班组管理者在实践中，能够真正做好这四项管理功能，班组的各项管理工作就一定能够搞好，班组就一定能够充满生机和旺盛的活力。
张林涛当初是个初出茅庐负有使命感的少壮派，现任抚顺石化乙烯化工厂乙烯车间两班的值班长。当班长之初，因为年轻，尽管他壮志凌霄，想把全班25个人的积极性都调动起来，完善现代管理机制，实现效益的最大化，然而欲速则不达。他首先遇到了必须让全班人信服的问题——这可是小班长遇到的大危机呀！针对这种情，张林涛给自己定了个“三板斧”的方针。
这第一板斧就是“真诚沟通”。张林涛认准了一个道理：心安才能乐业、和谐才能共事。所以，他首先选择了做“人心”的疏通工作。在日常工作的时候，身为组长的他一方面做好自己的表率工作，另一方面主动与员工进行沟通，培养感情。
张林涛的第二板斧是“关键时刻冲在前”。在车间遇到困难的时候，不管多苦多危险，张林涛总是带领他的员工第一个抢在前面，从而挽救了企业也树立了自己的形象。
张林涛的第三板斧就是“抓住技术创新”。他认为，只有这样，才能叫齐一班人，员工才有方向，企业才有奔头，才能为将来建成百万吨大乙烯作出贡献。
在工作中张林涛不断总结经验，努力创新，在他的带领下企业，攻克了不等技术难题而且大大提高的效益。
这个案例给予我们如下启示：
第一，班长张林涛“三板斧”管理手段的运用，概括起来涉及三项班组管理者的管理功能，即关系协调功能、队伍领导功能和生产指挥功能。
第二，班长张林涛的“三板斧”是班组管理者管理功能的具体运用，体现厂管理功能下管理手段的运用应该根据班组实际因人、因事而宜，最终的目的是要解决班组中存在的问题并产生积极的效应。
第三，班长张林涛的“三板斧”是为了达到在班组员工面前立信立威的目的，说明班组管理者在管理功能上应该充分发挥自己的作用，带领班组员工共同进步。
4.用班组的规章制度进行管理
中国有句常用俗语“没有规矩，不成方圆”，比喻待人处事没有规则，就不会取得很好的效果。这里的“规矩”实质上就是规章制度。通常情况下，每一个组织都有自身相应层次上的规章制度。规章制度是组织以一系列文字形式表达的、全体成员必须遵守的行为准则的总称，包括组织的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准等。
班组规章制度是针对班组生产活动和管理活动所制定的一整套规章。程序、准则和标准的总称。这些活动涉及劳动组织和计划、生产流程控制、技术工艺规范、产品质量保证、运行绩效控制、安全生产与劳动保护、员工行为激励和人际沟通协调等班组运行的各个方面。班组规章制度是从组织角度对班组成员工作行为的规范和约束，它明确规定了班组成员在各个工作岗位上、在各种生产情况下、在各类运行过程中应该做什么，应该怎样做，应该做到什么程度，以及不这样做将产生的后果。
班组规章制度是企业规章制度在班组的分解、细化和落实，是企业和班组在实现自身宗旨和任务，追求和维护自身利益的过程中逐渐形成的。与企业及企业其他组织层次相比，班组规章制度的建设更强调民主性和可操作性，一般由班组长牵头，组织全体班组成员共同参与。班组规章制度的设计、制订、实施、检查和修订是重要的班组基础管理工作之一。
从性质上看，班组规章制度可以分为管理制度和责任制度两类。班组管理制度是按照企业生产经营活动客观规律的要求，对班组各项管理工作的范围、内容、程序和方法等所作的一系列规定；班组责任制度是班组各项工作由专人负责，并承担相应责任的制度安排，以岗位责任制为主要内容，明确规定班组管理者和班组成员的工作岗位、工作职责和工作标准等。从内上看，班组规章制度主要包括民主管理制度、生产计划制度、技术质量制度、物资与设施管理制度、经济核算制度、安全生产制度、绩效考核制度和奖惩激励制度等，根据不同班组具体工作职责的差异而有所增减。
