9.1企业资源计划（ERP）
企业资源计划（Enterpriseresourceplanning，ERP）是管理信息系统在企业中的典型应用，这是一种全新的基于信息技术的企业管理模式，是一个对企业物流、资金流和信息流三大资源进行全面集成管理的管理信息系统。企业资源计划的发展大致经历了4个阶段，即基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRPⅡ阶段和ERP阶段。ERP的形成是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧、信息全球化的迅速发展而产生的。
9.1.1ERP产生的历史背景
20世纪60年代之前，制造业受条件的限制，一般采用订货点法作为编制物料库存计划和控制库存量的基本方法。所谓订货点法，就是指对生产中需要的各种物料，根据对库存补充周期内的需求量预测，规定一个安全库存量和订货点库存量。由于该法不能准确告知物料的需求时间，所以面对不断变化的需求，企业不得不保持一个较高的库存水平，其结果造成过多的库存。于是，ERP应运而生。
ERP的发展过程是一个循序渐进的过程，其发展大致经历了以下4个阶段，即基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRPⅡ阶段和ERP阶段。
20世纪60年代，人们为了克服订货点法的缺陷而提出了一种新的库存计划方法，即物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning，MRP），或称基本MRP。这种方法以物料为对象，借助计算机按照产品结构计算并制定出各种物料的需求计划，从而实现减少库存、优化库存的管理目标。这里，“物料”是指为了产品出厂需要列入计划的一切不可缺少的物的统称，不仅包括原料、半成品、成品等，同时也包括包装材料、产品说明书等。
MRP，。
20世纪70年代，人们在基本MRP基础上，又增加了对生产能力计划的功能，使其发展成为一个可以用来进行生产计划与控制的系统，称为闭环MRP（ClosedLoopMRP）。
进入20世纪80年代，随着企业对财务信息关注度的提高，人们又将与企业经营生产有着密切联系的会计、销售等功能整合到闭环MRP系统，形成了企业经营生产管理计划系统，即制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning，MRPⅡ）。这是一个完整的综合性的企业管理信息系统，它集成了企业产、供、销、人、财、物等各个环节和资源的系统，可以用来解决阻碍企业生产的各种问题。
随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧、信息全球化的迅速发展，1990年，美国著名的计算机技术咨询和评估集团（GartnerGroupInc.）在其发表的研究报告“ERP：AvisionoftheNestGenerationMRPⅡ（ERP：下一代MRPⅡ的远景展望）”中提出了ERP概念，并认为它是现阶段制造企业管理技术的前沿领域，是在MRPⅡ基础上发展而成的企业信息管理综合解决方案。
ERP是当今国际上先进的企业管理模式，其主要思想是对企业所有的人、财、物、信息等资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业中的各个管理部门，围绕市场导向开展各种业务活动，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥自己的能力，从而取得最好的经济效益。
9.1.2物料需求计划（MRP）
物料需求计划（MRP）包括基本MRP和闭环MRP。
1.MRP的基本思想和原理
一般加工装配式生产的工艺顺序是：将原材料制造成各种毛坯，然后加工成各种零件，把零件组装成部件，最后将零件和部件装配成产品。这样，如果要求按照一定的交货时间提供不同数量的各种产品，那么就必须提前一定时间加工所需要的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料。
