这个时候，松下电器因战争暂时停止实行的分权制度也恢复了起来，松下幸之助身体力行，直接到前线指挥。由于采取积极的措施，慢慢盘活了松下电器的销售，还带动了生产。松下幸之助感到黑暗终将过去，黎明必会到来。
正当松下电器公司准备重建事业大致就绪之日。偏偏时机凑巧，1950年6月朝鲜战争爆发了。以此为转折点。日本实业界快速出现繁荣景象。由于朝鲜战争，美军为就近补充军需，大量向日本工商界订购货物。一时间，大批订单雪片般飞来，使日本产业界高兴万分，因而松下电器公司的业绩在短期内就有了显著改善。在朝鲜战争爆发前。松下电器每月的销售额只有几千万元，6月以后，销售额直线上升，利润猛增。当年松下电器股份公司在战后首次分红配息。在1950年的6月中，松下电器接到的军需品订单有干电池、蓄电池、通信机械、电灯泡等。总额将近4亿元。其后这一良好的形势一直持续。到朝鲜战争结束，美军订货减少的时候，日本经济早已走过了复苏期，进入正常的繁荣阶段。而处处先人一步的松下电器更是收益甚丰。获得了长足发展。第二次世界大战后公司积累的赤字，由于业务好转，很快变成年有盈余。
在松下幸之助一生的经历中，战争期间和战后几年是最为曲折和坎坷的，但它带给松下幸之助的却是一笔宝贵的人生财富。这期间，正是松下幸之助的壮年时期（1937年42岁～1949年54岁），正是一个经营者最富创造力的时期，更是松下幸之助敢为型性格成熟时期。经历了许多的磨难，除了敢想敢做的雄心之外，松下幸之助比过去多了些沉着、冷静和谦逊。他考虑问题审慎多了，接人待物谦逊多了，与人谈话满口谦虚，总是自己责备自己，同时，每逢因事与公司所有员工晤谈，常不断地承认自己的错误。他的这种宽以待人，严以律己的心境，在1951年1月所发表的有关经营事业方针的训话中，曾具体地显露出来，他说：“我们的公司是在三十三年前创办的，这算是第一期；由1951年起算是第二期的开始。当公司设立、开始业务的时候，一切事情都应以谦虚的态度向人家学习。现在要重建我们的事业。等于重新开业。我衷心所盼的是，恢复当年开办小商店时的热情及对人对事的谦虚态度。一个人常常具有谦虚的态度，才能够吸收新知识，自然才会有进步。”
松下电器公司能够在日本实业史上留下不朽的盛名，不用说。完全归功于他那敢为型的性格，他不会被困难所吓倒。就是面对着“重新开业”，再从头做起，松下也有顽强的精神支撑。假如不是他那敢为型的性格，松下就不敢去创业，更不敢去东山再起。如此，恐怕松下电器公司不可能像今天这样成功地扩大。松下电器在日本国内声名远扬后，但是松下幸之助不满足这些，他又将目光投向了国外市场。这也是他性格中的敢想敢为，不断进取。1951年1月，松下幸之助首次出访美国，此行之目的已不言而喻。他要以美国为突破口，让松下电器走向世界。
战后的日本，由于国际势力的干预，政治和经济的相对独立性越来越小。特别是在20世纪40年代末和50年代初，与领军实行对“财阀”“整肃”，以民主方式改革日本的政治和经济之后，这一特点更加明显。日本经济已同世界经济紧密相连。这种格局给日本经济既带来机会，又带来挑战。能否顺应形势，在新的环境里谋求生存和发展，便成为日本企业界值得深思的首要问题，松下电器经过三十多年的艰苦努力，各方面已取得巨大发展，但这毕竟已成为过去。新的形势迫使松下幸之助看到，事业的发展不仅在国内。而且在国际。他决心像三十年前创业那样，带领松下电器闯向世界。
松下幸之助此行的目的是。考察美国对日本具有多大的市场价值，在经营方法、设备、资金和技术方面，哪些值得借鉴；另一重要目的是，他想知道美国人靠什么使国家如此强大，美国企业又靠什么兴旺发达。当时，日本同美国用于产品生产的原材料基本相同，价格也差不多，卖价也大体相同，甚至美国货要比中国货便宜。不同的是，美国工人的工资要高于日本的十倍，成本明显比日本高得多，但美国公司却能获利，而日本公司却出现亏损，为什么？
一个月的美国之行，使松下幸之助大开眼界，耳目一新。他认为美国之所以发达的主要原因在于两方面：一是体制的民主化；二是企业的科技化。如果能够把美国的先进经验引入到日本，那么松下电器定会更加发达。
