陶弗格特是一家私人电脑公司的经理，他每天要应付成百份的文件，这还不包括临时得到的诸如海外传真送来的最新商业信息。他经常抱怨说自己要再多一双手，再有一个脑袋就好了。他已明显地感到疲于应付，他曾考虑增添助手来帮助自己。可他终于及时刹住了自己的一时妄想，这样做的结果只会让自己的办公桌上多一份报告而已。公司人人都知道权利掌握在自己手里，他们每一个人都在等着自己下达正式指令。陶弗格特每天走进办公大楼的时候，他就开始被等在电梯口的职员团团围住，等他走进自己的办公室，已是满头大汗。
实际上，陶弗格特自己给自己制造了这许多的麻烦，自己既然是公司的最高负责人，那自己的职责只应限于有关公司全局的工作之上，下属各部门本来就是各司其职，协助负责人，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度财政规划、在董事会上的报告、人员的聘任和调动……举重若轻才是管理者正确的工作方式，举轻若重只会让自己越陷越深，把自己的时间和精力浪费于许多毫无价值的决定上面。这样的领导方式，根本无法带动并且推动公司的发展，争取年度计划的实现。
陶弗格特有一天终于忍受不住了，他终于醒悟过来。他把所有的人关在电梯外面、自己的办公室外面，把所有无意义的文件抛出窗外。他让他的属下自己拿主意，不要来烦自己。
他给自己的秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过十份。刚开始，秘书和所有的属下都不习惯，他们已养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事拿主意，他们真的有点不知所措，但这种情况没有持续多久，公司开始有条不紊地运转起来，属下的决定是那样的及时和准确无误，公司没有出现差错。相反的，往常经常性的加班现在却取消了，只因为工作效率在真正各司其职而大幅度提高了。陶弗格特有了读小说的时间、看报的时间、喝咖啡的时间、进健身房的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的经理，而不是凡事包揽的老妈子。
高度的集权管理只会使公司运行缓慢，速度将如蜗虫爬行一般，陶弗格特前期的领导方式，就是受到了传统集权式管理的负面影响。公司大小权利都集中到自己一个人身上，难怪职员们凡事都要先行而后动，主动出击在原则上就是越权，搞不好会弄丢自己的饭碗，谁愿冒这个险？陶弗格特终究是开窍了，他开始下放自己手中的大部分权利给各主管以及每一个员工，让他们有机会发挥自己的优势，有权利决定自己怎样做才能做得更好，不必千篇一律。放权的结果就是要让下属全都行动起来，充分利用自己手中的权利，完成自己的工作，使之更趋完美。作为管理者，你不必为放权会动摇自己的位置而担心，放权只会使你的位置更牢固——可是，还是让它不停地动摇的好，你不想高升吗？
松下指出：“最高领导者是应该身先士卒，冲锋陷阵好呢？还是应该居中策划，指挥众人？我想，这是个值得讨论的问题。在某些情况下，主帅身临阵前，确实有其必要。然而，一般而言，派遣部将在外担当军事行动，似乎比较合理。如此可使主将不必亲受生死的压力，而能冷静下判断、做决策，以指挥众人，使事情更顺利地进行。尤其现代科学昌明、技术发达的社会，一个大公司的社长往往只要一通电话，就可以向全国或全世界的人员联络，或指示，或搜集情报，无所不能。如果凡事都要亲自去处理，所得不过一些零星的经营心得，并不划算。”
美国山大铁路公司总经理斯陶雷先生，当时他只是个的青年，初做三个下属的领导者时，上过一次“劳而无功”的当。
一次，领导派他测量某处洼地的水深，并探察基地的石层所在。那时他正当年轻有为，工作勤奋异常。他有三个助手，但生性狡猾懒惰，斯陶雷先生虽然对于测量工作已有相当学识经验，但是领导下属工作，这还是头一遭。他以为欲使那三人工作起劲，自己要先做个榜样，于是每天从早到晚，亲自料理大小事务，精疲力竭，气喘汗流。那三个助手受了感动吗？没有！他们看见这位年轻领导者把百事都处理得十分妥贴，便闲在一旁，斯陶雷先生如果将他工作成绩呈报上去，领导决不会明了他曾经操劳得腰酸背痛，也许反会因为“四个人只做出这一点成绩”而大感不满。那么他的操劳，岂不是徒劳无功吗？
这当然使斯陶雷大失所望，他晚上带了一身的疲劳，及靠他一人之力所完成的成绩爬上床，悔愤交集，辗转反侧。
