底气。煤炭、天然气、磷矿、钾矿是发展化肥的基础性资源，资源依托对化肥板块的长远发展及保持持续竞争力十分重要。
杨业新谈到这个问题时说：
“煤炭资源方面，由于发展天然气化肥受到限制，煤炭已成为氮肥的主要生产原料，但获取适合投资建厂的资源难度越来越大，我们必须努力争取；磷资源方面，国内磷资源主要集中在云、贵、鄂三省，且90％为中低品位矿，五氧化二磷（P2O5）含量在30％以上的富矿将在不久的将来面临枯竭，合理开发、充分利用中低品位磷矿是未来的发展方向，突破选矿技术瓶颈、降低选矿成本将成为提高竞争力的必然选择；钾资源方面，国内钾资源集中在青海和新疆，钾肥极限产能难以突破500万吨，而全国钾肥的年消耗量在1000万吨以上，进口依存度长期在50％以上，钾资源既是化肥企业必备的产业资源基础，更是国家战略性资源，必须千方百计寻求突破。”
第二个引擎是坚持高端发展路线。这是中海化学与大量化肥化工企业不同的战略选择。
当我问及中海化学为何做出如此选择时，坐在北京总部办公室的杨业新看着窗外北三环车水马龙的景象，不无忧虑地说：
“国内的化肥生产就像这熙熙攘攘的马路，看起来很繁华，其中隐忧不少。当前国内氮肥和磷复肥产能严重过剩，大多数企业规模小、能耗高、污染重，与国家上大压小、节能环保的产业导向相悖。氮肥方面，国内氮肥产能已超过6000万吨，氮肥需求约5000万吨，产能严重过剩。从产能结构上看，大氮肥只占1/3，其余为中小氮肥，上大压小，逐步淘汰落后产能是必然趋势；磷肥方面， 产能过剩更加严重，磷肥DAP产能约1300万吨，需求约600万吨，MAP产能约1400万吨，需求约700万吨，但真正大规模、有资源依托的磷肥企业数量非常有限。只有矿肥一体、技术领先的企业才有竞争优势。”他话锋一转，“如果我们随波逐流地进行化肥生产，不仅会有出路问题，也违背了我们国有企业从事这个行业的使命。我们必须走高端路线，目标不是占领高端市场，更不是仅仅把化肥卖给农民，而是通过这种方式真正推动中国农村的现代化。”
由此可见，作为一个完全出生在市场化经营环境中的企业，中海化学不仅具有强烈的市场竞争理念、完全市场化经营的模式，其更为与众不同的关键特征在于，它的选择完全契合了国家农业转型和新农村建设的战略路线。
农业、农民、农村，成为中海化学战略体系的关键词，更成为中海化学战略思维中的价值“蓝海”。
党的十六届五中全会和国家“十一五”规划提出了加快经济社会发展的新任务和新目标，其主要内容包括转变经济增长方式，建立资源节约型和环境友好型社会，逐年加大对农业的资金投入，并在政策上给予倾斜，建设社会主义新农村，加大科学技术的自主创新，用科技创新促进经济社会的可持续发展等。纵观化肥行业，从生产组织到产品营销方面都在发生深刻的变化，科学施肥已被国家提到重要议事日程。
中国海油领导层高度关注化肥业务。傅成玉在2006年的工作会报告中，将化肥板块列入“十一五”期间八大重点发展板块之一，并要求化肥板块要形成一定的市场主导能力，力争跃居中国化肥行业龙头地位，为建设社会主义新农村贡献力量。
显然，这已经不是一般意义上的企业战略要求了，其中蕴含了央企应具有的社会责任，这恰恰是新国企的价值所在。
由于种种原因，这个集中度低、自律性差的行业不仅未能推动农村的现代化进程，反而导致了农村环境污染的日益严重、农民的不信任情绪日益增加。
而中国海油的化肥行业“野心”正是运用央企的公信力优势和资本优势，整合化肥行业，从而为中国的新农村建设和农业的现代化服务。新国企中海化学也就是在这样的格局下接过了重大的责任旗帜。
根据这一要求，中海化学于2006年对公司定位进行了战略性调整：作为中国海油下游发展战略的执行者，中海化学将坚持科学发展观，大力发展化肥产业，积极开发化工产品，通过科技、管理和服务创新，在5年内发展成为规模化、现代化、对中国农业发展具有较大贡献的化肥生产运营商和化工行业效益最优的资源转化型企业。
这一定位确立了“抓住国家化肥产业结构调整的机遇，利用自身优势推动化肥行业集约化生产和科学施肥变革，为社会主义新农村建设贡献价值”的化肥产业发展思路。
为实现上述目标，中海化学构建了完整的战略支撑体系，即：“一个基本策略，两种发展方式，三个核心竞争力，四条并购标准，五项发展原则，六大实施战略”。
“一个基本策略”即：资源国际化、市场本地化。
“两种发展方式”即：内延式发展、外延式扩张。
“三个核心竞争力”即：供应可靠及有成本优势的资源，知名的品牌及可控的服务和营销网络，秉承“海油文化”的员工团队。
