领导在下达命令时一定要三思而行：下命令是要让员工执行并且带有奖罚手段，所以一定要合理。发令之前一定要谨慎思考，征询他人的意见，使命令更有可操作性；应绝对回避草率决策、仓促下令、朝令夕改的情况。
在下达命令时要合理，作为领导必须“言出如山”，一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。不要怕怨气，只怕有冤气。惩戒是管理的手段，不带丝毫主观意识，仅仅就事论事的执行奖罚政策，员工会逐渐明白“惩戒是为了匡正而非惩罚”这句话的道理。只要主管襟怀坦白，员工纵一时有怨气，日久也会释然。要小心的是，一次不公平的惩戒动作，很有可能给自己的领导工作带来不好的影响，甚至由此失去人心。
上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，领导永远是员工的老师。下级机构只能接受一个上级机构的命令和指挥，一个机构不能受到多头指挥。上下级之间的上报下达，都要按层次进行，一般情况下，不得越级。执行者负执行之责，指挥者要负指挥之责，在指挥和命令上，严格实行“一元化”的联系。
分工与协作是社会化大生产的客观要求。企业人事结构设计中要坚持分工与协作的原则，就是要做到分工要合理，协作要明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。
根据这一原则，在进行企业人事结构设计时要搞好分工，解决干什么的问题。分工时，应注意分工的粗细要适当。一般来说，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多、协作困难、协调工作量增加等问题。分工太粗，则机构可较少，协调可减轻，易于培养多面手。但是，专业化水平和效率比较低，容易产生推诿责任的现象。两者各有千秋，具体确定时，就要根据实际，如人员素质水平、管理易难程度来确定，做到一看需要、二看可能。
同时，在分工中要注意的事项是：必须尽可能按专业化的要求来设置组织结构；工作上要有严格分工，每个员工在从事专业化工作时，应力争达到较熟悉的要求；要注意分工的经济效益。
在协作中要注意的事项是：
（1）要明确各部门之间的相互关系，寻找出容易发生矛盾之处，加以协调。协调搞不好，分工再合理也不会获得整体的最佳效益。
（2）对于协调中的各项关系，应逐步走上规范化、程序化，应有具体可行的协调配合方法，以及违反规范后的惩罚措施。
统一原则的实质，就是在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，消除多头领导和无人负责的现象，保证全部活动的有效领导和正常运行。统一原则对管理组织的建立具有下列要求。
在确定管理层次时，上下级之间形成统一级链。从最高层到最底层的等级链必须是连续的，不能中断，并要求明确上下级的职责、权力和联系方式。任何一级组织只能有一个人负责，实行首长负责制。
正职领导副职，副职对正职负责；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导的现象；下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作；下级必须服从上级命令和指挥，不能各自为政，各行其是；如有不同意见，可以越级上诉；上级不能越权指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越级行使检查工作；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，无权对下属直线领导下达命令和指挥。
下达指令的原则：营造良好的气氛，在相互协作的气氛中下达指令。粗暴的命令是不成熟的表现。如果你需要下属全力帮助和协作，而不是违心的服从，就必须在你和下属之间营造尊重、理解和自愿合作的气氛。下达命令的第一原则便是在你和雇员间创造一种互相理解、信任的合作关系。
下达合理的指令。下达正确的指令，是对下属的一个培训过程，会提高他们的能力，使他们学到一些新的东西。合理是相对的，但你的指令必须是实际的，是通过下属努力能够实现和完成的。
下达易于理解的指令。模糊的指令对于下属来说是无法执行的，经理下命令必须使下属明白、理解，有时还要作一些解释，有时需要重复。这样他们才能了解你的目的，弄清楚你想做什么。如果他们对你的指令没有完全理解，要给他们提问的机会。
选择精炼准确的语句。准确的语句使下属乐于接受你的指令，所以，下达指令时要采用建设性的、询问或指导的方式。多采用“我们”等合作的字眼，你的雇员会更愿意接受你的指令，而你这位经理也会受到尊重和欢迎。
解释命令中的为什么。让你的下属了解为什么做某件事。不明白要做某事的雇员，可能不愿意执行你的建议，或者在执行中打折扣，毫无热情。如果让他们理解了你的意图，并且让他们知道你的建议是对他们自己也有好处的事情，你的下属会非常乐意执行你的指令，并且会创造性地完成它。
