以智慧、知识为主导的资产与资产的优势互补、强强联合，是通过主体与客体的对称来实现的。客体与客体的对称，以主体与客体的对称为前提。渗透主体性的客体与客体的对称，能产生相当于原子核聚变与裂变的能量，而聚变与裂变是对称的。
财产不等于资产，资本是二次创业的翅膀。不要以为风险与机会成正比，只有精打细算才能出财阀，该出手时才出手。效率不等于效益，运营也不等于经营。要不要合伙、要不要合资、要不要负债、要不要上市、负债的比例、银行贷款与债券的关系，都要权衡利弊、三思而行，才能使财产变资产。
财产不等于资产，财产转为资产要靠增值；资产不等于财产，资产转变成财产要靠发展。发展靠什么？靠对称，靠各种生产要素的均衡与互补。生产系统是一个有机整体，只有各种生产要素协调有序，才能发挥整体功能。在这里，要把“增长”与“发展”区别开来。增长是直线的，发展是系统的、对称的。只有生产各要素的协调、均衡，才有真正意义上的发展。所以，财产只有加法，资产只有乘法，财产的加法是资产乘法的结果。
在知识经营时代，资产的动态平衡过程靠知识的主导、渗透、催化。
任何一个时期，其经营结构都是对称的。工业经营时期，一般知识和资源优化配置相对称；智慧经营时期，创新性知识和资源优化再生相对称。资源优化再生，就是资源的裂变与聚变。
只有提高资本的含金量，才能实现从人本到日本再到资本的转换。而资本的含金量，就是知识的含金量，创新的含金量。
财产与资产的功能的区别，就是“加法”与“乘法”的区别。
1靠什么低成本扩张
靠什么低成本扩张？靠资产与资产的碰撞，从裂变到聚变，从聚变到裂变。在此过程中，资产的总量没有增加，资产的功能却增加了。资本运营是资产碰撞的催化剂，而资产优与劣、强与弱的对称、互补与碰撞产生出聚变与裂变的能量，是资本低成本扩张的源泉。
资本市场的力量
投资不仅仅是有形资本的投资，还有无形资本的投资，如情感投资、机会投资。因为它们都会产生效益，而且有的效益还超过了有形资本投资的效益。有形资本的投资其效益是算术级数，无形资本的投资其效益是几何级数。谁说无形资本的“资本”不是真正的资本？
资本抽象的程度和资本运作的力度是对称的。
张宏伟曾用“加法”与“乘法”论来归纳自己的投资思路，他认为资产运作是加法，资本运营是乘法。东方集团自身的实例就是最好的例证。他说：“企业传统的投资和运作，对企业禁锢比较多，把资金投入生产，通过资产经营，考虑产值、利润比例，是传统的企业价值评估方法。这一部分利润，是必须有的，但是这还不够，因为不管什么产业，就算你技术附加值再高，也还是在'做加法'，资本的增值幅度是有限的。作为一个企业的经营者，应有企业的价值经营理念，即企业的价值最大化。虽然有时经营亏损，但市场价值认同你，看重的是你将来的发展前景，不是你的现在和过去。为了实现企业价值最大化，必须利用资本市场的力量，推动产业资本的增值。企业的市场价值是在资本市场上由投资者来衡量的，这个价位在成熟的资本和金融市场中是比较有规律的，而我国的资本市场还不完全成熟，企业的市场价值不易确定。但不管怎样，我们投资时，把企业价值经营放在首位，具体产品经营可以暂时忽略不计。这种资本运作的方式是在'做乘法'，使资本成倍增加。”
互补产生生产力
通过联合或兼并其他企业来盘活社会上的闲置低效资产，既可节省投资资金，又能迅速扩大本企业的经营规模，实现资源的优化配置与再生。联合或兼并的关键不是什么强强联合，而是优势互补。互补关系就是对称关系。
淄博电视机厂曾是电子工业部彩电生产定点的国有企业，1985年引进日本NEC生产线与产品技术，生产“双喜”牌黑白、彩色电视机。由于种种原因，每年产量不足4万台，企业负债近8000万元，濒临破产。出于企业摆脱困境的考虑，并看到海信在品牌、技术开发、管理和营销服务等方面的优势，淄博厂主动向海信提出被兼并的请求。
经过细致的调查分析，海信认为淄博电视机厂的厂房设备完整，仪器仪表齐全，并有相应注塑、喷涂等辅助设施，而且生产彩电的功能齐全，生产潜力巨大，如果运用得当，将是一份颇有增值前景的优良资产。利用其生产线，海信不仅可以扩大生产规模，而且还可以调整产品结构，以占有更大的市场份额。
海信虽然决定与淄博电视机厂合作，但考虑到该厂负债累累，如果采取兼并方式，容易加重公司的债务负担。经过反复研究，并征得淄博市政府及有关方面的同意之后，双方正式签署合同，组建淄博海信电子有限责任公司（以下简称“淄博海信”）。海信投入流动资金1500万元，同时以产品技术和制造工艺作为无形资产折价入股，共占51%的股份；淄博电视机厂仍保留法人资格，继续承担债务，只把用于企业生产的基础设施和生产设备按资产净值作为资本投入，占49%的股份。
