引言
项目型营销在中国发展得比较晚，而且大部分是传统制造、建筑工程、数控机床、暖通空调等以生产资料或者组织营销的工业品行业，吃、要、卡、拿、送等“灰色营销”比较盛行，管理相对比较粗放，几乎所有的项目都掌握在老板或者项目经理手中，而且靠艺术营销、靠个人英雄主义为核心营销套路。所以，我把项目型营销用四句话总结为“把酒端上来，把话说出去；把心掏给你，把钱拿回来”，此方法比较直接，比较实用，比较务实，非常好，因为可以搞定项目。
然而，今天的市场相比以前已经有了很大的变化，例如，市场规范化强了，招标公开化多了，价格透明化明显了，关系隐性化多了，风险防范性高了。所以，今天的项目型营销如何操作呢，在国外的项目型营销是否可以适用拿来主义呢？
第一节 项目型营销在中国的现状分析
改革开放后的中国工业品企业百花齐放、百家争鸣，同时行业竞争也进入春秋战国时代，从原来的高利润、简单管理进入到现在的低利润与复杂管理的阶段，那么如何在现阶段保持原有经营单元的营利性，是企业面临的新课题。在激烈的市场竞争中，为了在短期内能够迅速增加销量，提高销售业绩而不择手段；也许企业其实也不愿意这么做，但是“大家”都这么做，既然是业内“潜规则”，就不得不遵从，大多是原始积累心态所致。部分企业认为干完这一阵就收手，等到市场扩大、业绩提高之后就不走“野路子”了，到时候再“从良”也不迟；而且部分企业的销售人员本身素质有待提高，除了会搞点“关系”外，对真正的市场营销却是知之不多；更多企业的经销商认为，短期利益最为重要：反正是一锤子买卖，赚一笔是一笔，企业的品牌建设与我何干？所以，关系营销就会大行其道，就会招摇过市。他们通常拉拢与腐蚀客户的采购人员，进行“灰色交易”，满足他们的吃、拿、卡、要，甚至销售人员还主动挖掘，“投怀送抱”。产品技术与品牌不是最重要的，最关键的就是搞定关键人，建立良好的客户关系，这已经成为工业品企业营销过程中的“潜规则”。这种“灰色营销”能够在部分工业品企业中大行其道，最根本的还是有其滋生的土壤，这一整套行贿受贿系统能够得以运转，必然有其存在的深层次原因。
目前，在行业内，非常盛行吃喝，甚至出现攀比现象。在我们的经历中，与工业品企业的销售人员进行沟通，发现目前许多企业的销售人员的营销观念依然停留在“吃喝”营销的层面，中国老一套“富有中国特色”的营销方式在工业品行业销售人员中依然盛行。
现在已经形成了销售过程中一定有吃喝，你不提出，客户就会主动提出要求，有时吃喝也解决不了问题，而是胃口越来越大，卡拉OK、桑拿、酒吧、红楼等也是平常之事，导致企业营销成本增加，而且也培养了客户的依赖性。这种关系营销曾在一段时间对于企业，甚至全国各行业的营销都产生了非常好的效果，但是随着竞争的加剧，商家观念的不断改变，关系营销在实际销售中的作用逐步削弱。关系营销可以采用，但是它永远不可能成为市场开拓和维护的主流。而且这种关系营销一旦控制不好，对企业会造成很大的伤害。关系营销会形成销售人员与代理商之间的关系牵扯不清，甚至一部分企业的销售人员与商家结成私人联盟，一起来损害生产企业的利益。
然而，在现有的销售过程中，特别是沿海地区或外资企业，往往出现你想请客户吃饭也没有机会的现象。你说“晚上有没有空？”对方的答案可能是“什么事？”“没有什么事，就是想与你聚聚。”“对不起，没有空，以后再说吧。”因此，你就没有机会！怎么办？或者客户的高层已经疲于应酬等，你更没有销售的可能性。这是为什么呢？其实，最关键的就是信任！你的产品是否能够满足客户的采购要求，你的产品究竟比竞争对手好在哪里？我就是一个做事的人，我看的是你公司的整体实力与竞争优势，你怎么办？甚至你是否了解客户的需求，你是否能满足客户的个性化服务？所以，吃喝只是建立客户关系的一个侧面，真正重要的却是如何与客户建立良好的信任感，让客户放心，让客户有希望，给他个人职业生涯规划画上美好的景色，这才是最重要的。所以，光吃喝不一定能行，建立信任才是重要的。
