经济有机体的各要素，虽然在经济发展的不同时期地位不同，但生产力的发展却是它们共同起作用的结果。生产力是社会经济系统的整体功能，管理实质上是经济系统的自组织、有序化过程。文化是这个过程的核心、纽带和催化剂。
效益是生产与管理对称的结果。生产的社会性要求的是管理的社会性，管理的社会性以占有的社会性为前提。管理的社会性和占有的社会性是对称的。
社会化的管理是宏观管理。宏观管理以微观管理为基础，微观管理以公有制为前提。宏观管理和微观管理是对称的，管理与产权是对称的。任何社会化的大生产，都是微观生产力和宏观生产力、个别生产力和社会生产力的统一。因此，管理也是宏观和微观的统一。微观是宏观的基础，宏观是微观的指导。公有制实质上是一种更完善、更科学的责任制，因而更适合于微观管理。
传统的公有制，生产单位的管理者由上级统一任免，而任免者本身也由别人来任免，这样丧失了出于自身利益的考虑而提高人的主体性；领导和第一线的关系成了猫鼠关系。这就使人的主体性受到损害，社会文明的发展受到阻碍，微观生产力的发展受到破坏，社会生产力也无从发展。失去了微观管理的基础，宏观管理也失去了指导的意义。用宏观管理来代替微观管理，实际上等于取消了微观管理。
人要有一点精神，企业也要有一点精神。企业文化，就是靠企业的理念，催化战略、催化制度、催化程序、催化技术、催化名牌、催化执行力、催化竞争力……企业文化是凝聚力，企业文化是整合力，企业文化是协调力，企业文化是竞争力。在这里，“文化”是动词不是名词。从文化到管理、从软管理到硬管理、从文化管理到管理文化、从软实力到硬实力，这是一个对称的过程。
理论和实践的对称、战略化管理和精细化管理的对称、决策和执行的对称，是企业科学管理的唯一出路。既不是战略决定成败，也不是细节决定成败，而是战略与细节的对称决定成败。
1文化是一种美
企业文化建设、文化管理和企业的生产管理似乎方向相反，实则相辅相成，也是对称的，而对称是一种美。
企业文化的结构：理念→形象→品牌。企业理念是“神”，企业形象是“形”，品牌是“形”和“神”的统一和浓缩。
市场经营决定了企业文化必须按美的规律来建构，按美的规律来造型。
价值观念群
企业的价值观是一有机整体，其中的不同方面是相互联系、相互对称的。
最高价值观是产业报国，以民族昌盛为己任，就必然把顾客看成企业永远的衣食父母，必然把质量是企业生命的永恒主题。追求高效益的目的就是更好地服务于社会和人民，为人类发展做出贡献。以实现最高价值观为根本，自然伴随而形成整套价值观念群。
长虹公司全体员工在激烈的市场竞争中，摸爬滚打，艰苦奋斗，逐渐形成一种群体意识。这极大地调动了全体员工的积极性，凝聚和激励员工万众一心，英勇进取，克服一个又一个艰难险阻，迎来一次又一次的成功。这种群体意识就是创新、求实、拼搏、奉献的长虹精神：
创新要善于学习，博采众长，在引进、吸收国内外一切先进的经营管理理论、体系和先进技术的基础上，勇于创新，创造出具有自我特色的一流管理、一流技术、一流产品，创造世界名牌。
求实一切从本公司实际出发，不好高骛远，又紧盯远大目标，扎扎实实，一步一个脚印，面向市场，研究市场。一切活动、决策都要符合市场规律，树立爱岗就是爱国的观念，在本职岗位上干出实实在在的事业。
拼搏要懂得从来就没有救世主，市场不相信眼泪，不等、不靠、不要，要创造长虹的辉煌，唯有通过全体员工的艰辛努力，奋发图强，英勇奋斗。
奉献要有产业报国，以民族昌盛为己任的崇高精神境界，以强烈的民族自尊心，自强不息办企业，造就一流人才，为国家做出一流贡献。“质量第一，用户至上”。质量是长虹的生命，也是公司全体员工的生命。任何有损质量的行为，都将受到严厉的处罚。
面向市场以市场为导向，一切服从于市场、一切服务于市场，以用户为上帝，得消费者得市场，为顾客提供最佳服务。
以人为中心关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一，管人、管思想相统一。结合长虹公司实际，学习和推行国际国内最先进和成功的管理理论、手段和方法。
人才观市场竞争最终是人才竞争，人才是公司最宝贵的财富，每个岗位都可成才，每个岗位都要成才。
卓越观激励自己，挑战现实，创一流企业，全员追求卓越。
个人目标与企业目标
个人目标和企业目标不但应当统一起来，而且可以统一起来。统一起来的桥梁是价值观。个人目标和企业目标是对称的，目标和价值观是对称的。
在蓝岛大厦这样一个年轻人占绝大多数的企业里，人们发现，职工的平等意识、创新变革意识及自我实现意识非常强烈，于是，公司领导因势利导，注意挖掘员工的进取意识，积极为其提供施展才能的舞台。同时，也力求使每位员工认识到每个人的个人价值只有在企业目标实现的过程中才能得以实现，使员工对企业产生强烈的认同感和归属感，并以此统整全体员工的价值取向，从而形成企业特有的价值观体系。
“蓝岛文化”的活力在于增强了企业的凝聚力，吸引了人才。“蓝岛文化”建设通过引导、帮助员工实现积极的价值追求，充分调动了广大员工的积极性和创造性，使员工的自我价值在企业目标实现的过程中得到了承认和实现，从而把广大员工的力量调动起来，进而形成了企业发展的动力和活力。“蓝岛文化”建设的成功使人们清楚地看到了“文化力”在市场经营发展中起着越来越大的作用，经营力与文化力的一体化是企业发展的重要动力。“蓝岛文化”的动力在于推进了企业经营机制的转换，提高了企业的管理水平。
团队精神、团队文化，就是要充分兼顾员工个人的利益、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。共同价值是个体价值得以实现的根本保证。“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔的企业口号。张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一，就要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，解决共同价值与个体价值的关系问题。
没有个人能力的发挥，没有对个人能力是怎样发挥作用的了解，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。企业的所有问题都在于人，如果员工本身没有被充分激励，就不会产生去向目标挑战的斗志，当然更不会有企业的健康成长。
造物与造人
要想成功地在企业中树立一种文化并取得预期的效果，首先要学会如何造人。民营企业文化的形成往往就是老板个人的价值观。公司由老板创建，老板在公司里有着至高无上的权力，老板个人的能力与人格魅力完全决定着企业经营的价值取向和员工的内聚力，决定着整个企业的企业文化。所以企业造物要先造人，造人要先造老板。造物与造人的关系，是以造人为主导的对称关系。
在建设企业文化的过程中，陕西伟志集团就碰到不少难题，在我国的民营企业中具有一定的普遍性。目前世界上许多大的跨国公司，最初也仅是一家不起眼的“民营企业”，而后是靠着自己的经营理念，逐步形成了优秀的企业文化，才达到今天的规模。
“造物先造人”是松下幸之助70年前提出的企业理念。每年5月5日松下公司社庆时，许多人对松下先生能在几十年前就提出对今天的企业管理依然具有指导意义的企业理念，依然推崇备至。其实，这天并非松下公司真正的成立日，而是松下先生在经历许多年后，感悟到造物必须先造人这一经营真谛后，为纪念这一天而特意为之。所以，松下公司每年社庆日的重点不在回顾自己企业有了多大的发展，而在于重温松下的经营理念，弘扬自己的企业文化。