新组建的淄博海信是股份制企业，海信拥有51%的股份，淄博电视机厂持有49%的股份。依据合同，海信向该公司派出董事长、总经理、分管技术的副总经理及财务负责人。这样，海信通过资产关系，确立了在淄博海信的控股地位，通过董事会行使其控制和管理的职能，将淄博海信的生产计划纳入海信的统一领导下，并在淄博海信内部实行海信的管理模式和质量保证体系，使淄博海信的生产和销售与海信融为一体。
淄博海信自1994年9月正式开业不到10天，日产量就由250台提高到400台以上，至年底累计生产电视机8.5万台，销售收入1.6亿元，创利润238万元。1995年销售收入近3亿元，利润800万元，其利润占到淄博整个电子行业的60%，成为首家盈利大户。通过此次交易，海信以少量的股资，充分运用拥有的优异的无形资产，控股运营淄博海信，一举增加了年产15万台彩电与15万台黑白机的生产能力，向规模经营迈出了重要的一步。淄博电视机厂虽然在组建淄博海信时，将其厂房设备等实物资产投资入股，留下债务自己承担，但作为淄博海信的股东，该厂每年都能获得一笔股东收益，若以此来偿还债务，或进行其他投资，能使企业最终摆脱负债困境，走上强盛之路。对于淄博市政府，此次合资交易，不仅盘活了淄博市闲置的国有资产，提供了300多个就业机会，还增加了当地财政收入。仅1994年、1995年两年，淄博海信就向市政府缴纳所得税300万元。
企业的系统化与功能
集团公司的核心层、紧密层和协作层，不可以说仅仅是利益共同体，其不仅仅是为了减少交易成本而建立起来。企业的系统化、有序化程度和企业的功能是对称的。
“海信”变外部交换为内部交易，以国有法人股的形式建立了全资子公司——青州海信电子有限公司。山东青州无线电变压器厂（以下简称为青州无线电厂）是地方国有企业，生产电视机用的各种变压器，属国内主力配套厂家。该企业经营状况良好，与海信有长期供货关系。1993年底，该厂考虑到海信用货量大，又同属一省，便提出加入海信集团，希望依托大企业，建立长期协作关系，以谋本企业的长足发展。海信在充分论证青州无线电厂的实力和资产状况以后，认为吸收该厂加入集团的首要条件是要加强双方的资产联系，即通过某种途径把青州无线电厂变为“海信”的全资子公司，使两企业成为真正意义上的利益共同体，从而将原来存在于企业外部的两法人之间的交换关系转变成一种内部交易，以降低交易成本。
青州海信建立后，在海信的管理和资金投入下，各方面都迈上了一个新台阶，成功地开拓了国内外市场，先后与美国GE、GB、IPD等公司及日本松下公司签订了长期供货合同。其生产的变压器性能优良，质量可靠，备受外商青睐。几年来，公司业绩骄人，效益大增。成立当年，销售收入2000万元，利润93万元。第二年，销售收入3000万元，利润98万元，创历史最高水平，出口交货值达800万元。同时，依托海信管理与技术，青州海信的管理水平、抗风险能力都有了极大的提高。海信通过本次交易获得了一个全资子公司，不仅可以以较低的成本取得企业生产中所必需的电器元件，而且通过元器件的大量出口，还能和国外同行建立长期的供货关系。
合并、合作与多赢
如果能够通过合并，把外部合作关系转变为内部合作关系，就能使资源再生，取得多赢的结果。通过资本运作，使资产分化、组合，能够产生资产的聚变与裂变。裂变与聚变是对称的，在此基础上，产生合并、合作、再生、多赢相互之间的对称关系。
对称经营最重要的，是结构，是生产中人和人、人和物的有序化结构。对称经营不但表现为经营活动中知识的主导地位所带来的资源的创造，而且表现为思维结构、社会结构、企业结构、生产结构的对称、有序、优化组合所带来的资源的裂变与生产效率的几何级数增长，实现股东利益最大化与企业利润最大化。
1993年，北京华远房地产公司借邓小平南行的话、全国掀起新一轮的改革大潮之机，经充分调查和论证，决定以募集的方式将公司改组为股份公司，以解决公司迅速发展过程中对巨额资金的需求问题。
1993年4月17日，北京市华远集团公司、中国银行北京信托咨询公司，北京市正阳实业发展总公司，北京市华远自动化系统公司共同作为发起人，借公司股份制改造，通过走向募集的方式使华远的注册资金扩大到25000万元，总股本25000万股，又通过1993年末的分红送配股，使公司股本扩大到375000万股。