由于销售企业要花大量的精力与金钱在请客、送礼、回扣上，这将造成企业销售成本的增加，这样销售企业将通过把这部分增加的成本加在购买方的身上或者降低产品质量的方法来保证自己的利润，从而增加了客户的成本，导致产品质量下降。所以，会出现伪劣产品，或问题工程等，甚至给整个工程项目造成更大的危害性。因此，这种吃喝导致成本扩大，反而会给客户带来更大的麻烦。
一些在沿海地区的企业，由于受政策的影响，先发展起来，并且形成了较好的市场营销模式。随着市场制度的规范化，工业品工程项目招投标日益完善与公正，导致客户理性的程度越来越高，所以，更看重长期的利益，更看重合作伙伴的选择。所以，选择与评估是非常慎重的，往往非一个人所为，而是由真正的项目评估小组来选择，这与内地的营销模式是不同的，如果内地对于吃喝还是有效的话，我们认为，沿海地区我们必须要重新定位了。
如果长期依赖吃喝方式来建立工业品项目的关系营销，导致企业的销售人员及企业高层就会把精力集中于发现客户关系，了解客户背景，挖掘客户需求，来发现与之相关的客户关系，导致企业长期依赖关系，而不注重练企业“内功”和加强自己产品品牌的建设，因此企业无法创新，无法形成自己的拳头产品，无法在有竞争力的市场上建立自己的核心竞争力。
国内工业品企业，目前的核心技术几乎都是国外厂家形成垄断，而且外资或者合资企业在国内也越来越多，行业内的竞争程度加剧，如果国内企业还是依赖吃喝来建立客户关系，而不建立自己的核心竞争力，长期发展下去，将使我们的企业与产品无法与这些国外的产品在技术、质量、服务，甚至新的营销模式上形成有力的竞争，差距越大，企业核心竞争力越弱。
因此，灰色营销必然会遇到新的困惑，因为：
第一，灰色营销不遵循一般竞争优胜劣汰的游戏规则。作为短期促销手段，处理企业积压产品，对于营销者来说，在中国目前的环境下，不无可取之处。但若长此以往则后患无穷。它会使企业竞争环境恶化，导致卖方企业之间的恶性竞争，直至最后迫使企业以降低产品质量为代价提高提供灰色利益的能力。
第二，灰色营销是一种恶性竞争，而且在存在灰色需求的情况下力量强大，对此不依赖灰色营销的企业绝不能等闲视之。比较稳妥的策略是，利用自己的优势（买方所有者可接受价较高）参与其中，但始终以正常营销为主。
第三，灰色营销的根源在于买方的采购代理制，所以要想根除灰色营销也必须从买方着手。只要社会上有大量的灰色需求存在，即使国家制定了有关法律限制灰色营销，灰色营销也是很难限制得住的。因为灰色营销的特点在于一个“灰”字，由于灰，即使有法律条文限制，也很难监督和执行。而从采购代理制着手，设法使“灰”变“白”，如规范采购程序、健全采购机构、强化监督机制等，再加大打击力度，那么灰色需求就能得到有效的控制。一旦灰色需求被控制住，灰色供给自然没有了用武之地。而这一切在一定程度上又取决于买方企业的产权关系是否理顺。
现阶段市场经济正在逐步完善，中国工业品市场处于转变过程中，具有市场巨大、发展迅速、政策多变、短期导向、地区差异等特点。我们希望企业不能只是目光短浅，基于长期发展的考虑，我们重新来认识工业品的新营销。
吃喝营销的影响在21世纪的营销世界里只能会使企业的运营越来越差，从上文的分析中就可以看得出来，工业品营销的病态预示着一种新的营销思维的出现来替代旧时的灰色营销，这便是信任营销。现在的工业品营销没有谁再会是因为跟你的关系很好，你的产品再烂，都能和你交易。产品基本上很难满足客户需求的，谁愿意拿着乌纱帽做这样的交易，太少了。
毋庸置疑，在这个变革的时代，许多公司的一线销售代表们面临着一系列的改变：
第一，不再只是推销产品，还要销售解决问题的策略和解决方案。
第二，要向更高层次的决策者和更广泛层次的客户推销。对于解决方案，直接购买者和最终使用者非常不同，比如，ERP，SCM，电子商务平台等解决方案，往往关系到企业客户的所有业务部门。
第三，解决方案的销售者必须成为客户心目中可信赖的业务顾问和咨询者，而不仅仅是产品技术的提供商。
市场环境的改变也造就了企业营销策略的改变：
第一，必须以客户为中心，为客户提供个性化服务，以项目为运作模式。
第二，更看重知识，包括客户的核心业务运营、客户服务模式、客户面临的业务挑战等知识，包括本公司的产品技术应用知识，以及对业界相关应用趋势的把握。
第三，必须以客户业绩为基础，确立持续而密切的客户关系。