他说：“左思右想终于觉悟了我的劳而无功，那三个狡猾的助手，把我看作傻子。他们认为我所做的工作，已经抵过三个人的工作量，所以他们便乐得到处玩玩。我发现这一个错误后第二天起立刻改变了方针。我站在旁边分派工作，并随时加以指导和监督。结果每天工作的成绩，果然远远超过第一天！”
斯陶雷做了一天的“傻子”后，换来一个可贵的教训——领导人运用脑子比运用力气重要得多。
许多领导者，常常以“我是工作最多、最劳苦的人”，而自以为了不起，这实在是大错特错的想法。在有识者看来，领导者无异在说自己是一个最不善于指挥他人工作的人，他没有驾驭下属的学识和能力，所以是失职。
所以我们要使自己的工作获得较大的效果，必须懂得让自己只做非自己不可做的一部分，而其余的可以交付给别人的部分，就分配给下属去做。
避免管理错位
许多管理者每天用于有效工作的时间很少，大部分时间用于琐碎的事务，或用于根本不该干的事。管理者干了自己不该干的事，管理者干了下属该干的事，管理者干了无效的事，这种现象称为管理错位。管理错位浪费了管理者最宝贵的资源——时间和精力。那么怎样避免管理错位呢？要避免管理错位，管理者每天上班前都要问自己三个问题：
我是谁？
我今天应该干什么？
我今天不应该干什么？
上班开始工作时，管理者要问自己三个问题：
这件事如果不做，有何后果？
哪些事请别人做可能干得更好？
哪些事是在浪费别人的时间？
然后，要用自问自答的方式认认真真地回答一遍。
（1）我是谁？
这个问题看似简单，实质上正确理解的并不多。回答这个问题，主要的目的是让经理们明确自己的角色定位。通过自问自答的方式强化角色定位，在心理学上称为自我暗示。经理们确实需要不断的自我暗示。因为经理只要进入工作岗位，就会被各种各样的事务和人包围，往往身不由己，特别容易出现管理错位。
（2）我今天应该干什么？
回答这个问题，实质上是在做一天的工作规划。有效工作的经理，必定干自己想干的事，干自己应该干的事。经理应该主动工作，干计划内干的事；而不是被动工作，干不属于自己干的事，干计划外的事。经理们工作时，很容易犯的错误就是“来什么事，就干什么事”
。
（3）我今天不应该干什么事？
这句话是要不断暗示自己：自己容易犯哪些错误，不能忘记了。有些经理早上上班时本来是有计划的，但一进入工作状态便身不由己。本来正在集中精力考虑开拓市场的事，来了一位下属要求签字，于是把精力转向签字事宜。过了一会，一位下属来请示一个问题，又开始帮下属出主意想办法。结果一天下来，开拓市场的事一点结果也没有。下班时回想起来，大多数是自己不该干的。这样的事每天都在重复发生，非刻意强化而不能自己。
（4）这件事如果不做，有何后果？
这句话是要问自己：哪些事根本不必做，做了也是白白浪费时间，无助于达成企业的既定目标。然而，很多大忙人，天天都在做一些不肯丢下不做的事，如频繁参加宴请、礼仪式出席本可以不出席的会议、发表一些不痛不痒的讲话。这些事不知占用了多少宝贵的时间。
然而，一年又一年，天天也躲不了。其实，对付这类事情，只要问一下对公司有无帮助，对本人有无帮助，或对对方有无帮助。如果都没有，或者贡献甚微，完全可以不去做。
（5）哪些事请别人做，可能干得更好？
这句话是要问自己：我是否在犯经理们通常容易犯
的一个毛病：事必躬亲。事必躬亲的原因很多，有的是为了对上级显示自己的忠诚，有的是不信任下属，遇到问题，总怕下属做不好，于是亲自动手干起来，做了下属该干的事。其实，即使经理比下属干得好，仅从经理有更重要的事要做这点考虑，也应该让下属去做。
（6）哪些事是在浪费别人的时间？
这句话是要问自己：是否由于自己的工作安排失当，而让下属干了很多不该干的事，而下属碍于经理的脸面，又不好拒绝。如某公司经理开会，总要通知财务主管参加，其实大多数会议与财务无关。财务主管如果不参加，似乎很为难；如果参加，不是在白白浪费时间吗？
正确回答了上述六个问题，并能很好地去做，就不会出现管理错位现象，就会发现经理的工作实际上很轻松，工作效率也会大大提高。
领导者必须深谋运虑
在普法战争前，普鲁士的著名将领毛奇将军深谋远虑，已经作了多年的准备。由于准备充足，所以战争一爆发，毛奇率领的普鲁士军队很快就击败了拿破仑三世。这段历史可以给每个管理者以很大的启示。
在普法战争爆发前的13年，毛奇已经筹划好了精密的作战计划；普鲁士全国的军官都知道毛奇的训令，都被告之在作战过程中应该采取的行动与策略。一旦战争爆发，这些军官可以立刻依照着去做。