“四条并购标准”即：一是必须符合公司发展战略，二是拥有成本优势的资源，三是财务状况可得到改善，四是有助于市场布局。
“五项发展原则”即：坚持科学发展观，节约资源，保护环境；以化肥为主业，适当进入相关化工领域；规模、技术力求达到国际先进水平；关注持续效益，控制各种风险；突出主业，不搞副业。
“六大实施战略”即：成本领先战略、品牌优势战略、科技驱动战略、管理优化战略、资本运营战略、人本文化战略。
战略清晰了，使命感就有了务实的意义，公司的发展思路也就清晰了；思路清晰了，发展的力量就喷涌而出。
2007年，中海化学抓住机遇，加快发展，全力打造以化肥为主业、兼营相关化工产品，在国内外有影响力、竞争力的化肥产业旗舰。然而，到底怎样才能算是旗舰企业，怎么做到旗舰？这些概念仍然非常模糊。
为了让战略深入人心、获得共识，中海化学经常会有战略研讨会，对已确定的战略思路进行沟通，并对出现的问题进行调整，以便符合目标的要求，增强广大干部群众的信心。正是在这样的反复“较真”过程中，2009年初，“领军”二字代替了模糊的“旗舰”：突出发展化肥主业，建设国内化肥领军企业，服务现代农业发展。
而正是“领军企业”的定位，使得中海化学义无反顾地走向了服务现代农业的前沿。从此，传统的化肥领域多了一家具有强烈使命感的新国企。
引领之旗：中海化学的战略“修炼”
作为国企领导者，肯定要考虑收入规模有增长、利润有增长、资产规模有增长，中海化学考虑得更长远。我们在调查研究中发现，中海化学的战略设想及战略路线图都是超出任期的思考，领导者在完成任期绩效指标的同时，花费了大量精力思考公司更长远的事情，甚至思考整合行业的事情，不少人会认为，这样的领导者太傻，哪一天到点退休了，这些事情与你有何关系？其实，这也是很多人对国有企业是否能够持续发展的担忧。
当我们问及这样的问题时，中海化学的领导者微微一笑：
“我们只想为中国的农业做点事，为中国的农民做点事，毕竟中国还是农业的大国，农业没有实质性变革，中国的现代化就是泥足巨人。”
可能是巧合，当中国的GDP总额在2010年8月超过日本，成为世界第二的时候，不少海外媒体在发出惊叹的同时，其中也有不少认为：中国仍然是一个泥足巨人，因为它的GDP平均值排名很靠后，还有很多人仍处在贫困线下，而这些人几乎90％以上是农民。
美国著名的未来学家约翰·奈斯比特在他著名的《定见》一书中强调，中国的“外围就是中心”，也是因为他看到了中国经济的结构性矛盾，并提出：中国确实在分裂，但不是政治上的分裂，而是经济和区域的分裂。
如果从这个角度看，中海化学力图“引领”我国化肥行业发展就显得令人尊敬了！
当然，雄心壮志化为现实需要企业强大的竞争力进行支撑，而企业的竞争力主要取决于企业家的战略修炼。今天和未来的中国企业家，必须能够做好战略上的抉择，塑造出企业的核心竞争力，善于分析和把握企业的战略环境。如果中国的企业家在战略定位、战略境界、战略思维、战略运营、战略底蕴等方面的修炼不到家，将会有相当多的中国企业出现战略问题，爆发企业灾难；如果中国的企业家不善于分析环境，不能把握时代的特点，企业就会迷失方向，遭遇难以预料的结局；如果中国的企业家不懂得利用资源、开发资源和整合资源，中国企业的能力、尤其是核心能力就不会培植起来，即使培植起来了也难以巩固和发展。
中海化学的领导团队一直在进行着战略修炼，致力于自身的转型和提升，始终立足自身实际情况，深化对行业的认识，领会贯彻中央精神、探寻行业发展趋势，提升企业价值理念，努力寻求发展机遇，从战略高度对化肥业务的发展进行谋篇布局，引领企业健康、持续、理性发展。
通过对化肥行业特点、企业价值使命、行业发展趋势、宏观经济形势、自身优劣势的分析和评估，最终得出结论：中海化学必须坚定化肥板块的发展目标不动摇，突出发展化肥主业，加快发展支撑主业的资源配套业务，谨慎规划发展相关化工业务。
企业有时就像参加铁人三项赛，即在路线、能力和信念上都要有出色的表现。“路线”指的就是企业是否可以找到一个成长的“路径”，要找到这个市场，不仅要有足够的洞察力，更重要的是要对未来有所掌控，随时可以做战略性的调整。同时，还要提升自己的核心“能力”，看自己擅长什么做什么。
中海化学的领导者正是在战略实施过程中不断改进发展策略、完善发展思路，逐渐认识到自己的企业擅长做什么，应该做什么，并坚持不懈地思考，由此，中海化学才能在新一轮的竞争环境中赢得发展空间。
2.战略定位：打造行业领军型企业