其实，70年前的松下公司很像我们现在许多民营企业：两三个家庭成员雇几个帮工，凭着一点简单技术，就开了个工厂。目前国内这样的企业可谓成千上万，但陕西最大的民营企业——伟志集团公司的创始人向炳伟这一在西北有着传奇色彩的人物，却和松下老先生有着类似的经营理念，甚至相近的创业背景，而且始终将企业文化作为企业能成为长寿公司的经营精髓在不断地追求和探索。
但向炳伟的伟志集团在真诚地执著于企业文化的建设中，却碰到了不少难题与困惑。裁缝出身的向炳伟尽管由于家境贫寒只上了四年学，但他认为企业管理应首先是对人的管理，而对人的管理最重要的是感情上的关爱。所以当时的向炳伟就有意无意地通过感情化管理推动着自己的企业文化。当时伟志公司的企业文化还属于朦胧期，向炳伟对这一概念的认识也比较模糊和略显朴素，只是希望通过尊重人性营造一种良好的工作氛围，以情感构筑一种劳方和资方的融洽关系，淡化打工意识，增强企业职工的责任感和团队意识，让员工感到工作是快乐的，而不是被动的、痛苦的。
文化管理与管理文化
企业文化建设是企业管理的核心内容。而企业管理本身是一种文化。用文化来定位管理，才能使管理的科学性和艺术性得以统一。
文化管理与管理文化是对称的。管理文化和文化管理的对称关系是企业在生产经营活动中，为了自身的生存和发展，自觉形成的具有自身特色的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。企业的经营宗旨，对企业的经营战略、经营目标起导向作用，显示了企业的发展方向和理想目标的对称关系。
在万向的大门口，一年四季都醒目地挂着“大集团战略，小核算体系，资本化运作，国际化市场”的经营方针，并提出了以两个“三级跳”的发展目标（省内前10位—国内前100位—国际前1000位；省级集团—国家级集团—跨国集团），为全体员工指明了企业发展方向。使员工看到万向光明的前途和希望，只要有真才实学的员工，必将大有用武之地，从而给员工以理想、信念，给员工以激励，并在实际工作中转化为现实的生产力。
道德规范是员工素质高低的反映，是企业文化建设中深层次的东西。万向以制度来约束和规范员工道德行为，以“三感”（惊奇感、舒适感、优美感）营造企业工作环境。比如，公司制订文明用语制度。不仅如此，还通过持续开展“我的提案”、“员工办实事”、“个人信得过”、“贡献在岗位”等，形成了“想主人事、干主人活、尽主人责、享主人乐”的企业道德规范。“万向人”一言一行，都考虑“在国内是公司牌子，到国外是国家的牌子、中华民族的牌子”。以此鼓励“万向人”奋发向上，不断进取的激情和气概。
企业员工群体的价值取向集中反映在价值观念上。企业及员工思想上有什么样价值观念，行动上就相应有什么样的动机。“万向人”的价值观是“上对国家有利，下使员工受益；内保企业后劲，外要用户满意”。一切行动，始终把国家利益放在首要地位，同时确保企业自身利益，增强企业经营实力。企业必须有统一的思想和行动，才能形成正确的主导性的价值观。对员工，按贡献大小多劳多得的原则，给予不同报酬。从而正确处理国家、集体、个人三者之间关系，使企业得到了迅猛发展。
企业文化的养成，需要恒心。美国企业家小托马斯·沃森在总结其管理经验时说：“公司取得成功的唯一因素便是忠实地严守自己的信念……公司在它的生命历程中，为了迎接瞬息万变的环境的挑战，必须做好改变其自身的一切准备，唯独不能改变的是信念。”培植企业文化，必须由企业及组织最高领导层抓起。一位管理学家认为，一位有效的领导者必须在他活动领域的两极都是能手，既要抓思想，又要抓细节。塑造价值观，靠的是领导人事必躬亲地实践他想要培植的那些价值观，堂而皇之地、诚恳踏实地、持之以恒地献身于这些价值观，并应辅之以非同一般的坚韧去加强这些价值观。这样，价值观在职工中便可以生根发芽了。
和谐是一种美
和谐不是掩盖矛盾、一团和气，安定团结、稳定压倒一切。和谐的本质是对称，是权利和义务的对称、贡献和索取的对称、民主与法制的对称、生产力与生产关系的对称、经营基础和上层建筑的对称。只要能对称，改革、革命也都会带来和谐。只要能实现对称，暴力革命也属于和谐的范畴，因为它是实现不和谐向和谐转化、虚假的和谐向真正的和谐转化的必经途径。也只有对称，才能做到长久的和谐。不对称的“和谐”，通过行政手段强制实现的“和谐”，是虚假的“和谐”，必定不能长久。是对称决定和谐，而不是和谐决定对称。美是人和人、人和自然的对称给人带来的愉悦的情感。和谐是一种美，和谐是人和自然的和谐。
1998年，杉杉将绿色环保理念贯穿于企业建设的始终，以绿色工厂的标准严格要求品牌生产的各个环节，落实到了成品服装的设计、制造、包装、销售的各个方面。同时，积极督促上游的面料、辅料生产企业的产品也都达到环保要求。工夫不负有心人，2000年9月，杉杉最终顺利通过了由全国10余个部委组成的国家环境标志产品认证委员会的审核，终于成为中国服装业第一个取得“环境标志认证书”的品牌。
21世纪是绿色消费、绿色环保的时代。为了使杉杉品牌和企业形象向高层次提升，实现自我升格和发展，杉杉提议并联合海信、荣事达等10家知名企业共同发表了绿色宣言，倡议全国各个生产企业在产品的设计、生产、使用、废弃的全过程要制造和销售“绿色产品”，从而掀起了绿色消费热潮。杉杉集团“倡导环保服装，倡导绿色生活，提高生活质量”的诉求，正好呼应了人们“绿色消费”、关爱家园的时代潮流。
和谐除了人和自然的和谐，还有人和社会的和谐。杉杉除了率先在企业界提出绿色环保外，还特别注重在其他公益活动中的投入。他们高额捐资建立杉杉慈善基金和再就业基金，多次捐助社会慈善活动。资助希望小学，并分别为中央音乐学院、南京理工大学、苏州大学、浙江丝绸工学院、宁波大学等高等院校设立了1000多万元的奖教、奖学基金。在肆虐两江的1998年洪灾中，杉杉又慷慨解囊1200万元巨资援助灾区。
2001年2月，杉杉出资1000万元设立了“全国少先队体验教育杉杉基金”，开展了对少年儿童“寻找一个岗位、扮演一个角色、获得一种感受、明白一个道理、养成一种品质、学会一种本领”的活动，从而扩大了杉杉的影响力。另外在2001年“五一”节，杉杉服装有限公司在集团推行的“潇洒杉杉、体贴一夏”百市千店大行动中，在南京市场又打出了业内第一张独特的营销牌，将中国驰名商标、中国服装行业首家荣获绿色环保认证标志的杉杉环保衫免费赠送给20多年来历届荣获省级以上奖励的劳模，并免费为劳模摄影，建立起南京市劳模档案，受到了社会公众的一致好评。象征希望与未来的少年儿童和各行各业建功立业的全国劳模都是整个社会的重心与焦点所在，杉杉集团通过为他们组织活动，进行大量有效的无形资产投资，很巧妙地向公众传播了企业关爱社会、回报社会的良好形象。这样，极大地提高了杉杉品牌的知名度和影响力，在使企业的无形资产价值增值的同时，进一步有效占领了市场，销售额度也得以快速增长。
人和自然、和社会的和谐，应该渗透到人的日常生活中，作为企业开发产品的理念。提到创新，人们立刻联想到他人所没有的东西，但问题的实质往往不在这里，关键在于诸多方面领先一步。因此，“雀巢”的创新，首先反映在它的名称上，它绝不会与其他人重复，甚至相近的名称也不会有。而且，其寓意与产品也有着很自然的联系。只要听过这个品牌，便很难忘掉它，不会与其他品牌混淆起来，这完全符合给产品追求创新的要求。此外，它品质上的特色就是适应不同人的口味，真正做到了皆大欢喜。各个国家的人们饮用咖啡的习惯不尽相同，而饮食习惯是个很难改变的东西。这一国人三呼万岁的好味道，到了另一国人口中简直难以下咽。口味几乎找不到一个世界性的统一标准。