这就意味着，在企业的营销策略从原来的产品销售向项目型销售转型的时刻到了。
1.项目型销售的基本概述
有一组惊人的数据在报纸、杂志、电视等众多媒体上曾经报道过：世界上几乎超过一半成功的企业家都是从销售做起的。这不由得令我们震惊。很多人一生当中都在寻找最好的职业，殊不知在自己身边就有这么一种。就连世界华人首富李嘉诚先生，他年轻时也是一名推销员。
销售是一种帮助有需要的人们得到他们所需要东西的过程，而从事销售工作的人，则从这个交换的过程中得到适度的报酬。
因此，如何让双方各取所需，彼此感到满意，形成一种“双赢”的局面，就是一种艺术了。所以，“销售”可以说是一种“变赢的艺术”。而我们的定义很单纯，销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。商品当然包括着有形的商品及服务，满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被满足，或者客户特定的问题被解决。能够满足客户这种特定需求的，唯有靠商品提供的特别利益。
然而，时代的变化，也将影响销售性质的变化。只有与时俱进，创造新的销售模式，才能立足于当今风云莫测的市场。
传统的销售方式有以下几种：
（1）流通；
（2）商超；
（3）点位销售；
（4）会议销售；
（5）展会销售；
（6）直销；
（7）加盟连锁；
（8）代理销售。
而今，出现了新型的销售模式，这就是我们强调的“项目型销售”。特别是在工业品行业的营销方式当中，项目型的销售更显得重要。
由于我们通过了近6年对工业品行业的销售研究，发现工业品销售与快速消费品有很多区别，快速消费品的销售过程比较简单，周期相对比较短，而工业品的销售过程相当复杂。在经过我们研究之后，针对工业品销售的模块，提出了对国内工业品行业有帮助的销售管理模式——项目型销售。
项目型销售在工业品行业领域中被普遍地运用着，而项目型销售本身就是针对大额产品销售的一种有效的营销模式。
所谓项目（Project）就是客户组织在一定的时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动。项目型销售（Project Selling）就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。
基于此，项目型销售与其他销售存在较大的区别。
2.根据客户需求的不同，项目型销售可以划分成两类
（1）客户委托专业机构设计针对项目的整体解决方案，厂商只需要向客户提供整体解决方案中涉及的分项产品或服务。例如，客户新建一个变电式项目时，往往会委托设计院对整体方案进行设计，然后根据设计方案向各个厂家采购开关柜、空气断路器、变频器等相关产品，最终再由施工单位把这些产品组合成一个完整的系统。
（2）客户没有针对项目的成熟的解决方案，需要厂商提供一个整体解决方案，亦即“交钥匙工程”或“总承包”。例如，同样是新建一个变电式项目，客户也可以委托一家同时具有设计资质和施工资质的厂商对项目进行总承包，由同一家公司完成从设计到安装的全过程。
3.项目型销售存在的问题及所面临的挑战
项目型销售与产品型销售相比，有着很多明显的不同之处，这些不同之处使项目型销售相对于产品型销售而言需要面临更多的挑战。
（1）产品型销售一般具有持续性，有一定规律可循；而项目型销售具有阶段性，往往没有规律可循。因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。
客户日常采购量最大的产品往往是那些生产所必需的原材料，因为生产是连续的和有规律的，所以对这些产品的采购和销售活动也是连续的和有规律可循的。例如，一家大型钢铁企业对煤炭、焦炭、铁矿石、炉料等大宗物资和阀门、轴承、自动化仪表等设备的采购活动往往是持续性的和有规律可循的。这些产品的采购有相对固定的人来负责，有相对固定的采购决策流程，有非常明确的需求，有相对固定的供货厂商，有周期性的采购计划。这种持续性和规律性的采购行为使供货厂商有足够的时间全面掌握采购流程、采购决策人、竞争对手、客户需求等重要信息，了解客户的采购规律并有充裕的时间根据客户的采购规律制定或调整销售战术，从而使整个销售进程变得可控。