在2005年9月的一周时间里，一汽集团解放公司焊接车间小件班班组连续发生的几件事，让一直平稳的班组管理出现了波动，有一天，生产正在紧张有序地进行，一台设备突然出现故障，虽经维修人员抢修后设备恢复了正常，但是时间已经过去了近1个小时。为弥补由此带来的生产损失，班长小付组织班组骨干利用中午休息时间加班。终于，在下班前完成了当天的班组生产任务。然而班组检查员对这批工作的检验结果，却让正兴高采烈准备下班的班组所有成员的心都凉了半截。“一些工件焊接强度没有达到工艺要求，这批件必须全部返工。”班组检查员说。为了不影响夜班生产，小付立即进行紧急动员，组织大家加班返工。尽管很累，可质量问题在班内毕竟得到了控制，小付为此而暗自庆幸。
可接下来发生的事，却让小付怎么也庆幸不起来。班组一名员工结婚休假，顶替这个岗位的多技能工也因家里突然有急事没来上班，班组中其他员工对这个岗位又都不熟悉，小付只好自己亲自上岗操作。那天班组的事情特别多，小付一边协调处理班组事务，一边紧张进行岗位操作，一不小心，右手被冲压件割了一个口子。到医务室简单包扎后，小付忍着疼痛继续工作，可是手上的伤严重影响了操作速度。在当天的车间例会上，因为没有完成生产任务而又出现了安全生产问题，小件班被通报批评并要求拿出整改措施。主任的严厉批评让小付这位老班长第一次在车间同事面前抬不起头来。
为了尽快找到解决问题的方法，第二天下班后，小付组织召开了主题班会。通过多方面的讨论和分析，很快就拟定了《班组日常变化点控制办法》并上报给车间。
车间对小件班的做法给予了充分肯定，同时要求及时总结经验进行完善，准备将这种变“事后把关”为“事先防止”的班组规章制度管理方法在全车间推广。小付在车间同事面前重新抬起了头。
从这件事情可以得出这样的结论：
第一，班组规章制度上的缺陷，是小件班接连发生“事故”的原因。从表面上看，这些“事故”可能是由一些偶然因素带来的变化所引起的，但从实质分析，造成问题的根本原因是班组规章制度不严密、不健全。
第二，对班组生产运行中频频出现的小“事故”应当有足够的敏感。小件班这些令班长颇为烦恼的“事故”虽然并不严重，但扰乱了班组正常生产管理秩序，并有可能积累成重大事故。制订实施《班组变化点控制办法》，既对班组经常出现的异常问题创新性地由原来的事后控制改变为事先防止，起到防微杜渐的作用，又完善了班组规章制度，有效地堵塞了原来在制度细节方面存在的漏洞。
5.用班组的生产定额进行管理
定额是指企业在一定生产、技术和组织条件下，为进行正常的生产经营活动而消耗、占用和利用各种资源所制订的数量标准，是“技术经济定额”的简称。
定额管理是指利用定额来合理地安排和使用人力、物力和财力的一种管理方法。班组定额管理是企业定额管理的有机组成部分，其基本特点是班组不具备制订和修改定额的职能，而是着眼于应用各种技术和管理手段贯彻执行定额，并对定额的完善提供依据和提出建议。
班组定额管理内容
总体上看，班组定额管理主要包括六个方面的内容：
（1）采取有效的技术组织措施和手段，确保定额的执行和实现。
（2）对定额完成情况和定额管理情况进行记录、统计、分析和总结，为定额的修改和完善提供可靠依据以及提出合理化建议。
（3）在班组范围内不同岗位、工种、工序和产品之间平衡和控制定额水平。
（4）不断探索新的班组工作方法和管理手段，为优化定额水平创造条件。
（5）在班组范围落实定额考核工作，并将考核结果与员工的收入分配和奖惩挂钩。
（6）依据既定的定额水平培训班组员工。
班组定额管理是班组合理组织、协调和控制生产或作业过程，提高劳动生产率的必要手段；是实行班组经济责任制，衡量员工贡献大小，贯彻“按劳分配”原则的重要依据；是班组劳动组织、经济核算、成本管理的基础。建立健全定额体系，强化班组定额管理，可以为提高班组工作效率和经济效益提供可靠保证。
一汽集团解放公司卡车厂焊装车间主焊线乙班，是一个以生产驾驶室焊接总成为主的强制流水线生产班组。自2004年以来，班组23名员工在班长小郭带领下，通过对定额原始数据的统计分析，及时发现生产运行中存在的问题，并采取改进作业方法、优化工艺布局、提高员工岗位技能和消除管理漏洞等方式完善班组定额管理工作，使班组承担的各项技术经济定额水平稳步提高，取得了骄人的成绩，而主焊线乙班也被称为“充满智慧的班组”。
主焊线乙班“充满智慧”的表现，是从一次快速提高产量定额水平的过程中，被大家逐渐认知的。