在为产品定位方面，只有不靠吹嘘、不玩投机取巧，扎扎实实地研究，利用各项高新技术，使产品不断上台阶，才能使之永远处于遥遥领先的不败地位。
2商场的一半是文化
商场是无形整合有形、形式整合内容的立体动态五维系统。“待到山花烂漫时，她在丛中笑”。商场是用文化对产品的再造过程，这个过程体现了文化为主导同产品的对称关系、文化为主导同商场的对称关系。
现代管理把人作为企业的根本，注重发挥人在生产经营活动中的主体作用，使其才智和潜能能够得到最大限度的发挥。以文兴商就是以人兴商，以人文环境和亲和力兴商。
经营和文化相辅相成
经营和文化是相辅相成的。经营是文化的基础，文化产品化、商业化是发展的必然手段。文化商品化是一种潮流，也是文化人的必然选择。文化和艺术转化为商品，需要一个交易过程，一个物化的过程。作家的价值必须通过出版发行书来实现，手稿变为出版物，就是一个物化的过程。书既是一种精神产品，也是一种物质产品，它在实现其价值时，首先是需要通过物质产品的手段来完成的。这里物质和精神是对称的，物质是基础，精神是主导，它们之间的对称关系不是谁先谁后的关系。
每一家成功的品牌公司都有体现自己的独特的文化形象。它们利用这种独特的文化形象来鲜明地表现自己公司的个性，塑造公司良好的市场形象，留给市场消费者独特的印象，提升公司在消费者心目中的地位，以促进公司的全面发展。以形象制胜，以文化制胜。所以品牌的一半是文化，另一半是产品质量。文化与品牌、文化与产品质量是对称的。
杉杉集团从自身品牌的诉求出发，紧扣21世纪“环保，生态平衡，绿化”的世界性主题，把杉杉品牌提升到爱人类、爱地球与人类生存环境息息相关的高度，确立了杉杉企业集团及其品牌在市场的文化定位与位置。杉杉集团的标志以中国特有“杉树”，即Chinafirs作为设计题材，将大自然的意蕴融入设计，以“S”字体象征犹如流水般生生不息，而杉树则有节节高升之意。杉杉标志色彩采用自然沉稳的青绿色与象征现代清新的水蓝搭配组合，视觉上令人耳目一新，生动有趣，象征杉杉集团如青山绿水般永无止境；其结构上以两个“S”作阴阳曲线之拓展变化，意味杉杉集团由单一西服产品迈向多元化发展。耸立挺拔的杉树图形，令人一眼就能联想到杉杉从传统走到现代的串联，更象征集团创新突破的变化，以实现杉杉创世界一流品牌的企业目标。
日本丰田车在我国进行营销时就迎合了我国消费者那种对传统文化的偏好心理，打出了“车到山前必有路，有路必有丰田车”的口号，使我国消费者迅速接纳了丰田公司的品牌，而丰田公司也一举获得成功。构造文化氛围，采用以文化为主旋律的非贸易、非价格的营销谋略，全方位地塑造营销形象，广角度地拓展市场，使人们在陶冶性情和获取良知中得到享受。这是有远见卓识的品牌企业所不约而同采用的公司营销策略，也从另一个角度进一步证明，品牌与文化有着密不可分的关系。
发展的一半是文化
企业文化非常重要，它对公司的发展有着深远的影响。文化与发展是对称的。
得克萨斯州奥斯汀的艾米冰淇淋零售商店的信条是使顾客感到快乐，他们认为顾客在店外排着长队不仅仅是为了买冰淇淋，更重要的是为了欣赏员工工作中的霹雳舞姿，聆听他们将冰淇淋交到顾客手上时的优美歌声。艾米商店之所以有这种独树一帜的企业文化，因为他们认为人们可以从工作中感受到快乐。一个公司注重团队作业，不惧变化，从失败中吸取教训，允许各级参与决策制定，信息开放；而另一家公司崇尚独立作业，回避变化和失败，信息保密，决策制定按从上到下的方式进行，那么这两家公司的文化大相径庭，前者更灵活，对外部环境变化反应更迅速。
员工的价值标准与公司的越一致，越有利于公司目标的实现。Pelco是一家闭路电视制造商，他们把自己的企业文化建立在“顾客第一”的基础上，从公司最高行政长官到生产线上的普通工人，不管和谁聊天，不超过几分钟你就会听到“顾客”这个词，该公司每个人都明白自己该为顾客做什么。
只有形成健康的企业文化，企业发展才有成功的可能。
3文化的立体结构
企业的文化建设是一个系统工程，这个系统工程有核心有外围，有血有肉，只有用对称的立体的思维，才能构建。
企业如果想要员工有工作激情，有工作活力，就必须真正动脑筋安排好员工的文化活动。经营的效益与文化的活动是正相关的，也是对称的。
文体组织
企业不一定要设文体部，也不一定要依靠工会组织搞文体活动，但一定要找一位能干的人，专门负责企业的文体活动安排。哪怕单设一个副总经理的职位专搞文体活动，这对于大企业讲都是应该的。如果企业是真正重视文体活动，将其视为企业经营中的一个必要的组成部分，那么就是能够找到文体能人的。这一类人也是天才，他们可能不会文艺，也不会体育，但是他们能张罗、组织文体活动，既有热心，又有组织能力，这样的人才是企业需要找到的文体组织专才。
放电影、买光盘或租光盘、棋类比赛、歌舞晚会、文艺会演、年度运动会、季度运动会、单项球类运动会等，凡是条件许可的，企业都可以搞起来。不一定人人都去打高尔夫，但是却可以让每一个人都唱一唱歌、跳一跳舞或打一打篮球、排球、乒乓球等。建立全方位的概念，才能将企业的文体活动红红火火地搞起来。既然是全方位地搞文体活动，既然将文体活动当作企业经营工作的一部分，那就要讲究文体活动的密度，一定要保持相当的密度，有紧密的安排才行。在这方面，应当偏紧不偏松，安排得密一点儿比松一点儿好。一线的员工确实很辛苦，让他们在业余时间多一些生活乐趣是应该的。
搞文化活动就是要花钱的，如果没有经费保证，那什么活动也开展不起来。企业对于这方面的经费要给予足够的考虑，这可以说比广告费还重要，应当列入每年的企业预算之中。
人性管理
如果把企业文化当成一种手段，这个企业只能是有形而没有魂，结果必然是把企业文化做成一种浮光掠影、华而不实的所谓企业形象包装。文化的灵与肉是对称的。
裁缝出身的向炳伟认为企业管理应首先是对人的管理，而对人的管理最重要的是感情上的关爱。伟志公司的企业文化，开始比较模糊和略显朴素，只是希望通过尊重人性营造一种良好的工作氛围，以情感构筑一种劳方和资方的融洽关系，淡化打工意识，增强企业职工的责任感和团队意识，让员工感到工作是快乐的，而不是被动的、痛苦的。比如，有人就曾提出“盈利才是企业追求的唯一目标，暴利才是企业迅速发展的最佳手段。所以，关心职工只能是为达成以上目标而采取的一种手段，而不是相反。”这种思想无疑是和向炳伟脑海中的文化理念相抵触的价值观。
于是，他在企业里开始大力推行人性管理。如每一个月给员工组织一次舞会、电影，每个员工的婚礼他都送纪念品，每个员工过生日都会得到有他签名的礼品，定期举办一些读书阅报活动来增强企业员工的文化水平和管理知识水平，并专门成立了一个企业文化部，来组织类似的各种活动。同时，在生产压力比较大的情况下他依然不让员工过多的超时工作，而且自己经常到员工中去了解他们生活和工作有什么问题。有一次，他看到酷暑中工人们在闷热的车间里依然还在挥汗如雨般地工作，马上就让人加装空调。当时有人觉得创业期的企业利润来之不易，是否应先有些积累，但马上被他拒绝了。他说：“企业的利润是大家挣来的，理应用在为大家创造更好的工作环境上。”向炳伟就是通过这种言传身教来提醒企业中的管理干部，一定要把关心职工当做管理工作的核心和考核标准。