普鲁士全国的每一个司令都有一个密封着的信封，信封里放着关于战争的秘密训令，比如怎样调遣军队，怎样进攻退守等等作战方略。一旦接到战争的动员令，便可以拆开这许多密封着的信，立刻依照去做。此外，作战的地点也预先有规划，设置在地理最恰当、交通最有利的地方，以便作战时的调度。
对于订下的作战计划，毛奇将军还常常加以变更和修正。修正好了，再密封着交给每个将领，以备随时应付战事。据说在1870年应用的最后战略，1868年就已经确定，而最初的战略竟然在1857年就已经确定了。因此，普法战争爆发后，普鲁士的军队在毛奇将军的领导下，进退自如，攻守有序，秩序井然，好似钟表里的发条机制一般准确。
看了毛奇将军在战事上的深谋远虑，再来看法国军
事当局的做法，就会发现有天壤之别。普鲁士军事当局事事都有准备，而法国当局竟然事事没有准备。
战争开始后，法国的将领常从前线打加急电报给总司令部，不是说缺乏给养，便是说缺少扎营材料，还常报告军队不能迅速集中。法军在调度上的混乱，由此可见一斑。因此，法国的军队在战场上便不堪一击。结果，因为没有准备，招致普法战争的失败，给法国带来了一个无法忍受的耻辱。
合理任务分工，明确权力职责
任何一个管理系统，都有自己的管理任务，管理者应当把管理系统的总任务，分解成一个个具体的分任务，把总任务区分开来，使各个分任务之间相互联系，相互配合，互相协调，又有机地构成总任务，这就是任务结构。划分任务的方法，有三种基本类型：
（1）按职能划分。
例如划分为生产管理、销售管理、财务管理、人事管理、技术管理等，由各职能部门共同实施管理。这是传统的方法，优点是职能管理专业化，管理较严密。但是，实践证明，职能部门在解决问题时，往往习惯于从本部门立场出发，而较少考虑整个组织的效能。生产部门单纯追求产量。而对市场销售、技术开发考虑较少。销售部门较少考虑生产设备、生产成本等问题。财务部门强调财务制度，较少考虑实际困难。这些情况并非某些人的原因，更换人员也解决不了问题，人们都很难摆脱这种职能偏见。因此，在这种情况下，很难发挥组织的整体功能，职能部门之间协调困难，增加内耗，管理程序上形成割据，整体组织缺乏与外界联系，容易把自己封闭起来。
（2）按任务划分。
例如研究开发机构，按开发型号划分，生产企业按产品划分。如某化工厂按产品将管理任务划分为肥皂产品管理，洗涤产品管理，人造黄油产品管理，精炼产品管理，油类包装产品管理等，每类产品管理中都包括生产、销售、财务等职能管理。有的公司可按顾客对象划分，如一家公司将销售任务分为三大类，一类是为一般公众服务，一类是为工厂雇主服务，另一类专门为国外顾客服务。有的公司还按地理位置划分管理任务，如划为南部地区、中部地区、北部地区、西部地区、东部沿海地区等。如果是跨国公司，可按世界区域划分，如东南亚地区、欧美地区、非洲地区、东欧地区等。这种方法有利于推动大型创新计划，如发展大型尖端产品，一般实行型号管理。决策、管理比较集中，内耗少、效率高。但是，各种职能管理往往缺乏专业人员，不容易管好。
（3）综合法。
比较好的划分方法，是综合上述两种基本方法的优点，采用“双轨制”或叫混合型、矩阵式。它是一种多元结构，一般是以任务划分为主线，以任务划分的型号、产品、地区、顾客群的主管者为主要负责人。他既负责管理任务，又负责组织协调生产、销售、财务等有关职能工作，或有关职能部门将人员配属给他，由他指挥，任务完成后，再归回各自的职能部门。这种结构方法，要求任务的主管者有较高的管理才能，否则，可能运用不好。
无论采取上述哪种方式，都必须使任务结构严密，任务区分明确，尤其要注意处于二者分界线上的任务，必须区分清楚。各项任务之间，各职能部门之间，必须密切协作，对协作的内容、条件应具体确定。不然，协作就难以实现。
管理工作是具有权力特性的工作。任何管理机构、管理人员，如果没有一定的权力，管理工作就无法进行。一定的领导权威、管理权威是任何管理系统所必须的，没有权威，一个组织，无论是国家还是企业、学校、科研机构，都不可能生存。
任何管理系统所拥有的权力，不可能都集中在一个机构、一个部门或一个人身上，就像它的管理任务不可能由一个机构、一个部门、一个人员去完成一样。管理系统的权力在各个管理层次以及各个管理机构、管理部门、管理人员之间的分配情况，就构成了管理系统的权力结构。集权制与分权制，是两种最基本的管理系统权力结构形式。“大权独揽，小权分散”是对一种权力结构的概括性说法。
管理科学的分工原则，既包括任务分工，也包括权力分工。只有任务分工明确，权力分工也明确，才能提高管理功效。要切忌权授多人，一个权力只能授予担负相应任务的人员或部门、单位，而不能同时授予其他者。