对于一个企业来说，要想建立一种执行文化，领导者一定要全身心地投入到企业平时的运营当中。领导者要做到切身地融入到企业运营中，就必须学会执行。作为企业领导者，必须对企业、自己的员工和企业的生存环境有综合全面的了解，领导的全面了解是任何人都不能替代的，因为企业领导人毕竟是带领整个企业执行各项制度的先行者。
执行是企业领导者的主要工作：只有领导者不断实践和指导推广才能塑造企业文化，只有领导者才能左右组织中对话的态度和基调，领导者只有切身融入到企业运营当中才能真正全面综合地了解企业和它的员工及生存环境，才能对进行实际工作的人作出正确的判断和评估。
很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了：你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。自然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀的话，谁不想干呢？
领导者必须切身地融入到企业运营当中。领导者必须亲自运营这三个流程——挑选其他领导者、确定战略方案以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，企业领导者们都不应当将其交付给其他任何人。
试想一下，如果一支球队的教练只是在办公室里与新球员达成协议，并把所有的训练工作都交付给自己的助理，情况会怎样？教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为自己的球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对一位企业的领导者来说，情况也是如此。
只有那些深入基层实践的领导者才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策。而且只有那些实际参与到企业运营当中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。只有了解实际情况的领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核心，是工作最基本的单位。人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。
在你的组织里，人们之间的谈话是否充满了虚伪造作以及支离破碎的色彩？人们在进行讨论的时候，能够从实际出发，提出适当的问题，并针对这些问题展开具体的争论，最终找出正确的解决方案吗？如果是前者的话——在大多数公司里都是如此，你可能永远也无法在与员工的讨论中了解到实际情况。如果希望成为后者的话，领导者就必须与自己的管理团队深入到企业的运营当中去，不断地将一种注重执行的企业文化注入到企业运营的各个环节中。具体来说，领导者必须同时参与到这三个流程当中去，而且要投入巨大的热情和精力。
如果你的公司没有深入实践它们，你很可能就无法充分发挥出本公司的全部潜力。你可能投入了很多时间，但最终仍然得不到满意的结果。比如说，大家都知道，企业应该以人为本，员工应该是一个企业最重要的核心资产，但大部分企业的领导者们却总是把评估和奖励员工的工作交付给人力资源部门，然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施。还有很多领导者总是尽量避免在小组会议上与别人公开争辩。这不是一种领导者应有的姿态。
只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解自己员工的基础上，一名领导者才能作出正确的判断。毕竟，正确的判断总是来自于实践和经验。在公司一切运营正常的情况下，一些领导者总是会花20%的时间来观察员工。在重新建立一个组织的时候，会把投入到这一流程的时间量扩展到40%。当然，这并不是指进行正式的面试或选拔，其意思是要去了解员工。比如在出去视察一家工厂的时候，花上半个小时向这家工厂的经理人员了解一下情况。
要想了解你的企业和你的员工，领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。在那些没有建立执行文化的企业里，领导通常都不了解自己的企业每天在干些什么。他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息，但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。
领导者走马观花式的巡查会让员工感到泄气，因为他们没有机会展示自己，给领导留下个好印象——当然，这样的领导也不会给他们留下什么好印象。而且领导者也没有学习到任何东西。等下次他对企业的发展前景进行展望的时候，媒体和证券分析师们可能会感到非常敬畏，但本企业的员工却清楚地知道自己的领导只不过是在吹牛。他们问自己，“这个人根本不了解自己的企业，他凭什么这么自信呢？”这有点像越战时期的那些美国政客们，他们只是随便逛了一下，和高级军官们在帐篷里聊聊天，浏览一些统计数据，然后就宣称自己已经看到了美国胜利的曙光。今天的很多企业领导者其实也正是在上演同样滑稽的一幕。如果你要去参观一家工厂的话，那肯定是因为你听到了一些关于该工厂经理的议论，同时你还需要亲自印证一下。
作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而绝对不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。当你亲自参与一个项目的时候，员工们可能会认为你有点过于干涉他们的工作，但他们会说：“至少老板对我们的工作表示出了足够的关注。他已经在这里呆了四个小时，提出了一连串我们没有考虑到的问题。”优秀的员工总是很喜欢这样的老板，这会让他们感到自己受到了重视，从而产生一种尊重感。而且这也是领导者对员工工作表示欣赏的一种方式，同时也是对他们辛苦工作的一种回报。
通过这种方式，你还可以与员工建立一种真正诚实的对话关系。比如说你与某人进行了一场激烈的争论，虽然彼此都不同意对方的做法，但你们最终还是通过某种方式解决了问题。然后，你可以给他写张纸条，告诉对方，“昨天的讨论非常有意义，我非常喜欢你开诚布公的态度”。这种讨论绝对不会损害你们之间的关系，因为在这种就事论事的讨论中，谁赢谁输并不重要，事情的关键是找到正确的解决方案。大家进行了激烈的讨论，并最终找到了解决问题的办法，这本身就是一件好事情。
当一位领导者准备开展一个新项目的时候，这种私人关系就显得更为重要。商业社会就是如此，许多优秀而重要的创意开始的时候总是声势浩大，但六个月或一年之后就可能被抛之脑后了。为什么呢？因为在商业组织里，经理们总是不喜欢那些浪费时间而结果又不确定的项目，对于这样的项目，他们可以非常轻易地放弃。“和上个月的那个计划一样，”他们会说，“我们迟早会放弃的。”这种思想导致的结果是：公司浪费了大量时间、金钱和精力，领导者也失去了人们的信任，同时对自己的私人关系也带来了一丝阴影。
领导者的个人参与和承诺是克服这种消极抵触情绪的必要条件。因为启动一个项目之前，领导者不仅会对该项目的美妙前景大肆渲染，同时还会清楚地定义它对于本组织的重要意义。通常情况下，只有当他对一个项目真正理解，并清楚地知道该项目可能带来的收益时，他才会做出这种表现。此后，他会对整个项目的进展情况进行跟进，确保每个人都采取了积极的态度——当然，前提是他对实施过程中可能出现的问题已经有了清醒的认识。在跟进的过程中，他需要和从事实际工作的人们进行交流，并一次又一次地申明自己对该项目的信心和态度。
作为企业管理的战略伙伴，人力资源部门不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，支持企业实现经营目标。具备企业经营的知识，可以使人力资源从业人员加入到决策的团队中；具备人力资源管理实务的能力，提高人力资源开发的效益，从而有助于提高企业最终的经营业绩；具备企业管理能力，能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理创新。当前，企业的人力资源管理正从一种单纯的管理职能转变为企业经营的战略伙伴，人力资源管理在我国正逐渐走向成熟。
企业的领导人要了解工人，建立一种符合人性的而不是非人性的制度。保证企业人力资源长期有效地为企业的发展服务，在员工自我发展的同时企业也获得发展，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。它需要企业参与员工职业生涯规划的指导与管理，把员工的职业发展纳入企业管理的范畴，与员工建立融洽的“心理契约”。心理契约是“个人有所奉献与组织有所获取之间，以及组织针对个人期望而有所提供的一种配合”。即企业清楚每个员工的发展期望并予以满足，员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的理想。企业与员工之间结成战略伙伴式的双赢关系，这也契合了“未来企业竞争将是人力资源竞争”的共识。
职业生涯规划是员工谋求自我发展的个人设计，但企业可以通过企业文化、制度体系等辅助性措施从外部加以指导。恰当地参与员工职业生涯规划，可以使企业及时掌握员工的个性化特征和职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，加强个体管理；再辅以按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。