访美归来，松下幸之助敢想敢做，立即采取行动。首先，他在“松下王国”内开展关于“民主”的广泛宣传。他指出。民主是达到繁荣的最可靠之路。强调民主，就是为了让每一个人的智慧和才能最大限度地发挥出来。他十分清楚，单靠传统文化只能使“松下人”的效率达到一定水平，只有实现民主化，才能真正提高“松下人”的积极性和创造性。其次，他强调科学技术现代化和商品化的重要性。他指出，科学技术不仅使美国人提高了生产效率，也为他们创造了财富和价值。如果松下电器不能尽快掌握和研究新技术，在激烈的国际竞争中迟早要被淘汰。松下幸之助正是站在这两个战略制高点上，使松下电器紧跟时代步伐，跨入国际市场。
在具体措施上，松下公司于1951年成立了专门负责吸收新技术、寻找技术合伙人的机构——第五事业部。此后，松下幸之助又先后两次出访欧美。1952年11月，松下公司和技术先进的荷兰菲利浦公司正式签订技术合作协议，并在日本大阪建立了松下电器的又一分公司——松下电子工业株式会社。日荷双方为此共同投资6．6亿日元，松下公司负责其中的70％，即4．6亿元，而松下公司当时的全部资产仅有5亿元。拿出这么多钱，是不是风险太大了？然而，事实再一次证明松下幸之助的决定是正确的。松下电子工业株式会社很快就发展成为拥有资产110亿元，年销售额达870亿元的超大型企业，成为松下家族中的佼佼者。
在吸收国际先进技术的同时，松下公司在国内也开始了一系列的合并和兼并。从20世纪50年代初开始，一些经营逊色但技术先进的冰箱、制冷机制造商，电视机、收音机制造商和唱片、电唱机制造商先后并入“松下”行列，在“松下”的统一经营下，重新焕发出活力。
通过引进技术、兼并协作等手段，公司的发展可谓十分神速。1956年销售额为220亿元，1960年已为800亿元。公司的发展已对市场提出了更大的要求，日本已经满足不了它的发展，松下公司要到海外努力开拓新的市场，寻求新的进步。
1953年，松下幸之助首先把公司驻纽约办事处——“美国松下电器销售公司”作为进入海外市场的强大据点。接着。又在国内组建厂专门谋划攻占国际市场的中枢机构——国际本部。在松下幸之助的亲自指挥下，海外市场迅速扩展。1954年，松下电器出口额仅为5亿元，4年后，1958年发展到32亿元，增长了6倍，到1960年又猛增到130亿元，与1954年相比。增长了26倍。然而，松下幸之助并未因此而满足，他正在筹划一个更大的战略部署——联合同行进攻国际市场。其中一场激战，便是“电视机全球争霸战”。
在20世纪50年代，电视机开始在美国普及。1951年1月，当松下幸之助首次访问美国时。美国家庭已拥有700万台电视机，而在日本，几乎没有人见过电视机，到20世纪60年代，电视机才在日本普及。但是美国人怎么也不会想到，十几年后日本人却把他们挤出了美国市场和国际市场。
1964年9月10日，在东京“皇宫饭店”，松下、日立、三菱、三洋、夏普和东芝公司负责电视机生产的头面人物，召开了一次秘密会议。这就是后来闻名的、一直持续到1977年的每月“十日会”。会议的主要目的是，研究上述六大企业产品销售的有关协议。60年代刚刚发展起来的日本电器，主要竞争对手是美国的电器产业。为了击败美国对手，早日占领国际市场，日本各厂家决定，电视销售采用两种价格，即日本国内高价销售，国际低价抛售。在日本卖700美元的电视机，在美国只需400美元，比美国产的电视机便宜40％至60％。
美国电视厂家在日本电视机的猛烈轰炸下，简直到了只有招架之功，而无还手之力的地步，许多厂家已到了面临倒闭的地步。美国最大的半导体厂家摩特罗拉公司在电视机生产方面一直独占鳌头，1959年它就在日本设立了分公司。摩特罗拉公司不愧为日本电器的强硬对手，1973年，它利用同样的方法，以33万日元的价格在日本市场销售大型落地彩电，而同样的松下产品却售价57万日元。然而，在日本电器业有着举足轻重地位的松下公司，决意不让摩特罗拉的计划得逞。松下公司向对方提出了一个无法拒绝的条件：用1亿美元的代价买下摩特罗拉公司向日本销售的电视机制造权作为交换条件。摩特罗拉公司也同意在美国国内及台湾等地的工厂一律停止电视机的生产。后来，美国的沃维克公司、美国无线电公司、通用电器公司、杰尼斯公司等，不是被日本公司收购，就是不得已将电视生产技术和专利卖给日本人。就这样，最早控制无线电及电视机制造技术的美国电视机产业，在日本电视机的猛攻下，到20世纪70年代中期便过早地退出了历史舞台。