项目型销售则完全不同。项目一般具有阶段性，有着明确的开始时间和明确的结束时间。一旦项目任务完成（或因项目目标不能实现而被意外中止），项目即告结束，没有重复，所以项目型销售也是具有阶段性的；同时，即使是同一个客户的项目，一个项目与另一个项目的决策人、决策流程、竞争对手也很有可能完全不同，这就使得项目型采购的规律性不强，供货厂商无法依据历史来追溯客户的采购规律，更无法深入了解那些陌生的竞争对手和陌生的采购决策人的情况。因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。
（2）产品型销售周期短，进程快；而项目型销售周期长，进程慢，这就使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，每一次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。
因为客户对常规产品的需求是有规律的和连续性的，所以产品型销售周期短，可以很快达成交易。
而客户针对项目的采购活动往往是随着项目的进度逐渐展开的，一个项目的周期有多长，项目型销售的周期就有多长。项目型销售介入往往在项目立项阶段或设计阶段就开始了，而最终采购却可能要等到一年以后。
例如，国家的宏观政策可能改变，从而使项目意外中止；外部市场可能发生变化，从而使客户需要重新考虑项目的去留；客户的效益和资金状况可能突然恶化，从而导致项目突然中断；客户方的最高决策者可能更换，从而导致项目需求的改变；客户方的采购决策人可能更换，从而导致以前好不容易建立起来的关系半途而废；新的、隐秘的竞争对手可能突然介入，使原来就不平静的局面变得更加混乱……
（3）产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，而项目型销售所面对的采购决策流程和决策者关系错综复杂，这就给项目型销售管理带来了更多挑战。
由于客户对常规产品采购的组织、流程、周期已经形成了固定的模式，而且需求非常明确，所以产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，环节也比较少。
项目型采购的资金投入巨大，时间紧迫，采购任务繁重，专业性非常强。所以，大多数项目的采购流程和决策者关系异常复杂。
例如，投资较大的自动化行业项目型采购一般要经历前期调研、可行性分析、立项、基础设计、基础设计审查、施工图设计、施工图审查、厂商资格审查、现场考察、招投标等诸多相关环节，涉及设计院、科研单位、监理公司、招投标公司等外部单位和业主方上级主管单位、最高决策层、项目部门、采购部门、技术部门、生产部门等内部单位的诸多相关人员和错综复杂的关系。
项目型采购的这种特点给项目型销售的管理带来了更多挑战：针对常规产品销售的“单兵作战式”的传统销售模式可能很难在项目型销售中发挥作用；销售战略的制定与销售战术的执行都可能需要更加专业的知识和技能；销售管理者可能在纷繁复杂的情况下对销售进程和销售团队失去掌控力。
第二节 项目型营销国内外的差距
市场营销学于20世纪初期产生于美国。几十年来，随着社会经济及市场经济的发展，市场营销学发生了根本性的变化，从传统市场营销学演变为现代市场营销学，其应用从营利组织扩展到非营利组织，从国内扩展到国外。当今，市场营销学已成为同企业管理相结合，并同经济学、行为科学、人类学、数学等学科相结合的应用边缘管理学科。西方市场营销学的产生与发展同商品经济的发展、企业经营哲学的演变是密切相关的。然而，我国市场营销的发展却是从20世纪70年代发展而来的。