经过不断的探索，中海化学最终形成“打造国内化肥行业领军型企业”的战略定位：
以化肥为主业、兼顾相关化工产品，通过科技、管理和服务创新，积极参与构建新的科学施肥体系，在近期内发展成为规模化、现代化的化肥行业领军型企业。
愿景：打造化肥行业领军企业
愿景是指企业的长期愿望及未来状况。它体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。
世界上优秀的企业都有自己的愿景。比如，苹果公司——让每人拥有一台计算机；华为——丰富人们的沟通和生活；联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。这些美好的愿景激励着企业不断向前发展。
与这些看起来令人兴奋的愿景相比，中海化学的愿景——打造化肥行业的领军型企业看似有些平淡，但实际上却是最具有挑战性的，因为它力图引领的行业是一个竞争早已过度的行业，它要服务的目标对象是一个购买力最弱的群体。
这就是中海化学的独特价值取向！
从化肥行业的一颗新星，逐渐成长为化肥行业的主力。愿景一直是中海化学的导航灯塔。为了实现自身的战略目标，中海化学制定了一系列的实施策略。2001年收购富岛化工后，围绕富岛化工又进行了一系列的项目建设，涉及管道运输、天然气发电、年产80万吨大颗粒尿素的富岛二期等；2005年收购年产52万吨尿素、20万吨甲醇的内蒙古天野化工，开始建立内蒙古化肥基地；2005年，收购八所港，开始了港口规划建设；2008年，整合了中化建的化肥企业大峪口化工和中阿公司，这是两个著名的复合肥企业，大峪口化工有着丰富的磷矿资源。除了对化肥企业的并购脚步不停，它的寻找资源之路还不断地走向山西、内蒙古、贵州、黑龙江……从零到一套化工装置，到4个生产基地及3个筹建基地，拥有年产200万吨尿素，200万吨磷复肥和复合肥，160万吨甲醇，200万吨磷矿采选能力及715万吨吞吐量的港口，公司总资产规模162.1亿元，净资产131.3亿元，员工总数9000人。
在2009年开展的学习实践科学发展观的活动中，中海化学进一步描绘了领军企业的8大定性指标：一是具有较大的化肥产品供应规模，包括生产和贸易两个方面，实现1000万吨以上的化肥生产和供应能力；二是具有较强的化肥产品配套能力，基础肥种配套，实现1000万吨港口吞吐能力，实现1000万吨以上煤、磷等资源的采选与转换利用能力；三是具有较强的研发创新能力；四是具有较高的品牌知名度和市场影响力；五是具有较好的资产质量和可持续发展能力；六是具有较高的集团化营运效率，具有集资源、研发、生产、配送和服务为一体的特点；七是对中国现代农业发展有较大贡献，在科学施肥方面引领作用越来越大，对社会的价值得到体现；八是公司员工有较好的收入水平、工作和生活环境。
布局：坚定高端化肥领域路线
围绕着愿景，中海化学开始了规划布局，基本的布局原则是：
坚定化肥板块的发展目标不动摇，突出发展化肥主业，加快发展支撑主业的资源配套业务，谨慎规划发展相关化工业务。在发展布局上将遵循优化资源、生产及市场配置，完善产业链的原则，突出化肥主业，肥料品种配套，高端领域发展，资源依托保证，生产贸易并举，研发服务一体。
氮肥方面要依托现有产能，以资源配套为主，有选择地开展并购，新建氮肥装置必须要具备明显的成本优势；磷肥方面要依托资源上大压小，发展高端磷复肥和磷化工，考虑收购符合并购条件但缺乏资源的高端磷复肥企业；钾肥方面要实现零的突破，千方百计打破国内外钾肥资源垄断格局，通过海外合作和国际贸易开辟钾肥供应渠道；加快高端复合肥的研究与开发；煤资源和煤化工方面要通过锁定资源、锁定资源价款，集中发展一个效益好的大型煤化工项目，其他以满足为各基地资源配套为原则；相关化工方面要立足发展高附加值磷化工产业，在现有甲醇装置基础上适度发展甲醇下游项目。
在以上原则的指导下，中海化学产业布局如下：
氮肥产业以海南、内蒙古、山西、黑龙江等天然气或煤炭资源丰富地区为基地，在充分考虑资源条件及其他条件的基础上进行规模化发展，以天然气为原料的装置要做好天然气资源的接续与替代工作，以煤为原料的要加快发展。
磷复肥及磷化工产业以湖北、贵州等磷资源丰富地区为基地，进行规模化、上下游一体化发展，实现湿法磷酸净化技术生产中高档的食品级、电子级磷酸及磷酸盐等磷精细化工产品，开发磷资源高效利用及磷复肥生产技术，发展注重配套建设采矿、选矿装置。
钾肥产业以青海、新疆为基地发展，条件具备时也可在海外开拓基地，为获取钾资源保障，可开展多种形式的合作。