香港华创是华润集团有限公司（以下简称华润集团）旗下的主要上市公司之一，在香港华创的股权结构中，华润集团占51%的股份。自1948年在香港成立以来，一直是中国各大对外贸易总公司在香港的总代理亦代表着中国对外贸易合作部的看法。华润集团经多年来多元化发展，如今已成为业务广泛的跨国集团，包括贸易、物业投资、运输业、货仓业、零售业、基础建设等。华润集团凭借其雄厚的财力和与中国政府的密切关系，为香港华创大陆业务的拓展铺平了道路。1992年，香港华创上市后，靠其优异的业绩，被香港股市追捧为红筹股。
1994年11月，香港华创连同香港太阳世界、美国国泰财富共同出资注册坚实发展有限公司（香港华创为坚实发展公司的最大股东），准备投资入股华远房产。考虑到华远房产并购后进一步用资的要求，方便坚实公司在港上市的需要，华远集团同意坚实公司占有华远房产52%的股份（香港法律规定，母公司若以子公司的业绩上市，必须拥有子公司51%以上的股份）。
同月，坚实公司与华远房产签订了认购华远房产股份并将公司转型为中外合资公司的合同，外方以公司每股净资产1.613元为认购价，认购华远房产40625万股外资普通股。经外贸部1994年12月9日批准，华远房产于1994年12月29日在北京工商行政管理局办理完毕中外合资股份有限公司登记注册手续，并领取了《中华人民共和国企业法人营业执照》，注册资本78125万元，全部资本为78125万股。其中坚实发展有限公司占有52%的股份，原控股股东，华远集团公司股份份额降低到16.8%，国内股东合计占有48%的股权，购并后公司净资产增至129000万元，公司总资产超过260000万元。
1996年，华远房产又经股东大会同意并经北京市体改委批准，按28%比例对全体股东配股，共21875万股，每股售价2.85元。坚实公司因对华远房产经营业绩比较满意，联合其他股东，用1994年、1995年分得的股利约2100万美元，并追加5400万美元，认购其中的21874.72万股。1996年10月，配股完毕，公司注册资本扩大到10亿元，股本10亿元，净资产22亿元，坚实公司持股比例扩大到62.5%，中方股东持股比例合计约37.5%。
由于坚实公司的全部资产为所认购华远房产的股份，作为坚实公司最大股东的香港华创深知坚实公司上市的好处：坚实公司的上市不但能使坚实所有股东享有股票变现的好处，而且为进一步给其子公司融资打开了方便之门。
香港华创的购并投资也为其带来了丰厚的回报，香港华创1994年购并时投资约4400万美元，1994年、1995年分得股息约1400万美元，丰厚的回报增加了其长期投资的信心，将其分得的大部分利润再次投资，并追加投资认购华远房产新发行股份。到目前为止，香港华创已持有华远房产45.94%的股份，华远也受益匪浅。尽管华远集团失去了控股权，但是由此而得到了大量资金用于房产投资，其收益远大于为保控股权而不扩股融资。华远房产也由此找到了更具实力的合作伙伴，吸引了大量外资，使其成为合资公司，享受国家相应税收减免和政策扶持，为企业发展创造了更理想的经营环境。香港华创不仅以较低的成本迅速进入了大陆房地产市场，形成了有利的竞争优势，而且还获得了丰厚的投资回报，使其大陆投资计划得以进一步实施。这真是一举多赢。
2配置出效益
资产与资产的碰撞，不是碰碰车的碰撞，要讲究着力点，看是强强联合好，还是强弱联合好，或者是弱弱联合好。但不管哪一种联合，都应该做到化弱为强，在最本质意义上，都是强强联合。因为弱和强是相对的，关键在于配置。
品牌与资本扩张
品牌本身是一种资产，它可以带动其他资产打天下。企业资产是以无形资产为主导同有形资产对称的关系。
充分利用海尔品牌优势，不仅有利于扩大海尔产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。1997年，海尔的品牌价值达118亿元，居全国十大驰名商标第三位，是“中国最有价值的家电名牌”。在海尔旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业，海尔系数的增值作用愈来愈明显。聪明的海尔决策者们认识到，此时，依托海尔品牌，实行资本运营，发挥海尔系数的增值作用，正是大好时机。经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂、武汉希岛公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌运作，在硬件上没花一分钱，就实现了对被兼并的企业的控股。其中，对合肥黄山电视机厂，实现零成本收购，百分之百控股。由海尔控股的杭州海尔电器有限公司生产的海尔彩电，面市仅3个月便跻身电视机类“98购物首选品牌”前三强的行列。贵州海尔电器有限公司从1997年9月初开始试运行，3个月就实现两个突破：首批产品出口美国；专门为适应西南地区多雨潮湿气候设计的小王子178冰箱一上市便受到消费者欢迎，上市仅3天即预约100台。