有人说，中国可能用50年的时间走过了国外100多年的营销革命，用翻天覆地来形容中国市场营销的变革毫不为过。而今，世界的研究发现，从1979年可口可乐走进中国开始至今，将近30年间的市场营销演变实质上是一场社会的变革。中国市场营销的发展是与整个国家的改革开放，特别是与市场经济发展的脉搏一起跳动的，中国市场营销历史实际上是一段由计划经济向市场经济转化和过渡的发展史。市场营销理论从20世纪70年代末80年代初经由各种途径引入中国，最初仅局限于大学课堂和学术界的交流。美国西北大学菲利浦·科特勒所著的《市场营销学原理》成为市场营销入门的必读书，科特勒的理论对传播营销理论和概念起到了重要的“科普”作用。如今，国内有关市场营销的论著、译著、教材已达240多种。经过将近30年的风风雨雨，中国营销学的教育与实践也已从单纯的理论学习阶段步入需要全面创新和拓展的时代。
而无论是快速消费品的营销还是工业品的营销在我国都逐渐走向了新的阶段。我国工业品营销在最近几年才刚刚兴起。工业品行业从中国改革开放以后，才刚刚起步，由于针对性很强，所以通常的吃喝营销曾经风靡一时，在国外针对工业品营销的研究也不多。
经过历史的记载，我国的工业品营销发展经历了以下阶段：
1.萌芽期：20世纪50年代～60年代期间
社会刚刚解放，物质极其短缺，任何商品都有市场，除了生活必需品要求非常迫切，同时对基础设施的工业生产也搞得热火朝天。
2.起步期：70年代末期
社会产品，包括工业品不断涌现，但基本还是由国家控制生产，一般情况下都是定量定制生产，没有什么太大的压力。随着资本投资的出现，使得国有的工业品开始出现竞争状态，但这种竞争仅仅表现在价格上。
3.发展期：80年代中期
产品竞争加剧的主要原因是外资企业的介入。工业产业本来就是国外的优势，国外强势品牌的进入，带给国内的竞争压力不断加大；国内企业以往只看到自己的产品质量好，看不到市场变化的心理发生了极大的变化，最大的竞争优势策略便是吃喝营销。
4.进化期：90年代期间
90年代企业之间的竞争相对进入正规，许多企业开始意识到市场的重要性，了解什么是“Marketing”，“4P”等。这种观念认为，要达到企业目标，关键在于确定目标市场的需求与欲求，并比竞争者更有效能和效率地满足消费者的需求。可见，市场营销观念是以满足顾客需求为出发点的，即“顾客需要什么，就生产什么”。工业品购买的规范性与理性，产品、价格的同质化格局，致使以产品、商务为主导的传统工业品营销模式成为企业成长的“瓶颈”，众多工业品企业纷纷谋求营销变革创新，工业品营销亟待升级，现代市场营销正在逐步完善，中国工业品市场处于转变过程中，具有市场巨大、发展迅速、政策多变、短期导向、地区差异等特点。
5.未来：21世纪
21世纪开始，企业完全市场化、社会化，企业的任务是确定目标市场的需要、欲求和利益，在保持或增进消费者和社会福利的情况下，比竞争者更有效、更有力地使目标市场满意。市场营销者在制定政策时，兼顾三方面的利益：企业利润、消费者需要的满足和社会利益，同时，把保护环境和改善环境纳入正式议程，重视社会利益，注重对地球生态环境的保护。工业品营销四度理论、4E模型的出现，也将意味着工业品营销走向新的变革。
21世纪以来，对于市场营销观念又有许多新的提法，如“人类观念”、“生态主宰观”等，其中影响较大的是“社会性营销观念”、“绿色营销观念”等，节能减排的提出就是最好的实践。
由于企业界缺乏对西方营销理论应用于中国实践的充分探索，缺乏中国营销理论创新的尝试，营销学依然没有实现和中国具体国情的有效整合，营销学最权威的指南仍然是“科特勒”、“麦卡锡”和“斯坦顿”。大多数人只不过是在介绍他们的理论与观念。实践中的营销更多的是广告促销，甚至不顾道德的束缚，操纵消费者的欲望，背离了时代特征。由于中国市场属于转型市场，一方面，中国本土企业的营销水平不高，必须学习和走向国际化；另一方面，成熟市场中的营销理论、策略和方法尽管具有指导作用，也不能完全照搬。因为100多年形成的西方营销理论基本建立在相对稳定的成熟市场之上，主要针对市场机制完善环境中的西方企业和西方文化背景下的消费者。因此，如何将国际成熟的营销理论与方法和中国转型市场完成对接，是当前摆在我国营销学界和企业界面前的一个重大课题。