复合肥产业以河北、湖北为基地。河北基地大规模产能扩张潜力有限，重点做好原料配套和农业科技、农化服务开发工作；湖北基地具备资源优势，发展潜力较大，扩大复合肥生产规模。开发新型缓释材料或控释材料，缓释肥料技术、控释肥料技术，以及复合肥生产新技术。
煤化工产业在内蒙古和山西这两个煤炭资源大省发展，能够降低生产成本，具备较强竞争力。以甲醇、醋酸为起步项目，同时加快发展煤制烯烃。
现有天然气化工产业做好原料转型准备。海南天然气化工适度发展，未来化肥原料（包括内蒙古）将进一步由天然气转变为煤炭。
积极开展并购重组工作，有选择性地对在资源、管理、品牌、地域等方面有优势的企业进行收购。
架构化肥贸易平台，形成生产和配售的战略布局。以集团化销售为目标，整合现有销售资源，连锁经营，分区域管理。加强农化服务，以品牌营销为目标，继续推进测土配方、科学施肥，提高农化服务的技术含量和服务水平。
在中海化学中长期规划布局中，组建成为具有国际竞争力的化肥集团是其重要内容，这又包括以下两个方面：一是实施国内化肥企业的重组兼并及整合，加上现有的基础，在全国建立七大生产基地，辐射中国主要粮食和经济作物产区共15个省区；二是投资建设国家级化肥工程技术中心和高效化肥项目，提高产品及农化服务的科技含量，进一步推动科学施肥。实现1500万~2000万吨单质化肥和复合肥的产能，基本构建成集科研、生产、配送和农化服务为一体并拥有氮磷钾资源的大型支农产业集团。
这一布局中突出了公司的高端定位。所谓高端就是不生产一般中小化肥企业都能生产的化肥，就是不仅仅依靠低廉的价格战术抢占市场，而是依托自身的核心技术或者市场优势。这一定位不仅给混乱的竞争格局泼了一盆清凉的水，而且在大家都认为没有什么技术含量的竞争行业中走出了一条适合中海化学的道路，这一道路不仅会给中海化学带来更多的价值，而且会给中国的化肥行业带来一种新的思路、一种新的变革、一种新的格局。
解析：中海化学为什么选择这样的定位
定位的明确，标志着战略的核心工作完成！
这种不同一般企业的定位思维基础是什么？应该说，这是中国海油及中海化学领导层与核心团队不断反思形成的，是使命感的现实体现。
对中海化学来讲，中国农业的转型、社会主义新农村建设既是一个巨大的市场，又是难得的发展机遇，更是中央企业义不容辞的政治责任和社会责任，中海化学着眼于国家战略，关注国家的农业安全、粮食安全，从而关注农资的安全，勇敢地承担了这份责任，着力于打造一个国内外有影响力、有竞争力的化肥产业。
如果按照一般化肥企业的战略思路进行，中海化学的这份责任可能会沦为口号，与大批中小化肥企业交叉在一起，一个企业连生存的问题都不能解决，还谈什么社会责任和国家战略，最多就是一个中国海油解决下游多余能源问题的工具。所以，中国海油最早建立化肥项目部的时候，并没有将问题提到一个央企社会责任的高度，其“下游战略”的称呼是最准确的。
新生的中海化学并没有消极地接受这种被动的定位，而是在中国海油“默许”或“放手”的状态下，大胆尝试新的战略路线、价值追求，所谓大胆就是如果尝试失败，中海化学主要领导人的帽子可能会被摘掉，会被认为是拖垮中国海油的罪人。
然而他们没有胆怯，没有追求职业的保险度，也没有进行无谓的冒险，而是潜心对所处的行业进行了深刻的分析和反思，并从中找到了自身的核心竞争优势，不仅下定决心搞化肥，而且下更大的决心坚持高端路线，从而在一开始便超越了一般企业的竞争思路，展现了一种新的战略价值观，即：
通过高端产品的提供和相关农化服务模式推动农村产业结构优化，凸显中海化学的价值贡献。
这种价值贡献主要体现在如下5个方面：
一是确保化肥产品质量，多为农民研发高效肥料；二是发挥现有规模优势，合理平抑市场价格，降低农民施肥成本；三是大力开展测土配方，引导农民科学施肥；
四是发挥营销网络优势，开展化肥直供直销，将流通环节利润让给农民；五是继续扩大板块规模，配合国家的结构调整政策，助推化肥产业的良性发展。
美国著名创新经济学家熊彼特有一种“创造性破坏”的著名说法，主要是说企业家不一定是提供物质资本的人，也不一定是开发新产品的人，而是通过创造性的思维，打破常规，提出独特的经营思想，从而形成新的价值主张，带动企业的快速发展。
中海化学的领导者应该就是这种“创造性破坏”理念在化肥行业的实践者。作为一个企业的领导，都希望企业能够做大做强，做成品牌，实现自我的价值。中海化学的领导集体在化肥行业摸爬滚打多年，对这个行业的认识也是一步步加深。不过，这种认识不是站在一个普通的化肥企业领导者角度而是站在国家资源战略安全的高度得到的。