MRP的基本思想是：根据主生产计划（MasterProductionSchedule，MPS）表上产品的需要数量、需要时间，按照产品结构表列出所需物料的种类、数量及现有库存来决定采购或生产。换句话说，只要给出了产品的主生产计划，就可以依照产品结构将产品数量与其相关的所有物料的需求量分层次的联系起来，同时按照工艺路线推算出所有物料的产出时间和投入时间。MRP提供了物料需求的准确时间和数量。
根据MRP的基本思想，可以得到MRP的结构原理图，如图91所示。
从图91所示的基本原理示意图中可以看出，MRP实际上回答了下列问题：
●准备生产什么？生产多少？（主生产计划）
●生产需要用到什么物料？（产品结构、物料清单）●已经有了什么物料？（库存）
●还需要得到什么物料？（加工计划、采购计划）而这些问题是任何制造业都必须回答的、带有普遍性的问题，说明了MRP的适用性。
于是，既然MRP具有普遍适用性，而且对降低成本十分有效，为什么它作为一种新的生产，？
（MRP）
（MPS）
（）
（）
（）
图91MRP基本原理示意图
首先，现代工业产品的结构极其复杂，一件产品常常由成千上万种零件构成，用手工方法不可能在短期内确定如此众多的零部件及相应的制造资源所需数量和时间。根据报道，美国有些公司用手工计算各种零部件所需数量和时间，一般需要6~13周的时间。人们称这种编制生产作业计划的方式为“季度订货系统”。由于计划的制定只能每季度更新一次，所以这样的计划不可能很细、很准，而且计划的应变性很差。
其次，企业处于不断变化的环境中，实际情况必然偏离计划的需求，其原因可能是对产品的需求预测不准确，引起产品的交货时间和交货数量的改变；也可能是外协件、外购件和原材料的供应不及时；还可能是其他一些偶然因素，如出废品、设备故障、工人缺勤等，使生产不能按照计划进行。
最后，当计划与实际执行情况出现较大的误差时，通过主观努力已不可能达到计划的要求或者计划本身不能完全反映市场需求时，必须修改计划。但是，修改计划和制定计划一样费时，计划制定得越细致，修改计划的工作量就越大、越困难。而且，修订计划要求在很短时间内完成，否则修订的计划跟不上变化。显然，不使用计算机技术，单靠手工方式是无法及时对计划做出修改和调整的。MRP的出现是计算机应用于生产管理的结果。
2.闭环MRP
物资资料的生产过程实际上是将原材料转化为产品的过程。物料在转化过程中，需要不同的制造资源，如机器设备、场地、工具、工艺装备、人力等，有了各种物料的投入产出时间和数量，就可以确定对这些制造资源的需要数量和需要时间，这样就可以围绕物料转化的过程来组织制造资源，实现按需要准时生产。
虽然，采用MRP可以准确地提供物料的需求时间和数量，但不能保证计划的有效性，即企业是否有足够的能力在规定的时间内生产（采购）所需数量的各种物料。于是，人们提出了闭环MRP，其基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产（图92）。
由图92可知MRP系统的流程：首先企业的高层领导根据企业的经营战略和目标，确定全面安排本企业生产经营活动的企业经营计划；然后，根据预测和工厂当前资源条件确定年度和季度生产计划；在确定生产计划的过程中，要进行任务与能力平衡，这种平衡是粗，。
（MRP）
图92闭环MRP系统流程图
将生产计划细化到具体产品，明确每种产品更新换代的出产数量与出产时间，就得到了产品出产预计划。确定产品出产预计化时，要进行粗略能力平衡，然后变成产品出产计划。
MRP中的产品出产计划是以周为时间单位的。MRP中的产品出产计划，也被称为生产作业计划，它是MRP系统的主要输入。除了产品出产计划之外，MRP系统的另外两项输入是产品结构文件和库存状态文件。
经过MRP程序的处理，将产品出产计划转化为自制投入产出计划和外购件需求计划。
