③缺乏资源共享的信息平台。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志。而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。
这些问题促使组织反思过去，寻找更有效的经营方式。信息技术为组织变革提供了强有力的手段，信息系统的建设也成为流程再造或优化的契机。
6.3.1信息系统与管理模式创新
1.传统管理模式的弊端
现行的企业管理模式是工业经济的产物，是一种以权力为中心的严格的等级制度，企业内部劳动分工精细，专业化程度强，并且职能部门多。这种传统的等级制度在工业时代发挥了巨大作用，大大提高了企业的生产效率，但对新的市场环境和知识经济时代，它的弊端也越来越明显地暴露出来。
严格的等级制度使得信息在上下级之间纵向传输时常常要跨越多个层级，不仅影响了信息的时效性，也降低了其准确度。内部信息不通畅，使得企业对变化莫测的市场不能及时作出反应，从而降低了企业的竞争力。专业化分工的精细，职能部门纵多，使得部门间信息的横向传递也受到阻碍，相互之间不能有效沟通与协作，并且部门之间的相对独立也容易形成各自为政的局面。企业的员工更关心本部门的利益而不是企业整体的利益。由此，作为一个组织，企业的整体效力得不到充分发挥，还造成了资源和时间的浪费。另一方面，严格的等级制度也不利于激发员工的积极性和创新精神，从而使企业缺少生命力和活力。
总之，新的竞争环境要求企业能够对大量复杂的市场及客户信息作出快速准确的反应，而传统的管理体制由于存在繁多的监控制度和审批手续，无法达到这个要求，从而使企业丧失了市场竞争优势。面对竞争日益激烈的市场环境，企业需要进行组织管理变革。特别是在信息时代，为了适应信息技术发展对企业生存的内外环境的影响，企业管理模式也要作出相应的变化。
2.信息系统引起的组织变化
，
不再仅仅支持事务数据的简单处理，而是成为大多数业务过程中的组成部分，成为支持企业战略目标实现的重要工具，在很大程度上改变了企业运作的方式。
信息系统是组织变化的强大工具，有4种风险收益各不相同的组织变化，它们是：自动化、流程合理化、流程再造和异化，如图613所示。
图613组织变化的四种类型
（1）自动化
自动化是指利用计算机来提高完成某项业务的效率。这是信息技术所引起的组织变化的最普遍的形式，如会计记账系统、生产统计系统等。
（2）流程合理化
流程合理化是将标准的业务操作程序作进一步的精简和改进，消除明显的瓶颈，使自动化的效率更高。自动化往往使原有的业务流程产生新的问题或显得有些烦琐。若不对这些业务流程作合理化的改进，再先进的计算机技术也不会产生任何效益。
（3）业务再造
业务再造也叫业务流程再设计，这是组织变动中更有力的一种类型。为降低费用，扩大信息技术带来的效益，需要对原有的提供产品和服务的业务过程进行分析、化简和重新设计。显然，它比工作流程合理化更进一步，它要对工作流程重新进行组织。
（4）异化
异化是组织改变更彻底的一种类型，它是从根本上重新考察组织的业务和组织本身。重新定义组织的业务，也重新规划组织。当然，异化不会那么简单，而且常会失败。
信息技术的引入提高了业务流程的反应速度，改变了流程的结构，有些业务消失了，也产生了一些新的业务流程。企业在引入信息技术之前必须首先重组现有的组织架构，理顺业务处理流程，改变传统的管理模式，这是保证信息技术发挥其效用的根本。反过来，在企业中创造性地利用信息技术，可以提高信息处理速度和准确性，辅助管理决策，变集权式管理为分权式管理，使管理体制更加合适。
6.3.2企业流程再造理论
由于业务流程比组织内部的机构相对稳定，面向业务流程的信息系统在组织机构与管理体制变化时能够保持工作能力。然而，只是在20世纪90年代以来，业务流程才在管理改革与信息系统建设中受到特别关注。在此之前，人们更多关注的是企业管理的管理层次结构与职能结构。
企业的业务流程直接体现企业的核心能力，是企业完成其使命、实现其目标的基础。
传统企业管理模式下的企业业务流程，非增值环节多，信息传递慢，同一流程各个环节和不同流程间关系混乱，特别是完整的业务流程被不同职能部门分割，大大降低了业务流程的效率与效益，难以及时捕获迅速变化的市场机会，致使整个企业效率与效益低下、竞争力弱，对市场形势与用户需求的变化反应迟钝，应变能力差。必须应用现代信息技术与管理方法，对企业流程进行改革与创新，企业才能在新的经济环境与市场形势下得以生存与发展。
（1）业务流程改进（BPI）
20世纪80年代以来，国际管理学术界和企业界兴起了管理改革的热潮。首先兴起的是企业流程改进（BusinessProcessImprovement，BPI），寻求对企业业务流程的连续的、渐进的改进。BPI采用的基本原则包括取消、合并、重排、简化，即ECRS（Eliminate、Combine、Rearrange、Simplify）四原则。具体含义如下。
①“取消”所有不必要的工作环节和内容。有必要取消的工作就不必研究如何改进，某些环节因为信息系统的实施可以取消。这是改善工作程序、提高效率的最高原则。
②“合并”必要的工序。不能取消的工作可以研究能否合并，为了做好某项工作要分工和合作。分工的目的，可能是因工作量超过某一组织或人员的负担，或是由于专业的需要，再或是从增加工作效率出发的考虑。如果采用信息系统后，已经不存在工作量的问题或专业分工的问题，那么就需要合并。