向炳伟对企业文化的培植给伟志今后的健康成长，提供了相当好的基础，企业中出现了许多为公司尽心尽责、忘我工作的感人故事。这种来自内心的归属感大大增加了员工的工作热情和活力。企业只有真正树立了和社会道德相符合的理念，形成一套企业文化理论体系，并在这个企业中踏踏实实地去运行、补充和完善，才能形成一种优秀的企业文化。
概念与标签
文化不是概念和标签；也不是西化就可以建设成型的文化。企业文化的含义是非常广泛的，并不是单凭喊几个口号、开展几次活动所能表现的，文化更多的是企业核心理念的体现。文化和企业的核心理念是对称的。
1992年，太太药业的创始人朱保国南下创业，在深圳成立了“深圳爱迷尔食品有限公司”，1993年，第一批“太太口服液”投放市场，依靠该产品，太太药业完成了其原始积累，包括资本的积累和品牌的积累。在创业初期，太太药业就开始了自己企业理念的定位，那就是协作、奋进、坚韧、开拓。这个理念是通过征求员工的意见并经过讨论才最后定下来的，记者手头一份太太药业关于企业理念的材料显示，这个理念已不再是口号，它是通过具体内容的分析对新员工加以引导，使他们在进入工作之初就自觉地对自己的企业抱有强烈的责任感和充分的信心。太太企业理念的形成已经7年了，在这7年中，除了少数内容有调整外，大部分都没有发生变化。也正是因为一开始就有能经得起时间考验的企业发展理念，太太药业才能在短短的时间里从竞争激烈的保健品市场打杀出来并迅速走上综合发展的道路。
太太药业对于其新进员工都要由人力资源部进行为期一周严格的引导训练，其中重要的一项就是企业文化的同化教育。企业的理念就是在这个时候渗透到员工的思想里去的，为了使员工尽快地与企业文化及从事的本职工作磨合，认同和接受逐步形成的本企业的价值准则、信念、期望、追求、态度等，他们实行导师工作制，在引导训练之后让新员工在岗接受培训。“导师”一般是该部门资深的、经过培训被评定合格的人员担当，在岗位上对新员工进行1～3个月的指导，使人际关系、工作心态、业务能力这些初进企业时最容易遇到的普遍性问题，不再成为新员工进入工作状态的障碍，而对于导师则也会有相应的补助。太太药业的管理层认为，导师工作制的传、帮、带能使企业理念真正地融入新员工的意识中，不再流于口号形式，真正的企业文化是由员工从内心感知的，而不是对一些形式主义条目的记诵。
市场很复杂，问题是如何与当地的文化相融合。最成功的公司就是那些和当地合作最紧密的公司。深圳为太太的迅速成长提供了良好的环境，高效的外部环境迫使员工不断地去学习，有意识地去提高自己，同时这种环境还让员工对企业的前途充满了信心。但是另一方面，由于公司的员工来自五湖四海，存在个性和思维方式的冲突，因此如何建立员工对企业的认同和归属感就成为企业的关键，这在太太药业就表现为公司在企业成长的同时，既承诺培养人才，又为员工提供充分施展才能的空间。朱保国说：“我们不仅是要生产一流的产品，而且要培养一流的人才。”太太药业有2500多名员工，在全国有100多个销售分部，如何让分散在全国各地的员工对企业保持向心力是一个重要的课题。公司的内部刊物《太太通讯》就肩负着这样一个桥梁的作用，内刊不但报道企业各部门的新闻，而且也将企业的远景、企业的核心价值观传递给员工，同时一年四次的全国销售会议也起着宣扬企业文化，使各分部员工与企业的目标、要求保持一致的作用。在深圳这个移民城市里发展，建立对企业的认同感，有着非常重要的意义。
营造一种宽松的人性化氛围，员工的敬业、乐业与创新精神源自于企业对他们的信任。在各个生产区，太太都有专门的员工图书馆，图书馆采用的是开放式、自助式管理，员工借书不必有层层的手续，可以在图书馆开放的任何时候进去寻找感兴趣的书籍，在借出书后自己自觉地进行登记。这种宽松的环境营造出了太太特有的学习气氛，也使员工充分感受到了企业对他们的重视。和别的企业有很大不同的是，太太的员工和企业一样都很年轻，整个企业员工的平均年龄只有二十八九岁。按照朱保国的说法，企业里都是年轻人，非常有活力，创新精神在这里充分得到了体现。太太药业虽说是民营企业，管理规范严谨，但是该公司积极鼓励员工充分发挥个人潜力，你只要表现出色，就有足够的成长空间。这些充满活力的年轻人，都有着高度的敬业与协作精神，他们努力工作和学习，都能在自己的岗位找到成就感。同时激烈的竞争，使不适应变化的人离开公司，保证团队始终处于激活状态。灵活而开放是太太药业文化特有现象，正因为如此，太太药业对市场、对管理应变能力极强，在激烈的竞争中成功转型，并得到长足发展。企业文化最终都体现在企业的不断创新和健康成长上。
4以不变应万变
企业文化建设有点类似套期保值，使企业形成“铁打的营盘，流水的兵”。文化是企业的内核，有了这个内核，就可以使企业家的个人作用与制度建设统一起来，使团队精神与领袖功能统一起来，就可以以不变应万变。个人作用与制度建设、团队精神与领袖功能、不变和万变的对称关系，由企业文化来整合。
从知名度到美誉度
对称价值观的精髓就是摆正人与物、人与人、人与企业的关系。先美誉度后知名度、“卖信誉，而不是卖产品”、“先造人，后造产品”正是体现了这种对称的价值观。
海尔认为，市场美誉度并不是市场知名度。产品有三个层次：一是知名度。只要花钱就能够打开知名度；二是资信度。说到要保修3年，就要做到保修3年，这就是资信度；三是美誉度。这是最重要的，就是要做到有口皆碑，能满足用户的潜在需求。做到这三点，才是真正的名牌。名牌知名度、资信度、美誉度的对称结构决定名牌和市场的对称结构，名牌的空间决定市场的空间。名牌和市场是对称的。
海尔的目标是创国际名牌。用一个名牌带出一个名牌群，合力冲击世界名牌。海尔认为，一个企业如果不把创国际名牌作为出口的目标，仅仅是卖货，没有名牌意识，货就会越来越卖不动。因此，海尔制定了“先难后易”的品牌战略，即先出口到发达国家和地区，创出声誉和品牌，然后再以高屋建瓴之势进入发展中国家和地区。“先难后易”就是“在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子”。发达国家关税低，就出口整机；发展中国家劳动力低廉，就采取当地建厂的方式，这样，摆脱了价格竞争，进入了品牌竞争。对美国、德国、日本等发达国家的出口，不仅锻炼和提高了企业各方面的素质，而且也产生了良好的示范作用。许多发展中国家客户纷纷找上门来，争取海尔产品的经销权。目前，海尔已在128个国家注册商标590件，通过海外49家经销商建立了11308个零售网点，从而使海尔的各类家电产品进入了广阔的国际市场。
创新与活力
如果有什么关键因素使我们保持企业的活力，那么这个关键因素就是创新。创新与企业的发展是对称的。
英特尔的创始人摩尔从20世纪70年代起，就构筑了赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润，并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。
在推出第一块用于个人电脑的“4004型微处理器”的一年之后，英特尔又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了速度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型微处理器。