这就像“坐在直升机上往下眺望”，飞行员能够看到“整个画面”，而处在地面森林里的人还在为走出森林大费周章。
从国内的社会、市场、技术环境分析，粮食增产的需求是化肥产业可以长期稳定发展的基础。然而，我国化肥行业发展现状是产能分散落后、流通缺乏控制、施用简单粗放。市场运作、产业集中、上大压小、节能环保、科学施肥是产业发展方向。国家需要有实力、有能力、有责任的企业共同参与，积极推动产业良性发展。
中海化学已由一套化肥装置发展到七大基地，目前公司管理的化肥产能是5年前的8倍，销售收入和利润分别比5年前增长了10倍以上。在技术、规模、品牌、人才、管理和资金方面都优于同行，已经成为行业内资产质量最优、产品效益最好、竞争能力最强的企业，并已形成了一套较为完整的发展思路和战略体系。
10年前，偶然的机会让中海化学在化肥行业入门，而今，中海化学的全体上下已经把它做成了一份轰轰烈烈的事业。尽管目前没有高额的利润回报，但它对农业发展和农民增收却有巨大的价值贡献。
为此，杨业新自豪地说，作为央企的经理人和员工，创造丰富的物质生活不是唯一的目标，还要在为国家、为社会作贡献的过程中体现人生价值，海油化肥板块恰恰提供了这样一个平台，这是一项让人为之骄傲自豪、可以为之奋斗终身的事业。
3.战略核心：内延式发展与外延式扩张
作为执行中国海油下游发展战略的龙头企业之一，中海化学正努力探索一条可持续发展的道路，内延式发展和外延式扩张的双驱动模式是战略路线的核心。
这两条路是中海化学10年历经磨难的发展总结。中海化学是依托并购起家的企业，四大基地均来自于并购和重组，中海化学的总部逐渐成为一个管理总部。这一管理格局的最大危险就是总部失去对于关键业务的深刻理解。不少并购企业失败或者效率不够就是因为总部缺乏对于关键业务的理解，从而逐步失去控制，导致一线的生产效率很低，失去客户信任，整个公司犹如一个贴牌公司。
比如，当年的民营企业巨头德隆，为了整合某些制造业，并购了大量制造企业，但这些被并购后的企业基本上都是各自为政，因为德隆的决策者对于其涉足的制造业仅限于了解其战略意义，对行业的核心技术或核心能力不甚了了，长期无法真正具备掌控行业的核心能力，从而孕育了战略中的致命危险；而某些大型央企并购大批农产品企业构建“全产业链”的战略路线备受质疑的一个重要原因就是对该企业掌控“全产业链”的能力深表怀疑，因为很多质疑者认为这家企业缺乏必要的生产技术掌控能力，也就是缺乏必要的核心能力。
当然，也有不少人认为，美国的GE也是通过大批制造业企业实现持续增长的，并一举成为多个行业的巨头（医疗设备、飞机引擎、家用电器等）。这其实是知其然而不知其所以然，GE的并购成功基于一个重要的基础，那就是GE是一家靠核心技术起家的制造业企业，并且几十年如一日的构建自身的核心技术体系，有着强大的技术能力掌握体系。
中海化学的领导团队深知，公司的核心竞争力首先应该来自于内部，因为它首先是一家制造企业，不是一家投资公司，而这种内部的核心竞争力首先应该来自生产能力的控制，而且是以高新技术为基础的生产能力。
这就是双驱动模式的思维动因。
内延式发展：自主建设为基础，科技创新为动力内延式发展是双驱动模式的战略基石，指的是主要以项目建设驱动公司的发展壮大，充分利用自有资源和基地优势，投资建设规模化、技术先进的大型化肥生产装置，通过产能扩张增加市场占有率，弥补自身不足，增强企业实力。
自主建设
重组富岛化工为中海化学的自主建设之路埋好了伏笔。依托海南丰富的天然气资源优势及富岛化工的基础设施、人力资源等，中国海油计划在海南投资100亿人民币用于开发东方1–1气田和建设下游项目，中海化学开始了一系列的项目建设。筹备了3年的海洋石油化肥项目首当其冲，这也就是后来的富岛二期。
2001年3月27日，中海化学在东方举行富岛二期奠基典礼。该项目设计年产45万吨合成氨、80万吨尿素，占地800亩，利用东方1–1气田的天然气为原料，年用气量为8亿立方米，总投资约26.8亿元人民币，是我国最大的单套尿素生产装置，国家十五重点建设项目。它首次使用富含二氧化碳、低热值的贫气作为化工原料，为我国今后贫气的开发利用积累了宝贵经验。
富岛二期采用美国KBR公司的深冷净化合成氨工艺，并由美国KBR公司为主装置引进合同，同时还采用了荷兰STAMICARBON公司的二氧化碳气提尿素工艺和挪威海德鲁流化床造粒专利技术，这些技术代表了当今世界上同类型技术的先进水平，具有节能、成熟和可靠等特点，并能适应东方1–1气田天然气高含二氧化碳和氮气的特定条件。