近年来，国际学术界在现代营销理论和应用原则上又提出了许多新的观点，如对质量、价值和顾客满意度的强调；对关系建立和顾客保持的强调；对商业过程和整合商业职能的强调；对全球性思考和区域性规划的强调；对战略联合和网络建立的强调；对直接（复）和在线营销的强调；对品牌营销和文化营销的强调；对服务营销的强调；对高科技产业营销的强调。这些新的观点经过系统化后，也正是今天我们所看到的关系营销、整合营销、网络构建、战略联合、在线（网络）营销、品牌营销、文化营销、服务营销和营销伦理等，它们构成了当今营销时代的新特征。如今，工业品营销研究院提出的4E模式、项目型销售、一体化解决方案式营销，也是工业品营销的新特征，它们的出现给工业品行业的发展奠定了强大的理论及实践基础，为我国工业品企业提供了新式实用的营销模式。
6.本土化与外来者的差距
全球市场正在不可避免地走向一体化，这使得跨国企业为了发现更好的市场机会，一个个都在非本土的市场开始建立属于自己的销售网络，使用基于全球化定位的营销战略，项目型销售的运作模式也不例外。看看今天中国的上海，世界500强的工业品行业，几乎全部聚集于此，展开中国的圈地割据市场的竞争。全球化和本土化战略也正是在国际市场营销环境下产生的，用以处理营销中的全球统一性与国别差异性问题。不可否认，外来者的实力的确让中国的企业看到了先进、看到了优秀，更让中国的企业除了价格战，就再也无法提及竞争的资本。那么，我们的差距在哪里？ABB、爱默生为什么如此强大？施耐德、通用电气为何赢得客户的心？IBM、西门子如何征服对方？综观跨国企业的项目型销售方式，便可发现以下我们之间的差距所在：
首先，国外企业一般以项目型销售为主而产品型销售为辅，而我们却是产品型销售为主而项目型销售为辅。广义的销售应该是基于资金流动的交换活动，它实际上应该包括项目型销售和产品型销售两种。我们通常关注产品型销售，忽略项目型销售，甚至并不把项目型销售列入营销的范畴。新时代的变化也带来了销售管理的巨大变革，随便到互联网上搜索，就能够搜索到一大堆诸如泛微、曙光等销售管理解决方案，销售管理的IT市场也几乎出现了百家争鸣的局面。然而，仔细推敲这些解决方案，大多数CRM厂商都把系统聚焦到产品型销售模式中，如果用一个更加完整的名称来概述这些管理系统，应该是：产品型营销管理系统。实际上，相对产品型的销售模式而言，项目型销售由于它的交易时间长，交易过程除了资金流和物流之外还牵扯到其他方面的内容而更应该引起人们的关注。
其次，国外以标准流程管理为主，而我们却以以往的经验为主。通常国外的企业都会按照自己本身的实际情况，依据市场的要求，制定标准的流程进行项目的销售。它们对项目的理解不是仅仅指项目本身，而是动态的，它是适用于市场的一种崭新的营销思想和管理方式。这种营销的特点是引导企业全部与该项目相关的人员的组合作为项目来规划市场。而制定营销战略和实施战略的关键都在于对项目外部环境的变化进行分析，对项目的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现项目的战略目标。就是国外企业（包括跨国企业）一般的项目型销售的流程。
而IMSC工业品营销研究院在研究国外企业项目销售的基础上，根据长期的探讨，总结出不仅对本土化有帮助的项目型销售，而且对跨国企业进入中国进行项目销售也具有可借鉴意义的项目型销售流程管理——“天龙八部”，这是我国独立创作的第一个有代表性、有针对性的项目型销售管理系统。
再次，国外采用精细化管理的方式针对项目当中每个环节进行跟踪，而国内却是粗放式管理。粗放式营销模式，只注重两个过程：产品销售与回款。但是，这已经适应不了今天的形势了。那么，国外的精细化营销强调什么呢？主要有四点：一是对客户实施分类管理，不同级别的客户享受不同的管理政策，实现客户管理差异化；二是对客户提供实时服务，研究客户动态，及时解决客户不断增长的服务需求；三是采取一对一式沟通，认真地对待每一个客户；四是过程管理细致化，包括组织、流程、制度、财务、信息等管理项目细化、指标化、责任化，并进行严格的跟踪、监督、控制与考核。