只有“永不停顿、不断创新”不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，才能始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英特尔就同康柏联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快3倍的台式386计算机。1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。
1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代CPU产品——Pentium（奔腾），这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MHz、66MHz，到后来的75MHz、90MHz、100MHz、120MHz、133MHz、166MHz、200MHz，达十几种之多。1997年1月，当人们迷恋于廉价的第五代CPU——PentiumMMX，使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB，并且结构也作了调整。1997年5月，英特尔在PentiumMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium（Ⅱ），它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHz、266MHz、300MHz、333MHz四种主频产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium（Ⅲ）。
英特尔公司让人们真切地感受到创新与企业活力的对称。
5硬性与软性对称
文化可分为软性文化和硬性文化。有形的文化是硬性文化，无形的文化是软性文化。二者是对称的。
生产力是社会系统的整体功能的原理，要求社会系统中的任何一个要素和结构，包括经济基础和上层建筑，软性文化和硬性文化，都必须不断改革，以不断地与生产力的发展要求相对称。
不同的国家、不同的民族、不同的企业都有自己的独特的文化，哪一个文化更好，只有自己知道。在这里，适合的就是好的。但对于其他国家民族企业的文化，不妨也可以取其精华，批判吸收。
最佳文化
是制度重要还是信任重要，东西方企业有不同的看法。但哪一个更佳，不好说。把两者结合起来最佳。
丰田汽车工业公司的成功有一种极其重要的秘密，那就是：共同尊重白领和蓝领工人，鼓励他们独立思维，允许他们决策，使他们感到自己是和一项重要的工作联系在一起。把公司文化、优质汽车和优质的零件结合到一起。
美国公司却倾向于不信任工人。美国的任何一个老板绝不允许一个工人为了消除一个故障而自作主张地把生产线停下来。他们认为，只有把工人控制得更紧，才能保证质量。
日本人会问：“你不把权力交给工人，他们当然就不负任何责任，没有责任心的工人如何保障质量的优良呢？”而通用向全世界表明，它关心质量的方法就是增加很多检验员，严格检查产品的合格与否。日本人则把这项权力交给工人，把不合格产品消灭在从原料、零件，直到装配的各个阶段，是工人而不是检验人员对其产品负主要责任。丰田公司的管理方法基于这样一个原则：工人从本质上讲，是想干好工作的。管理方法的作用正是促进、发扬这种人的内在作用，尽可能消除恐惧感和敌对情绪。
日本公司在发挥人的作用的原则中，有两点颇有启发：第一，一般工人被这新一种工作愿望激励着，即提高他的自身价值和获得其他工人的尊重。第二，雇主重视工人的贡献，工人因而受到鼓舞。鼓励每个工人去思考，利用他们的智慧，找出改进产品和生产加工以及消灭浪费的方法，工人会由于改进的成功而得到报酬。
日本的公司文化由于历史和民族文化的原因，雇员们众志成城和意见一致。而美国国民富于创新，勇于竞争、倾向个性自由和民族文化的多元化使得企业内部由于意见不易趋于一致而导致了浪费，员工和管理阶层之间隔阂很深，合作不足。不过，要想应对全球性的激烈竞争的挑战，通用需要将日本人的合作精神与美国人富于想像、富于创新的能力结合起来，才能形成最佳公司文化。
文化到位
拥有文化优势，也就拥有竞争优势。软实力和硬实力是对称的。
随着经营体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路又何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经营时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须以改革的精神，把创建先进的企业文化引入经营管理。
高度的重视带来了自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置常抓不懈。全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。任何工作仅靠自觉是不够的。银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。加强考核是企业文化建设由虚变实、由软变硬的重要手段。结合企业实际，银华公司出台了15个实施细则，实行量化考核，周周有检查、月月有考核、年终有验收，考核结果当月纳入部门工资中兑现，形成机构健全、责任明确、目标具体、层次清楚的创建格局。
厂务公开，求真务实，银华公司把企业的产量、质量、销售收入、利润、成本、费用、发展规划等重大情况定期公布，征求职工意见，并经过摸索形成公司、分厂（部门）、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产值等情况就能算出自己的本月的收入。职能人员多次裁减，由560余人减为130多人，一岗多职、一专多能是职能人员今天的真实写照。
银华在坚持实施四个人才培养上“工程”，即引进一批、自学成才一批、联合办学培训一批、送大专院校深造一批，仅“九五”期间就造就人才560人。在选择使用上，公司坚持德才兼备的原则，面向市场竞争择优，实行公推公选制度。即把职位张榜公布，竞聘可自荐、群众推荐、组织推荐，把选举权交给职工，让职工选出信得过的带头人，形成良好的成才环境。
银华公司认为：企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。企业精神是企业文化的灵魂。经过长期积累和不断总结提炼，银华公司形成勤奋、求实、开拓、创新的企业精神。银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经营工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出，投入包括人、财、物。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。
银华公司始终坚持按比例投入企业文化阵地建设。仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“厂区道路硬化工程”、“生产现场蜂窝除尘工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。
人人平等
所谓人人平等，就是人格平等，机会平等，而不是结果平等。平等不是平均。平均，人的贡献和索取是不对称的。所谓平等，就是贡献与索取的对称。所以平等就不能平均。
英特尔在公司中确立了企业文化的基本准则，即人人平等。公司副总裁虞有澄指出，公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。