在富岛二期的建设过程中，富岛一期的资源得到了最大利用和发挥。依托富岛一期现成的供电、供水等公用工程，以及部分生产设施、检修方面的辅助设施和生活福利设施，中海化学减少了项目投资8000多万元。富岛一期有一批非常优秀的技术管理团队，包括当年为支援海南大化肥项目建设从全国各大化肥企业调过来的技术骨干，还有一部分是大专院校毕业的专业素质过硬的大学生。这些精干人才为中海化学的发展奠定了一个良好的基础，为富岛二期的建设立下了功勋。中海化学还是筹建处的时候招聘的第一批大学生，利用培训期间学到的知识，也为建设富岛二期发挥了举足轻重的作用。
2003年9月30日下午3点48分，富岛二期工程一次投料试车成功，生产出合格的大颗粒尿素，比原计划提前两个月建成试投产。要知道，每提前一天投产就意味着增加300万元的产值，如此一来，工程的投资大大降低——项目概算26.8亿元，实际投资23亿元，节约了13％的项目预算。更难得的是，富岛二期的国产化率达到了40％。当时看到那些“新鲜出炉”的大颗粒尿素，许多人都流下了喜悦的泪水。
美国KBR公司项目经理拉瑞·阿宾说：
“我参加过世界上不少地方的工程建设。从目前的情况看，这个项目无论是安装质量还是现场施工管理都是一流的；无论工艺，技术还是生产规模，都是世界上领先的。富岛二期已经是凯洛格公司建合成氨的标杆，是我们建成以来运行最好的公司，是建厂和投产速度最快的公司，一直到现在，二期的运行都是一流的。”
拉瑞·阿宾所言非虚，这套装置在2008年创造了连续运行313天的长周期纪录。
2005年，有中国企业吉尼斯大全之称的中国企业新纪录（第十批）在北京揭晓，中国海油富岛二期化肥项目在国内同类设备中以投料试车时间最短、投资最少、建设周期最短、操作人员数量最少、达产最快等5项新纪录当选。
此外，富岛二期还入选新中国成立60周年百项经典（精品）工程。其入选理由是：首次将天然气中二氧化碳含量高、热值低的贫气作为化工原料，开创了我国贫气的开发利用新纪元，同时创造了国内同类规模装置中投资最少、工艺最先进、能耗最低、达产最快等技术效益。项目的投产使海南东方成为中国最大的大颗粒尿素生产基地，产品具有较强的国际竞争力。
在富岛二期开始建设不久，东方—洋浦—海口天然气输气管道工程2002年10月16日动工兴建，2003年8月11日，东方1–1气田的天然气通过252公里的东方—洋浦—海口输气管线，贯穿海南西部工业走廊直抵海口，比原计划提前一个半月。这是中国海油建设的第一条陆上长输管线，向富岛二期化肥项目、洋浦电厂和海口市民输气，为发展天然气化工创造了条件。而且以此为燃料，不仅可以方便城市居民烧水煮饭，还为企业用清洁安全的环保型能源替代传统煤、油等燃料提供了方便。
按照海南省政府做强做大东方化工城的战略和中国海油发展下游产业的战略，继富岛二期、天然气发电、天然气输气管道后，中海化学的60万吨的甲醇项目开始提上日程。
2001年8月，中海化学就与香港建滔化工有限公司开始商谈合建60万吨的甲醇项目，2004年9月16日动工兴建，2006年9月12日提前34天建成投产，每年消耗约8.9亿立方米天然气，日产甲醇2000吨，年产甲醇60万吨，总投资14.7亿元人民币，是目前全国已建成的单套第三大甲醇生产装置，无论在技术上还是在规模上，在国内都是一流的。
甲醇既是重要的有机化工产品及化工原料，又是未来的清洁能源之一。工业甲醇的用途十分广泛，除可作许多有机物的良好溶剂外，主要用于合成纤维、甲醛、塑料、医药、农药、染料、合成蛋白质等工业生产，是一种基本的有机化工原料。
海油建滔由中海化学与香港建滔化工集团合资兴建，中海化学占60％的股份。它利用东方1–1气田富含二氧化碳的天然气为原料，装置引进德国鲁奇公司的配套技术，代表当今世界上同类型的技术先进水平，具有国际规模和市场竞争能力，生产的产品既能达到国家优等品要求，又能达到国际通行标准要求，可以有效替代部分甲醇进口，缓解国家甲醇供应紧张的状态。此项目也成为德国鲁奇公司的一个样本工程。
2003年2月22日，富岛二期的配套项目，中海化学3万吨甲醛项目开工建设，总投资1200万元。甲醛是尿素生产过程中的黏合剂，其作用在于使尿素颗粒形成一层保护膜，使尿素肥效具有缓释作用，使农产品的产量得到提高。