海尔品牌是海尔集团一笔无形的巨大财富，然而它不是从天上掉下来的，是“海尔人”多年抓质量、创名牌的结果。现在，海尔人真正体会到集团总裁张瑞敏“谁砸了产品的牌子，我就砸了谁的饭碗”这句话的含金量。海尔是中国唯一的一家四类主导产品（电冰箱、空调、冷柜、洗衣机）全部通过了ISO9001体系认证的集团。目前，海尔已在128个国家和地区注册了516个商标，海尔正向世界知名品牌稳步迈进。
重组的立体结构
企业重组是一个系统工程而不仅仅是平面作业。企业中产品、品牌、观念、制度、机制等各要素之间应是对称的关系，因为企业生产力是企业系统的整体功能。
黄河集团以提高啤酒生产能力为核心，展开产业重组。
产业重组：黄河集团在黄河啤酒的基础上，实施品牌扩张战略，以黄河啤酒为龙头重组了以“黄河”为商标的印刷厂、超纯水、羊毛衫、纸箱、酒瓶，向各个行业发起冲击。
品牌重组：自从创业那一天起，黄河对人才资本运营就倍加重视，善于使用人，善于最大限度发挥人的积极性与创造性是黄河的用人机制所决定的。因为，中国的旧观念只相信人情亲和力，不相信资本的亲和力。黄河相信资本的亲和力一贯实行“能者上，庸者下”的用人原则，使人才资本运营处于最佳状态。
观念重组：在兼并过程中，推行干部职工的本地化优化组合，对他们的优化关键是思想观念上的重组。实践证明，黄河出技术、出商标、出管理，还是原班人马，效果就是不一样，关键是被兼并企业在兼并前后观念不同，精神面貌不同、工作热情不同，效益也不同。
制度重组：到目前为止，黄河集团已兼并、收购、控股了五家国有企业，而且是“兼并一个，成功一个”。原因何在？“是因为它兼并一个，消化了一个”，以新的机制代替旧机制，同改制、改组、改造结合起来，把收购兼并企业融入自己的集团，使它服从于企业的发展方向。黄河的机制是有效地运行了与市场经营相吻合的“五自”经营机制。
机制重组：在兼并过程中，如果说国有企业兼并国有企业，仍然存在着转变机制的问题的话，那么，乡镇企业兼并国有企业，则一次性地解决了这个问题。黄河集团坚持乡镇企业的经营机制是企业发展的根本。对国有企业职工观念冲击最大的是：工资有高有低、分配跟着效益走，多劳也不一定多得，只有按能分配才会得到高收入。集团兼并的大水啤酒厂职工工资年均高的有上万元，低的只有7000余元。现在，大家普遍接受了这个道理，市场“六亲不认”，只认效益。出路只有一条，努力增加效益。
黄河集团采用资本运营方式重组企业后，对集团本身，被兼并企业以及当地经营的发展产生了重大影响，并产生了极好的社会效益与经营效益。
企业的软件和硬件
企业软件和硬件是对称的。对于那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入好的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得富有活力。
在1988~1997年的9年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经营效益。近几年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，这为进入世界500强打下了良好的基础。
海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，“海尔人”称之为“休克鱼”。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。
顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作。被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，但因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线。值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。