20世纪80年代世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒、体察下属，了解真情。企业主管要经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。虞有澄也把自己看做是一个现场管理者，他担任公司高层管理工作已有15年，作为跨国公司的总裁，他每年都巡视英特尔公司国内外的所有工厂，因此人们称他是“环球飞行管理者”。前总裁葛鲁夫说，巴雷特的累计飞行里程足以买下美国西部航空公司了。
巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执著，像研究生一样寻找解决问题的途径。1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域撤退，解雇了将近30%的员工才使公司免于倒闭。在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息。回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了一种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。
做人与做事
做人与做事只有逻辑上的先后关系，在时间上是同时的。做事与做人是对称的。
当联想把自己领进了市场的大门，完成了“做学问”向“做市场”的转变后，就开始想怎么为“长跑”做好准备。于是，联想开始讲“管理三要素”，讲“做事三原则”。一切围着目标转就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。诚如杨元庆所言：“一个企业要长远发展，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范。”联想向规则要的是“精准和效率”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。所以，1996~1998年，联想由“求生存”的目标转移到了“求发展、求规模、求效益”上，为了做到更好地把握与控制，这一时期的文化目标是强调内部管理的规范性，强调对目标负责，于是强调“严格文化”。
当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想意识到，更大的发展不仅仅来自于规范的作用，更需要沟通协调，需要理解信任，需要增强企业亲和力、向心力和凝聚力，于是他们讲的更多的是团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理，多讲支持，提倡“互为客户”的理念，并推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。所以，1999~2000年联想提出了“亲情”文化——平等、信任、欣赏、亲情。此时，员工个人的追求开始转向更深层次的人生价值、社会尊重和精神满足层面上来，联想对做人的要求显然已经超过任何时期。
做人文化包括亲情文化。联想的亲情文化，并没有一个特别清晰的定义，但亲情并不一定是很大的事情，事实上，越小的事情越容易让人感动。联想的员工讲了这样一件事情：公司在香港有个活动，电脑公司的人到了香港都自己转自己的去了。杨元庆在后来的一次总结会对这件事发表了自己的看法：“很多人到过香港很多次，但有的只去过一次，去过的为什么不能带着没有去过的同事转一转？”
据说联想内部实行“称谓无总”，不听从者，罚款50元，亲情可见一斑。在联想，掌门人杨元庆将亲情文化总结为“要谦虚”，并用“树大招风”来警告自己的员工：几年前，你做的事得到的是支持和掌声，而现在以同样的方式做事，你可能得到的是批评和非议。因为联想是著名企业，从用户到媒体对企业的产品和形象提出了更严格甚至是苛刻的要求。在这个竞争的市场中，当然也会含有攻击的成分。但想想这是养育联想的本土市场，是联想赖以生存的本土市场，自然也就会小心谨慎、兢兢业业地对待它。
文化的板块
企业文化是一个系统，由不同的板块组成，相互之间是相互制约的，也是对称的。
嵘兴公司本着“围绕经营抓文化，抓好文化促发展”的战略思路，积极探索并逐步形成了企业文化“三化”模式，有力地促进了该公司的全面发展。它是根据该公司情况和吸收国内外优秀企业文化经验形成的一种具有鲜明特色的企业文化。“三化”，就是智力文化的专业化（智力化）、管理文化的科学化（管理化）和环境文化的优质化（环境化）。“智力化”是指广纳诸侯贤仁，并不断培养和重用高素质人才，把人才的引进和使用作为促进生产经营发展的决定力量；“管理化”是由企业法律、组织、管理等形态所构成的制度文化，是规范群体行为、实现员工和企业价值观的措施保证；“环境化”是员工群体在生产、经营、生活、娱乐等活动中所具备的物质文化和精神文化的总和，是员工和企业价值观实现的最终目标。
“三化”模式的三个方面有着相辅相成的关系。“智力化”是动力，能促进管理文化的科学化和环境文化的优质化；“管理化”是保证，能维护智力文化的开发和环境文化的顺利实施；“环境化”是目的，能促进智力文化和管理文化的发展。
嵘兴公司的决策者们十分注重智力文化的开发，想方设法网罗技术人才，不断发展壮大一支由少到多、从弱到强的高素质人才队伍。该公司先后引进教授、博士、硕士、留学归国人员等50多人，其中博士、硕士、本科、专科人才分别占公司员工总数的5%、12%、64%和16%；在大量引进高素质人才的同时，他们通过多种形式、多种途径、全方位的育人方法，着力培养复合型、高素质的综合人才，并坚持用人必育、人才尽用、用尽其才，切实做到了智力文化的专业化。
这一措施，既丰富了智力文化的内涵，又促进了生产经营的发展。如在软件开发上，该公司大胆使用人才，采用国外先进监测设备技术，先后开发出嵘兴无线电监测——测向系统1.0版、2.0版和3.0版，现又成功推出4.0版，其功能更强大、操作更便利、客户更满意，有力地提高了社会效益和经营效益。
文化与凝聚力
文化首先是一种凝聚力，并通过凝聚力转变为效益。文化力和生产力是对称的。
创业期的民营企业，家族成员或合伙人为了自己的理想与目标虽然能够同甘共苦，但普通员工却是拿一天钱干一天活，效益稍微不好就拔腿走人，企业犹如一盘散沙，难铸凝聚力。20世纪80年代末，伟志公司还属于一家西服加工小厂，向炳伟感到员工之所以工作热情不高，就是因为员工们缺少对未来的希冀，缺少一种关爱、信仰和精神。所以，他觉得企业不应成为一个简单的赚钱机器，它还应有一种文化氛围，于是向炳伟对全厂员工提出企业也应该有一种精神，这就是：“利国、利民、利企”和“互帮、互学、互爱”。
作为一个处于创业之初的民营企业，能在这个时候就开始对公司企业文化有意识地去耕耘与培植，完全体现出了向炳伟当时立志要将企业做大、做长的愿望和理想。一分耕耘，给企业的成长带来的是十分的收获。向炳伟对企业文化的培植给伟志今后的迅猛成长，提供了相当好的基础，公司现在许多得力干将大都是在这个时候，感受到伟志对人的重视与尊重才加入伟志公司的。同时，企业中也出现了许多为公司尽心尽责、忘我工作的感人故事。当时伟志职工大都来自陕西汉中这样的小地方，思想比较朴实，即使企业稍加表现出对他的关心、体贴与尊重，就使员工对企业有一种强烈的归属感。因为他们觉得自己不过是一个打工仔，企业没有拖欠我们的工资就不错了。13年来伟志作为一个中小型民营企业，从未拖欠过职工一个月工资，从而让员工有一种身处大家庭的亲切感，所以这期间这种来自内心的归属感大大增加了员工的工作热情和活力。