2005年3月18日，3万吨二氧化碳干冰项目动工，以化肥二部合成氨装置排放的废气二氧化碳，每年回收利用废弃3.6万吨，这是国家重点鼓励的环保工业项目，2007年1月17日竣工。
如今，中海化学80万吨甲醇项目也已建成投产。海南基地只是中海化学自主建设发展的一个缩影。随着它外延扩张的力度加大，自主建设在其所并购的各个基地同样大放异彩。比如，大峪口二期扩建、天野化工的聚甲醛、天野化工二期、山西河曲、黑龙江鹤岗等的建设发展，正是这些项目建设，换来了中海化学的茁壮成长！
科技创新
自主建设和科技创新不是孤立的。在自主建设的同时，每套装置无不有先进科技的影子，无不有科技创新的灵魂。这在普遍不太重视技术的传统化肥企业集群中显得有些“个别”。
众所周知，科技创新是社会发展的动力，也是企业的核心生产力，没有科技支撑，企业的经济也不会有跨越和可持续的发展。仔细观察西方国家技术、经济高度发达的历史进程， 一条重要的经验就是科学技术的不断创新，以科技创新推动生产力的发展。可是，化肥行业的不少企业为了所谓的低成本，不愿意在技术上花费大量的人力物力。
中海化学的领导者则坚定不移地认为，通过科技创新引领和支撑公司未来的发展，是市场化运作环境下公司能够保持竞争优势的根本手段，尤其是处在行业低迷、原材料价格不断上涨、生产成本不断攀升、竞争不断升级的环境下，只有通过科技创新降低生产成本、提升产品质量、开发高附加值的产品，才能从根本上确立企业在市场竞争中的优势地位，这是中海化学在新一轮竞争中继续胜出的唯一出路。
因此，加大科研投入、加强科研攻关，用科技创新引领公司的快速发展，是中海化学另一重要的战略选择。
2007年，中海化学成立化肥工程技术研究中心，现在已经拥有中阿博士后工作站、大峪口磷资源利用研究中心等，建设了化肥研发实验室、高分子材料实验室等各专业实验室11间，引进博士、硕士等高学历成品人才20多人，拥有专职科技工作者46人。
根据公司产品种类，中海化学的科研方向主要集中在化肥与化工两个领域。化肥领域：肥料新品种配方；肥料增效、缓释技术、控释技术；肥料功能优化技术（防病、抗倒伏）；特种专用肥料（水面养殖）；农化服务与配肥技术基础；肥料生产新技术、新工艺、新装备；中低品位磷矿的采选。化工领域：甲醇、甲醛下游产品生产新技术；聚甲醛改型利用技术；二氧化碳降解塑料应用技术；工业及食品级磷酸技术；大型煤气化技术。
近年来，中海化学通过对原有引进技术的消化吸收再创新，降低生产装置消耗，确保装置安全、稳定运行，提高产品质量，公司投入一亿多元对现有装置进行创新和技改，共完成98项科技成果，这些项目的成功实施实现了以内涵为主的扩大再生产，取得了较好的经济效益与社会效益。
致力于探索国家倡导的化肥直供、科学施肥模式，是中海化学科技创新的另一亮点。科学施肥是一项政策性、技术性很强的，长期的、公益性的，需要政府推动、企业实施、农民参与，而且需各方密切配合的系统工程。
构建科学施肥体系，既顺应国家扶持农业、发展循环经济、建设社会主义新农村的时代要求，也符合公司做强、做大化肥产业的战略目标，是利国、利民又利企的大好事。中央领导和有关部委对中海化学推动化肥行业集约化生产和科学施肥的思路给予了充分肯定和大力支持。
外延式扩张：获取资源为重心，资本运营为手段外延式扩张是双驱动模式的战车，它就是充分利用公司资金和管理优势，抓住行业市场低迷时机，通过有选择地重组并购发展壮大化肥产业，加快兼并发展步伐，获得资源依托，构建并形成可持续发展的产业基础，坚持统筹兼顾，优化布局、调整结构，逐步提高产业集中度。
通过重组并购成长企业的方式相对于依靠自身积累的内涵式发展方式而言具有高效率、低风险、低成本、见效快等优点。
正如美国著名经济学家、诺贝尔奖获得者乔治·斯蒂格勒说过的那样：
“一家企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型公司是现代经济史上一个突出的现象，没有一家美国的著名大公司不是通过某种程度和某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司仅仅靠内部的扩张而成长起来。”
资本的生命本就在于运动，没有运动，资本就无法实现增值，也就失去了存在的本来意义。中海化学就是利用资本运营手段实现内部及外部资源整合的。
当中海化学“蜗居”海南东方时，它有两套化肥装置和一套甲醇装置，它们皆以天然气为原料，而且是母公司的天然气。当同行们惊颤于原料价格上扬的时候，中海化学却享受着自出生就具备的成本优势。