松下幸之助不仅是伟大的企业家，更是一个为人师表的思想大师。他白手起家，敢想敢做，不断进取，以别人难以想像之毅力，克服种种困难，以超人的远见卓识成就了松下电器巨人，“松下电器王国”能扬名于海内外，松下幸之助那敢为型性格列他的成功起了决定性的作用。
敢想敢做成就世界第一CEO
杰克·韦尔奇的成功与他的敢为型性格是分不开。他敢想敢做，对通用进行了重组，提出数一数二原则，同时不畏艰难。一旦下定决心就坚持到底；他也大刀阔斧，大力整治了官僚主义，把多余的管理层级摒弃掉；对产品质量，他也坚持六个标准差（68）质量行动。
杰克·韦尔奇，他的成功成功在他的敢为型性格上，他的伟大也伟大在他的敢为型性格上。
杰克·韦尔奇无疑是世界上最受称道的首席执行官，担任通用电气公司董事长兼首席执行官长达17年的韦尔奇，亲手为美国企业界的重组画下了一张极具价值的蓝图。他也因此被评为有史以来最为杰出的经理人之一。《时代》、《财富》以及《商业周刊》等诸多一流杂志都盛赞他是全美最优秀的首席执行官，并评价通用电气是“美国最受推崇的公司”。韦尔奇通过把通用建设得既庞大又灵活，而且又颇具盈利能力而改写了经营管理学的教科书，“全球第一CEO”的称号，韦尔奇当之无愧。
韦尔奇为什么能有如此成就呢？他是什么性格的人呢？
他敢想敢做，大胆改革，对通用进行重组，提出数一数二原则，同时不畏艰难，一旦下定决心就坚持到底；他也大刀阔斧，大力整治了官僚主义，把多余的管理层级摒弃掉；对产品质量。他也坚持六个标准差（68）质量行动。他的不断进取敢想敢做的个性使他成为通用的最大恩人。
美国通用电气公司（GE）是爱迪生于1892年创建的，1999年排名全球500家大企业第9位。
韦尔奇驾驭着托马斯·爱迪生创建的公司，于1998年获得了100．4亿美元的销售收入（全美第五名）和9．3亿美元的利润（全美第二名）。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11％；利润增长13％；每股收益增长14％。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026％的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。
韦尔奇在十几年的任期内，他敢想敢做，突出的表现了其性格特点，敢于创新，有勇气有韧性，凭借自己的特点，开拓进取，使通用电气公司的业绩取得了迅猛增长。其间，他首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组。坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后，他精减了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构；十年之后，已被削减到四到五个层次。
精简后剩下的13个部门是：航天航空部，飞机发动机部，家用电器部，资金服务部，工业及动务系统部，照明工程部，医疗设备系统部，全国广播公司部，塑料部，配电和控制系统部，信息服务部，电动机部和运输系统部。这些企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构。韦尔奇推出一项“业务开拓策略”——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位——否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展。这一经营思想，是开历史之先河。
韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。
通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的意见。就这样，短短的5年间内砍掉了25％的企业。裁减了10多万份工作。