把企业文化当成一种手段，这个企业只能是有形而没有魂，结果必然是把企业文化做成一种浮光掠影、华而不实的所谓企业形象包装。它不仅在欺骗社会，而且也愚弄了企业的员工，最终会愚弄企业本身。企业只有真正树立了和社会道德相符合的理念，形成一套企业文化理论体系，并在这个企业中踏踏实实地去运行、补充和完善，才能形成一种优秀的企业文化。
快和赢的对称
竞争的最高境界在于“不战而屈人之兵”。谁能制定行业标准，谁就能不战而胜。谁在技术和管理上抢先一步，谁就能制定行业标准。这就是快鱼吃慢鱼，赢家通吃。快和赢是对称的，创新力和竞争力是对称的。
通用首先为经营轿车的价格性能比确立了一个标准——10万元。这种对老百姓心理底线的精密洞察产生了前所未有的效果，在其之后10万元仿佛成了轿车驶入中国家庭的标准价位。其次通用确定了性能标准——16升排量、自动挡、ABS、安全气囊等。此后不仅出厂的新车大多以安装了ABS、安全气囊、自动挡为卖点，就连老产品也不得不纷纷增加配置向通用看齐。
通用的调研体系包括品牌跟踪调研、顾客满意度调研和新产品开发调研，通过各种目的性和操作性极强的市场调研，把“准”字做到了淋漓尽致。正是这种全面的体系，使得通用的决策准确度相当高，可以不打无把握之仗（别克上市仅价格调查就做了4000个样本，所以1999年销售自然很火）。
通用汽车服务体系有三层：第一层是对消费者的服务。通用汽车是中国第一家在全国范围内推行“终端统一”的厂商，通用“统一”的连锁模式使得网络飞速扩张，现已能覆盖全国81个城市，拥有107家授权维修服务中心，其中3S店达到88家。
通用服务体系的第二层是对经销商的服务，通用的经销商服务有三项措施。第一项是周转车制度，这样可以不占用经销商的流动资金，同时回避了价格调整的风险。第二项是当场兑现制度，给予经销商的返利都是在提车时就当场兑现。第三项是多种奖励制度，通用聘请了世界知名咨询公司对经销商进行评估，参考经销商的多项指标来定期打分，然后根据分值来确定给予经销商资金多少。
通用服务体系的第三层是对销售人员的服务，上海通用有一个所谓“MOT大比拼”（MOT是MomentOfTruth的缩写，即“真实一刻”）活动，目的在于培训销售人员使得每一位消费者在踏进展厅的那一刻起就充分享受到诚实、专业的服务。“MOT大比拼”考核指标是销售人员工作的每一个方面，如“假想客户”模仿购车的全过程，每位销售顾问用30分钟时间完成从接待客户到与客户签约的过程。
服务体系充分体现出文化体系、竞争力体系。快和赢的对称实际上体现了创新与规范的对称。创新表面上是打破了规范，实际上却是在创造新的、更高层面的规范。创新与规范不是对立的，而是对称的。谁创新，谁就引领潮流，谁就取得了“规范”的话语权，谁就既是运动员又是裁判员，谁就是赢家。快和赢的对称以创新与规范的对称为中介。快和赢的对称同创新与规范的对称相互之间也是对称的。
6战略与细节对称
战略和细节到底哪个更重要？
有人说，战略决定成败，有人说，细节决定成败。
战略和细节都是企业管理中的必要环节，在特定的时空条件下，二者都可以决定成败。
战略与细节相互依赖、相互渗透、相互包含、相互转化，缺一不可，是一对对称的范畴。
只有战略与细节的对称，才是取得成功的充分条件；分开来看，战略与细节只是取得成功的必要条件。
战略中的战略
没有正确的战略，企业只埋头拉车，不抬头看路，非摔跤不可；没有细节，也制定不出好的战略；就算有了好的战略，没有细节，也不能得到有效的执行。
企业利用专业的管理咨询公司为其诊断问题，分析原因，寻找解决问题的措施与策略，这是现代公司经营中普遍采用的管理方法。特别是专业咨询公司是职业化的，由于不涉及利益关联，其诊断分析和决策建议较为客观、公正，实践证明是有效的。因此，在条件适合的情况下，企业应尽可能听听专业管理咨询公司的管理改革建议。
麦肯锡是世界知名的专业咨询公司，对企业经营管理进行咨询具有丰富的理论和方法，公司内部咨询高手如云。实达电脑集团公司成立于1988年6月，这是中国的一个IT企业，由于演绎了“从16个人到40个亿的传奇”，在股权结构、应用模式、管理体制等方面为国内同行提供了可资借鉴的经验，曾被《计算机世界》评为“20世纪最有影响的中国十大IT企业之一”；又由于曾经从终端起家、由电脑外设领域而挺进个人电脑市场、继而挥师电脑软件产业和网络通讯产业，甚至涉足过消费电子业和信息服务业，而在国内IT界赢得了一个“什么都敢做”的名声……与此同时，这也是一家品牌形象和企业文化颇具特色的中国IT企业。
实达公司请麦肯锡做管理咨询，这一决策从战略层面来看无疑是正确的。现在的问题是，战略寓于细节之中。
战略中的细节
所谓魔鬼藏于细节之中，上帝与细节同在，说的就是战略寓于细节之中。
在1996年到1998年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没有建立起来。到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有管理方式的缺陷日益显露出来。如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透；忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售环节的低效率和随意性，等等。这些问题都极大地阻碍了实达上规模上档次。为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必须突破管理层的“瓶颈”。
1998年，实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向21世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。这次咨询的题目是《建立高效的市场营销及销售组织体系》。按当时实达总裁叶龙的话说，之所以选择引进“外脑”麦肯锡，是因为实达认为，中国企业20年来所摸索出的管理经验和实达这10年来对管理所做的探索，还不足以设计出能适应实达未来发展的组织构架和运行程序，实达和国外先进管理体制上的差距不是一年两年。因此，吸收和借鉴国际先进的管理体制，通过管理体制的领先而形成竞争优势，就成为必然的选择。
但实达集团在与麦肯锡的合作中却遭遇了失败。麦肯锡为中国实达电脑公司做的“建立高绩效的市场营销体系及销售组织体系”咨询项目，没有收到应有的成效，反而使实达当年亏损高达1.3亿元。
问题就在于，战略中的细节出了问题。战略与细节的对称关系，实际上就是程序关系。战略决定成败，细节决定成败，归根结底是程序决定成败。要把战略与细节结合起来，程序很重要。没有科学的程序，就没有好的战略和准确定位的细节。