持续发展，资源为王。化肥是资源转换型行业，必须依靠资源才能发展，有资源才有优势。当前，我国70％的化肥企业都是以煤为原料。更何况，国家政策已经对天然气用于工业生产有限制，天然气不能再用于生产甲醇，也不鼓励用于化肥生产。此外还有天然气的涨价所带来的成本压力。比如，2010年6月1日起，工业用天然气价格每立方米平均上涨0.23元（加上管输费涨价和上浮10％的因素，部分企业实际涨幅将在每立方米0.4元左右）后，以天然气为原料的尿素生产企业每吨产品的成本上涨180~280元以上。
中海化学要求得大发展，必须走出海南岛，去更广阔的天地寻找资源，走多元化之路。中海化学开始逐渐向煤化工领域渗透。
自决定煤化工战略到真正实践，中海化学用了两年的时间。当时的中海化学没有煤化工专家，直至找到了著名煤化工专家也即是现在中海化学的技术总监陈步宁博士。2007年，中海化学组建煤化工技术组，陈步宁任组长，煤化工才正式进入实质阶段。之后，煤化工技术组的人就开始寻找资源之旅，成了“空中飞人”，山西、内蒙古、贵州、青海、黑龙江、海外等都留下了中海化学的决策者资源谈判的身影……在决定走出海南到煤化工实践期间，中海化学又遇到了好机遇，并购了内蒙古天野化工集团有限责任公司，顺利走出了并购重组的第一步，中海化学的规模得到了扩大，“草原文明与海洋文明成功对接”，一北一南，两大化肥基地相互辉映。
天野公司地处内蒙古煤炭基地，它的成功收购为中海化学在内蒙古的煤资源步伐埋好了伏笔。
2006年10月，包头市人民政府考察团来到中海化学，商谈包头煤炭资源的合作利用。之后，中海化学领导层几次飞赴包头，包头煤化工业逐步取得进展。2009年8月11日，根据已通过国土资源部批准备案的《内蒙古自治区白彦花煤田矿业权设置方案》，包头国土资源局明确了拟给中海石油化学股份有限公司配置8亿吨煤炭资源储量的勘查区矿区范围，煤质属于低磷、中高硫、中灰分、中高热值褐煤，适用于煤气化。资源勘查区的明确是中海化学包头煤化工项目启动的重要前提。11月25日，中海化学包头煤化工项目白彦花开令河2号井田精查勘探工程顺利开工，该煤化工项目拟采用单喷嘴粉煤气化、MTO生产工艺、聚丙烯等当今国际先进生产工艺技术，建设60万吨/年规模的MTO装置及其下游衍生产品，30万吨/年规模的醋酸装置及总计约100万吨/年规模的下游衍生精细化工产品。目前，该项目预可研报告已完成并通过专家评审，并按专家意见完成了修改稿。
山西晋城是我国最大的无烟煤基地和化肥原料煤基地，其无烟煤已探明储量达270多亿吨，占全国已探明储量的1/4，而且煤质好，是煤化工最好的原料，全国70％以上以煤为原料的氮肥生产企业，主要依靠的就是晋城无烟煤。在中海化学的资源寻觅路上，怎么可以少了山西的影子？
其实，山西是杨业新去得最早的煤炭基地。在山西，他经历了许多次艰难的谈判，一直到2007年11月26日此项目才修成正果——中海化学与山西晋城市国资委签订协议成立中海石油晋城煤化工产业有限公司，这标志着中海化学正式进入煤化工新领域。该公司注册资本16亿元，中海化学出资12亿元，主要是建设高科技清洁环保型煤化工产业示范基地，进行化肥与化工产品的开发、生产、销售及其原材料的进出口贸易和提供农业技术服务。
在山西，中海化学不止一个资源大本营。2009年7月30日，它又出资6.78亿元向山西华鹿热电有限公司收购阳坡泉煤矿49％和华鹿煤化工51％的股权。阳坡泉煤矿年产120万吨煤，中海化学要把它打造为煤炭开采基地。华鹿煤化工将发展为两套30万吨合成氨和52万吨尿素生产基地，目前，此项目已经进入建设阶段。
2010年7月19日中海化学宣布收购黑龙江省鹤岗市华鹤煤化80％股权，对价8181万元人民币，借以提升尿素产能保持成本竞争力，优化内地化肥产业基地布局。据高盛估计，计入新产能扩张，中海化学尿素年产达280万吨，与湖北宜化并列内地第三大生产商，但更具成本效益。对于此次积极并购，股市普遍反应正面。
最初从海南走出去的时候，中海化学内部还有很多争议，冲突很大，及至真正走出海南，才发现这是一个多么明智的选择。中海化学在煤资源领域的一个又一个惊喜就是例证。
另外，长期以来，中海化学的产品以单一元素化肥为主，复合肥和专用肥所占比例小，产品结构不够合理，跟不上农业生产对化肥需求的变化；在化工产品方面，以甲醇为主，缺乏附加值高的深加工产品。为了企业的发展，必须走多元化产品之路。
拥有氮磷钾肥，才是一个化肥企