现在把什么是精细化管理说完了，再来强调两点。首先强调一下如何对客户进行分类管理。有一个著名的20/80法则，这个法则告诉我们，80%的利润永远来自于20%的关键客户，也就是说不同客户对企业贡献的价值具有差异性。在这种情况下，企业就有必要对客户进行分类并区别对待，采取不同的服务政策与管理策略，使企业有限的资源进行优化配置，以实现高产出；从客户的角度来说，客户对分类管理也存在着潜在要求，那就是客户需求呈现出日益多样化、差异化和个性化的特点，客户希望自己的个性化需求能够得到满足，而不仅是希望能够满足自己基本的需求，并认为这是企业对自己的一种尊重。因此，客户会努力在市场中尽可能地寻找能满足自己个性化需求的企业，并与之建立合作关系。另外，不同客户对增值服务的需求也不同，对于与企业建立深层次合作关系的客户来说，客户还希望能够比其他客户多得到一些增值服务，而客户个性化需求和增值服务需求的满足程度，对客户满意度和忠诚度有着巨大影响。通常，企业会把客户分为关键客户、重点客户、一般客户和维持客户。在企业里，关键客户与重点客户的比例往往只占20%，却贡献着80%的利润。对客户进行分类的标准应该是有一组综合指标，加拿大Geanal公司把客户分为A、B、C、D四类客户，在类别划分上就考虑了订单量、客户信用等因素，并且对客户数量情况作如下分类：A类客户占所有客户的20%左右，B类客户占所有客户的30%左右，C类客户占所有客户的30%左右，D类客户占所有客户的20%左右。而IBM公司则对客户做出如下分类：忠诚型客户、快速成长型客户、值得重视和培养的客户，在划分客户标准上也采取了多元的标准：忠诚度、满意度、销售额等指标。
销售永远是企业生存的灵魂，它的发展与进步关系着企业的命脉，是任何行业都不可忽略的重点。然而随着我国的不断发展，企业竞争逐步走向国际化，企业生存与持续发展的压力越来越大。企业要适应不断变化、发展的国际竞争环境，企业管理者必须学会用新的思维、新的理念和新的观点来审视、应对不断变化的竞争环境。与其他发达国家相比，中国市场有一个明显的特征，大部分中国工业品制造企业都是采用直销为主，经销商、代理商为辅的销售模式，并且直销中的项目型销售比较少，因为大多数的项目型销售都是一次性的、临时性的销售模式，因此项目型销售并不是很规范。其主要原因之一，也是因为市场的诚信度尚未建立。但是这样的销售模式对大部分工业品制造企业来讲，更需要有一套有效的项目销售流程管理的系统工具以提高绩效，降低成本，防范风险。
第三节 影响项目型营销的关键坐标——项目型营销与流程管理
一、项目型
在制造行业，由于产品日益趋于同质化，企业要保持可持续性的竞争优势已经变得越来越难了。因此，已经有很多全球性企业纷纷开始向客户着手提供综合性解决方案，以客户问题专家的身份进行某一领域的整体项目运作。与此同时，如何进行项目营销也成为相关企业和专业营销人员关注的焦点，我认为，以下三个环节是企业成功实践项目营销的关键：
（1）深刻把握项目营销的特征和本质；
（2）正确制定项目营销的目标与战略；
（3）有效开展项目营销的项目销售。
我们应该注意把握项目营销的特征和本质，项目是一项复杂的交易，应该在限定的时间内向客户提供定制的综合性产品集合，其中包含了一系列的系统组件、服务和劳务。任何一个项目都不是一个标准化的产品，而是根据客户的需求和客户实际拥有的条件，有目的、有意识地编制成为一套完整的系统，其中可能包含零部件设备、服务和劳务，因此，每一个项目都是独特的。同时，其操作平台也随交易而发生变化，仅在特定的时间向客户提供优质服务。
二、流程管理
项目型营销流程管理系统非常提倡过程管理，并且认为控制过程比控制结果更重要。在营销中，一个营销项目受到太多来自内部和外部因素的影响，其结果的成败与否是难以预测和控制的。但是项目型营销流程管理系统认为，整个营销过程本身是有章可循的，并且是可以分解的，流程管理是对一整套规则与过程的描述，以便管理在协同管理进程中的信息流通与业务活动，相关的流程管理。
项目型营销与流程管理是一个操作系统，是一个实用性和可移植性很强的操作系统，它可以帮助销售经理对客户关系和销售人员进行管理，也可以对具体营销项目进行管理，通过此项目型营销管理系统进行管理，还将为企业保留许多珍贵的营销项目现场资料，便于其他的用途。