③“重排”所必需的工作程序。取消和合并后，还要将所有程序按照业务的逻辑或信息的流向进行重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤。在这一过程中还可以进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。
④“简化”所必需的工作环节。对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化。这种简化是工作内容和处理环节本身的简化。
（2）业务流程再造（BPR）
然而，许多企业发现渐进的改善不能从根本上解决企业面临的问题。1990年，美国的哈默博士把“再造”思想引入管理领域，提出了业务流程再造的概念。哈默认为，BPR是企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标，如成本、质量、服务、效率等获得巨大的提高。BPR强调打破职能部门的分界线，考虑流程的连续性和有效性，以流程而不是以职能为企业经营的管理对象。BPR包含4个关键特性即“根本性”、“关键性”、“戏剧性”和过程。
“根本性”就是在再造过程中，企业人员必须就企业自身及运营方式提出几个根本性的问，“？”、“？”
出这些根本的问题就是要使人们对他们管理企业的方法所基于的不成文的规则与假设，以及所从事的业务进行观察和思考，往往会发现这些沿袭下来的规则和假设已经是过时的，甚至是错误的，因而是不适用的，而所从事的业务是没有竞争力的，是没有必要再做的。
“关键性”再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习和一切规定的结构与过程，保留具有核心竞争的业务，创造发明全新的完成工作的方法。它是对企业的业务进行重新构造。
“戏剧性”就是企业流程重组不是取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进。小的改善只需逐步调整就可以取得；“戏剧性”的成就则要消除一切陈旧事物而代之以崭新的内容。
在实施企业流程重组中，应该强调“过程”。虽然这个“过程”最重要，但它也是最难解决的。因为一方面“过程”总是要跨部门，“过程”的改变会引起企业内的混乱，大多数企业领导人并不以过程为中心，他们往往把注意力集中于任务、工作、人员和组织结构而不是“过程”；另一方面，过程又总是与业务分不开的，不同的业务对应着不同的过程。
BPR的理念体现了一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革思想，它强调以企业流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的企业流程进行根本的再思考、彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立全新的流程型组织，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的显著改善。
BPR在20世纪90年代成为西方管理界与企业界的热门话题，被认为是现代管理的一场革命。一些大企业，如福特汽车、通用汽车、IBM等从BPR获得了巨大成就。然而，据统计，BPR的项目的失败率高达70%，这说明实行BPI还是BPR，必须依据企业面临的问题和环境而定。
6.3.3企业流程再造案例
流程再造理论一提出，立刻在企业管理界产生了广泛的影响，也带动了企业再造的风潮，引起了20世纪末的产业重组浪潮。十几年来，BPR正被企业界普遍接受，并像一股风潮席卷了美国和其他工业化国家。研究表明，75%至80%的美国大公司已经开始流程再造，其中一些世界著名的公司，如福特、克莱斯勒、美国电报电话公司、强生等都加入了企业再造的行列，而且取得了显著的业绩。业务流程重组的实践，会对企业的管理绩效产生巨大的影响。1990年，Hammer曾经列举的福特汽车公司北美财会部应付账款部门所涉及的采购业务流程重组，是BPR领域里的经典案例之一。通过这个案例，可以更加清晰地了解BPR是如何帮助企业获得突破性或“戏剧性”增长的。
案例1
福特汽车公司应付账款部采购业务的流程再造
福特（Ford）汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而想方设法削减管理费用和各种行政。，500。，
的管理层认为，可以借助办公自动化来减少两成的间接成本，并把财务人员缩减为400人。
而福特公司拥有22%股份的日本马自达公司，做同样工作的人只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5∶500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。
福特汽车公司原有采购业务流程是采购部向供应商下订单，同时把副本送给付账部和物料部，厂商将货品送到物料部，同时将发票送给付账部，物料部对货物进行清点、记录，然后将验收单送到付账部，付账部将所持的验收单、订单和发票三种文件相互查验，如果都相符，就如数付款给厂商，如图614所示。
图614原有采购业务流程应付账款部门的工作
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。
1.第一次再造