（一）商场是生态系统，而非战场
旧观念：商场是战场，是竞争中的企业、企业各部门以及更广义地说，是顾客、销售商等一系列人与人之间的矛盾冲突。
新观念：商场是生态系统，商业由各种共生关系组成，其目的在于开发市场。
转变措施：鼓励文化多元化——创建一个能够包容各种不同意见和不同经历与背景，而且推崇采用不同方法去解决问题的文化多元化企业组织。
开发新一代产品——时刻留意有可能威胁到当前企业拳头产品的新兴产品或新型服务，并致力于成为开发这些新产品的先锋。
建立共生关系——企业的经营要进行精心安排，以使人人受益，同时与其他企业建立有意义的伙伴关系。
（二）企业是大家庭，而非机器
旧观念：企业是一个系统，员工是非人格化的齿轮，每个人都像配件一样可有可无。
新观念：企业是大家庭，企业汇集的人才都把希望和梦想与企业的最高目标随时系在一起。
转变措施：加强直接沟通——促使上层主管和一线员工建立定期联系，使公司上下所有员工紧紧围绕公司的发展方向和目标而努力。
提供社交机会——主动为员工搭建社交网络，鼓励员工更多地参与跨组织的社交活动；最高管理层也要成为社交网络的重要组成部分。
使工作成为乐趣——要让员工对工作产生一种特殊的归属感，让工作给员工带来快乐，企业自然就能得到更高的生产力、更少的缺勤率和更为良好的社会效益。
（三）管理是服务，而非控制
旧观念：管理就是控制，经理的工作实质就是控制员工的行为，以使他们能够完全按照管理层的意思完成工作。
新观念：管理是服务，经理的责任在于确定企业的发展方向，同时给员工提供完成工作所需要的条件。
转变措施：分散权力以增加管理力度——管理层越是把权力下放，企业就越具有强大的管理力度和灵活性。
鼓励具有创造性的反对意见——要让员工有提出反对意见和不同解决问题方法的机会。
建立责任自负团体——企业内部要有能够致力于确保企业所提供的每种产品或服务获得成功的团体，而且要赋予这些团体完成任务所需的自主决策权。
（四）员工是同仁，而非孩子
旧观念：员工是孩子，员工不成熟、太幼稚，不能给予信任和真正的授权；要是没有规则约束，他们便会像一盘散沙。
新观念：员工是同仁，在聘用每位员工时都把他当成企业最重要的成员。
转变措施：任用能自我鼓励的员工——在聘用或提拔员工时，要挑选那些不是推一推才能动一动的员工，这样，企业内的其他成员就会受到影响，以更加独立的方式工作。
取消会在经理和员工间制造隔阂的奖金——将上层管理人员与普通员工结合在一起，使人人都感到自己是企业大家庭中的一员。
创造宽松氛围——员工之间人人都可直呼姓名，使员工每天都在“轻松随便”的环境中工作。
（五）激励是远景，而非害怕
旧观念：激励是害怕，即经理利用员工的恐惧心理（如害怕被开除、受嘲笑或失去某种特殊利益等）来激励他们。
新观念：激励是远景，即让员工明白应该朝什么方向努力，并知道在达到既定目标时个人也能获得丰厚的回报。
转变措施：营造一个相互信任的气氛——在管理层和普通员工之间建立充分的信任感，让员工完全自觉自愿地努力工作，而并非出于责任或恐惧。
培养使命感——确保有一个能唤起企业内每个人共鸣的发展远景，并让每个人都知道在完成这个远景的过程中自己应该担起怎样的使命。
完成任务有奖——对于完成任务者，应以团体为基础给予奖励，以使员工感到企业的成功就是自己的成功。
（六）变革是成长，不是痛苦
旧观念：变革是痛苦；变革既复杂又困难，只在万不得已的情况下使用。
新观念：变革是成长，是适应新的市场环境、登上成功新台阶过程的一部分。
转变措施：描绘长期目标和短期计划——向前看，以未来作为航标，但不必浪费时间仔细描绘通向未来的详细计划；相反，应集中精力做好下一步应该要做的事情，踏踏实实地逼近目标。
保持决策的果断和广泛性——要创造一种环境，让凡是重要的决策都能受到公司各层次人员的热烈讨论，在广泛听取意见之后，决策要果断。
抱有最好的期望和最坏的准备——让所有的员工都意识到，企业裁员是生活中的现实，要鼓励员工个人和部门制订应急计划，以防坏事变得更糟。