1998年8月，麦肯锡的实达项目小组开始了长达8周的企业诊断。项目第一阶段，麦肯锡用了3周时间评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分，与竞争对手及国际大公司的比较。在这一阶段，项目小组提出了对实达的总结评价，一是充分肯定了实达的销售体系，但认为实达最大的问题是产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享、客户不共享；二是整个销售队伍参差不齐，没有良好的业绩管理及激励机制；三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。麦肯锡向实达提供了两套方案：一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性的大调整，要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。然而，实达采用了一步到位的方案，因而使战略和细节脱节，因而埋下了失败的种子。
细节中的战略
战略离不开细节。战略渗透到企业中的任何一个环节，品牌建设、产品定位、机构改造、人才选择、市场开发，知识运营、资本运营、资产运营、产品运营，以至我们说细节是战略的载体。
细节离不开战略。没有战略的指导，细节无从下手。没有战略的规范，细节将偏离轨道。实达采用的一步到位的方案，是一次工程浩大的战略重组，建立了一个跨部门运作的流程的概念，新的组织结构采用事业部制，成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；设立硬件制造事业部，综合了集团硬件产业的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制造、营运；设立营销事业部，把产品分为行业产品、家用与商用产品、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部、业务计划部等。新的组织结构体现了两个重要的新概念，一个是市场营销概念，即把市场营销和销售从集团内部分离开来，市场做产业发展的战略和计划，销售做执行和推行实现、推销所有产品。另一个是产品经理概念。产品经理是指每个产品的牵头人，在市场营销部，对这个产品在集团内的盈亏负责，为这个产品的运作去协调所有的人，以及充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动。为了保证所有后继活动的推进，双方还设计了7个程序，包括：新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。
战略有战略定位与战略转型。实达这次战略重组的重心，是改变了已运行近十年的硬件产业组织构架和管理体系，引进了反映20世纪90年代国际最新管理思想的管理体制，将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的水平式组织结构。拆散原有的相对独立运作的“子公司”，重组为涵盖整个硬件业的硬件产业部、营销部和销售部，将原有的分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理，完成由产品导向到市场营销导向的根本性转变，由以权力为中心的管理向以职责为中心的管理转变，由层级管理到矩阵管理的转变，以及由集中决策向分层决策的转变。
细节中的细节
战略和细节只是相对而言，在现实的企业管理中，它们不能截然分开。
精细化管理不仅仅表现在产品生产方面，也不仅仅表现在对产品生产的管理方面，也包含在企业的制度设计、营销渠道设计方面……
1998年10月，实达全面接受了咨询项目的方案计划。然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡咨询方案的过程困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的方式和决策管理层有根本性冲突。实达也发现管理过程中协调步骤的增加和过多的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。麦肯锡的个性化服务、中国特色适用性受到了严重挑战。
5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的项目方案宣告失败。在这一反一复之间，实达付出了昂贵的学费。不仅仅是这300万元的咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击，有形的和无形的，更是说不清。大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成高达1.3亿元的亏损。麦肯锡为实达“量身打造”的方案并未实现预期的业绩，也远未达到为实达集团排忧解难的目的。
战略和细节的关系，是整体和部分、本质和现象、系统和要素的关系。根据全息关系的原理，整体决定部分和细节决定成败之间不但不矛盾，而且相辅相成。细节决定成败，恰恰是整体决定部分的证明。战略和细节的相互渗透，就是全息管理。细节之所以能够决定成败，就是因为任何一个环节、任何一个部分，都是企业的“全息元”，牵一发而动全身。
实达电脑公司此项管理改革失败，根源就在于战略管理和细节管理的不对称。没有处理好总部与分部的关系。这里说的总部与分部，包括多元化集团的母、子公司关系和单一经营型企业的总部、分部关系两种类型。总部强、分部弱，这类企业人、财、物、业务的管理权过多地集中在总部，分部管理能力较低，缺乏自主性。实达这次改革使分部的管理力量受到削弱，一部分人、财、物、业务等决策权集中到了母公司手中，事业部的自主发展意识与自主管理能力降低。改革使原有子公司销售力量受到破坏，而新的集中销售体制效率又极低。如果企业从小做到大后，处理不好总部与分部之间的组织关系，效率与效益就会开始下降。
实达没能克服执行中的障碍。实达在执行上表现得比较缺乏经验。在方案的执行中，实达的各管理层对方案的理解，如何根据方案进行操作，都存在着认识上的盲区。于是，内部的沟通与协调发生了冲突，“梗阻”现象日益加剧，运营效率明显降低，最后终于回复以前的老路。
程序是细节与战略的纽带
细节有战略具体化的细节与执行操作中的细节，把它们有机结合起来的是程序，没有程序，无论是战略还是细节，都不能现实地发挥作用。以至我们说：“离开了程序，我们难以区分什么是细节，什么是战略。”
麦肯锡的方案虽然在理论上提倡“重程序”而“轻权力”的理性企业管理文化，没有什么上下级的观念、所有的人不过是一些管理“程序”上的环节，但它恰恰忽视了企业战略转型中的程序。在中国这样一个以“权力”为中心已几千年的国家，无论是企业还是个人，观念上转变起来实在是太不容易了，如果“企图”一步到位进行改革，只能造成企业休克。
实达既可以说是败在细节上，也可以说是败在战略上。因为它的战略缺乏可操作的细节，在这里，细节本身就是战略。战略整合细节，细节运载战略。战略与细节是对称的范畴，但不是并列的范畴。战略和细节，都是大事；战略和细节的关系，不是大事和小事的关系，也不是非此即彼、此消彼长，可以进行优劣比较、可以根据爱好不同、判断不同而进行选择的东西。
任何咨询结论与建议，它的效果如何不仅取决于它本身乃至咨询公司的质量、水平，还取决于它的实践与应用。麦肯锡的咨询方案之所以失败，不是什么洋外脑在中国的“水土不服”，而是战略决策中的细节、细节中的战略的不对称。理论和实践的对称、战略化管理和精细化管理的对称、决策和执行的对称，是企业科学管理的唯一出路。既不是战略决定成败，也不是细节决定成败，而是程序决定成败。程序决定成败就是对称决定成败。