自制件投入产出计划是一种生产作业计划，它规定了构成产品的每个零件的投入和出产时间、数量，使各个生产阶段相互衔接，准时地进行。外购件需求计划规定了每种外购件和原材料的需要时间和数量。
由自制投入产出计划可计算出对每个工作中心的能力需求，从而得出能力需求计划。如果生产能力得不到充分利用或者负荷超过能力，则可采用调节办法。常用的调节办法是：加班、加点、调整人力、增加设备、外协。
如果调整行不通，则将信息反馈到编制出产计划模块，对该计划做出调整。当任务与能力基本平衡后，各车间可按自制件投入产出计划编制车间作业计划。车间生产作业计划的实施情况要通过车间作业统计得到。由统计发现实际与计划偏离时，通过修改计划或采用调度方法纠正这种偏离，实行生产控制。从实际生产中得到的反馈信息可用来调整车间生产计划与能力需求计划，从而使计划具有应变性。
按照外购需求计划，按时向供货单位提出订货。提出订货后，不断从供货单位得到信息，连同生产过程中零部件的完工信息，一起输送到库存状态文件中。
9.1.3制造资源计划
（MRPⅡ）MRP，MRP
发展起来的一种新的管理信息系统。
1.由MRP到MRPⅡ
MRP可以将产品出产计划变成零部件投入产出计划和外购件、原材料的需求计划。但是，只知道各种物料的需求量和需求时间是不够的，如果不具备足够的生产能力，计划将会落空。考虑生产能力时，从内部考虑必然涉及车间层的管理，从外部考虑必然设计到采购。
单靠MRP已经不够了，这时从MRP发展到了闭环MRP。
闭环MRP的“闭环”有双重含义：第一，它不仅单纯考虑物料需求计划，还将与之有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的因素考虑进去，使整个问题形成闭环；第二，从控制论上讲，计划制定与实施之后，需要取得反馈信息，以便修改计划与实行控制，这样又形成了闭环。
在MRP出现之前，人们常常在没有物料需求的计划下谈论对生产能力的需求，使得对生产能力的需求建立在一种粗糙的估计上，这样得出的能力需求计划是不准确的。与对物料的需求一样，对生产能力的需求也有时间性，即在什么时候、需要什么类型的设备和需要多少能力工时。如果不考虑时间性，则无法准确判断生产能力是否能满足生产任务的要求。可能从总量上讲，能力工时不少于任务工时，但是在某个特定时间内，能力既可能不够，也可能有富余。只有得出物料需求计划，才能准确地对能力的需求进行计划。
同样，单纯谈论车间生产作业控制，而不管各个零件的计划完工期限是否有效，也是没有意义的。要使每个零部件的计划完工期限有效，也需要MRP系统能提供准确的零部件计划出产时间。采购更是这样，没有MRP系统提供的原材料和外购件需求计划，采购将是盲目的。
在没有MRP系统之前，各种经营活动都是孤立进行的，而且也只能是孤立进行的，因为没有人能够及时做出如此准确的物料需求计划。有了MRP，才使企业内各项活动建立在更自觉的基础上，使盲目性造成的浪费减少到最低程度。
然而，企业里的其他活动如果只从MRP系统中取得信息是不够的。MRP必须从车间、供应部门和设备部门得到信息和反馈信息，才能得出切实的物料需求计划。正是基于这一方法，闭环MRP将MRP向前推进了一步。
应当说，闭环MRP已经是一个很完整的管理信息系统。但是，从企业管理的目的出发，人们自然地会联想到：
既然库存记录足够精确，为什么不可以根据它来计算费用？
既然MRP得出了真正制造和购买的元件，为什么不能依据它来作采购的预算？
既然生产计划已经被分解成确定要实现的零部件的投入产出计划，为什么不可以把它转化为货币单位，使经营计划和生产计划保持一致呢？
把生产活动与财务活动联系到一起，是从闭环MRP向MRPⅡ迈出的关键一步。
MRPⅡ实际上是整个企业的系统，它包括整个生产经营活动：销售、作业、库存、生产作业计划与控制等。
2.MRPⅡ系统的逻辑流程
MRPⅡ系统的逻辑流程如图93所示。
从上述流程图中可以看出，经营计划是MRPⅡ的起点。经营计划就是确定企业的产值和利润指标。而要实现一定的产值和利润指标，必须按照市场的需求决定生产什么和生产多，。，
图93MRPⅡ的逻辑流程图