要有所预见，防止出现意想不到的问题。对下达命令后可能出现的问题，要有所预见，及时防范。对于经验不足、创新型的任务，不可下达命令后就万事大吉，要依据你的经验，预见可能发生的问题，尽量与那些阅历浅、经验不足、对你的指令不十分理解的下属进行讨论。你必须明白，你的目标是通过他们来实现的。
一个管理者每天可能要下很多命令，这些命令是下属工作的方针和目标。实际上，下属工作的好坏，在一定程度上与管理者下命令的方法有关。
管理者的很多时间都是在对下属进行管理，其中最普遍、最常见的管理方式就是下命令。如果管理者无法让下属准确地明白他的意图，就很难想象下属能圆满地完成工作。管理者在下命令的时候，应该注意以下几个问题。
命令有无必要这是一个看似简单却很容易忽视的问题。在实际工作中，许多管理者本人并没有弄清某些命令的必要性。比如，一个管理者在很忙的时候，突然有一件事情需要他处理，他认为这个事情不重要，于是就随手安排给他的下属去完成。但下属对这件事情的来龙去脉并不清楚，为了完成工作，下属需要不断地向管理者询问有关事项，管理者接受下属询问的时间要比他亲自处理这件事情需要的时间更长。实际上，这条命令就是一条没有必要的命令。在一项工作未明确之前就安排下属去进行相关工作，这种工作很可能就是无用的工作，相关的命令也是无用的命令。
另外，有些管理者见不得下属在工作时间没有事情做，于是就安排一些没有意义的工作让员工不停地忙碌，这也是无用的命令。当员工发现自己是在执行没有意义的命令的时候，会对管理者的管理能力产生怀疑，甚至对管理者本人产生反感。这些都会损害管理者在员工心目中的形象，从而降低管理者的管理影响力和穿透力。所以，管理者在下命令之前，认真地思考一下命令的必要性是十分必要的。
管理者不要超越自己的权限。这主要指两个方面的权限。第一，不要对非自己的下属下命令。每个员工都有自己的直接上级，你如果不是他的直接上级，就不应该直接给他下命令。如果你确实需要该员工做一些工作，可以去找他的直接上级，通过直接上级来给他下命令。第二，不要对部门职责以外的事情下命令。每个部门都有自己的工作职责，你不应该命令自己的下属去做其他部门职责中的事情。上述两个权限，不论逾越了哪个，都会给公司的整个管理造成混乱，甚至会出现部门与部门之间、下属和上级之间的矛盾冲突。
在下命令时，管理者有必要向下属全面介绍相关工作的情况，这样有助于员工把握全局，发挥工作的主动性，以便更加出色地完成任务。但管理者必须抓住问题的要点，向下属讲明：什么是他要做的，要达到什么样的目的。否则，下属会不清楚他具体负责什么事情。很多时候，其实管理者本人就没弄清楚命令中的要点是什么，所以他自然无法向下属讲清其中的要点。向下属下命令之前，管理者首先要认真去思考各工作的要点，做到心中有数，这样才能把握全局，合理调度。
管理者往往工作很忙，如果下属很多，有时会忘记自己下达的命令。为了避免这种情况的发生，管理者应该将自己下达的命令记录下来，写明下达的对象、命令的内容、完成的标准及反馈时间等等。对于管理规范的公司，应该制定一个管理控制表之类的表格，让管理者严格记录自己的命令，管理者和下属各持一份这种表格，可作为对管理者及员工进行工作考评的依据。这样做也有助于在工作出现问题时分清各自的责任。
管理者应抓住表达善意的机会。在工作中，上司要经常不断地向下属下达命令和要求，下属则要遵从上司的指示做事。如果下属不买上司的账，那工作就无法进行！其实，大多数的上司下达命令，并不是因为他们喜欢下命令、喜欢支配员工，而是为了工作上的需要。合理的说法是，上司没有下达命令的话，下属就无法顺利进行工作。
如果下命令的领导是一个十分个人主义的人，会认为部下就是应该服从命令；但如果是个性较为敏感的领导，不断命令某人之后，便会觉得“不好意思”，心里会感到不忍。这样的人会认为“自己虽然在工作场所上不断下命令，但实际上却不是一个喜欢下命令的人，是一个亲切、体贴的人”，有机会的话，一定会显示出自己真诚的样子。
当上司把大量工作交给你，使你不胜负荷时——你可以请求上司帮你定出先后次序：“我有3个大型计划，10个小项目，我应先处理什么呢？”只要上司懂得体会你的认真谨慎，自然会把一些细枝末节的工作交给别人处理。
正面地说出你的难处，可以让领导知道你是个有团队精神的人。当你因为个人原因未能应付额外工作时——告诉上司你的实际情况，然后保证会尽力把正常的事务处理好，但超额的工作则不能应付了。上班时你要全力以赴，表现出极高的工作效率——假如你在家庭出现危机时仍能完成工作，上司会觉得你很敬业，仍会把你收归旗下。当老板定下“疯狂”的工作期限时——你只需解说这项工作内容的繁重，给老板一定的考虑和决断的时间后，再要求延期。假若限期真的铁定不改，那就请求聘请临时员工。
上司可能欣赏你的坦率，且对工作有一种积极的态度——不少上司都表示会晋升那些可以准确估计完成工作时间的员工。当然倒霉的时候也有，那就是被视为低效率。不过这样的老板早晚也会让你失望的，因为他心中没数。所以，上司和下属之间的微妙关系是要仔细体会的，只有上下级双方都善待对方，才能在工作中得到共识。这样，领导在向员工下达命令时，就会很容易地被接受。