从兼并到多元化
混合兼并是指在性质上既非横向、又非纵向的企业之间的兼并，通常的跨地区、跨行业多角化经营即属此类。一般说来，在一国或地区经营发展前期，企业横向兼并是主要形式，待发展到一定程度后，混合兼并又成为主要形式。
企业兼并形式和企业经营项目是对称的。
伴随着资产的混合兼并，是经营上的多元化。
从海尔兼并的性质看，其一开始走的就是混合兼并的道路，如1988年兼并青岛电镀厂，改造为微波电器厂；1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂；1992年兼并青岛冷凝器厂，改造为冷冻设备公司；1995年兼并青岛红星电器厂生产洗衣机。混合兼并的策略，使海尔迅速走上了集团化、多角化经营的道路。借助管理、品牌、质量的优势，海尔旗下各主要产品均已形成经营规模。1997年，海尔电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机市场占有率分别达36.9%、57.5%、29.6%、27.1%。为冲击世界500强，海尔在巩固其大家电市场份额的基础上，正大力向新行业和新领域发展：海尔通过跨行业购并的方式，先后兼并成立了杭州海尔电器有限公司和合肥黄山电视机厂，进入黑色家电领域，推出数字彩电，加上其在微电脑、企业信息化方面的研究，海尔开始进入信息产业。1997年，海尔控股兼并了青岛第三制药厂，开始生物医药方面的研究，进入生物工程领域。1997年海尔借助品牌运作，兼并成立了莱阳海尔电器有限公司，研制生产洗碗机、消毒柜等，进军小家电行业。
在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着海尔系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其他地区的企业，寻求兼并机会，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年购并武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州、浙江、安徽等地建立起了海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原、挺进江南的重要举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波—希岛”节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在残酷的市场竞争下，希岛公司节节败退，仅靠冷柜苦撑过日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家。经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60%股权，实现了控股兼并。控股武汉希岛公司，是海尔的聪明之举，它实现了以最小的投入来拓展自己产业空间的目的。短短数月，海尔就完成了对中原重镇武汉的部署，借武汉“九省通衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化了集团的区域布局。
兼并以主体为导向
基于企业自身需求和基于市场行为的主动兼并，可以带来高效率。兼并是企业家主导的主动行为，是以主体为主导的同客体的对称关系。其中既有科学性，又有艺术性。
1996年初，TCL抓住香港长城电子集团转让其股权的有利时机，主动和他们接触商谈股权收购事宜，谈判一度进展顺利。TCL另悉香港彩电陆氏集团正觅大陆合作对象。于是，TCL马上跟进，双方一拍即合，仅用2个月的时间，就与陆氏成功合作。2001年对美乐的兼并也类似于陆氏，谈判之前，已有外企与美乐草签协议，但TCL基于对彩电市场的充分分析及美乐集团对市场的深思远虑，使兼并工作提前完成。对陆氏的兼并上，直接经营效益是一年后即盈利1.2亿元。TCL兼并陆氏的彩电项目，是在陆氏集团的彩电项目中注入1.5亿港元的资金，占60%的股份，拥有绝对控股权，从而支配了合资公司的2.5亿港元资产，以较小的代价，迅速扩大企业总资产，并拥有了海外生产和经营机构。对美乐集团的合作，也是高效的典型。TCL注入6000万元货币资金，盘活了美乐公司原有的存量资产，并且进行统一销售政策、统一计划调度，提高了现代化企业的协作生产水平。对陆氏兼并后的新公司作风严谨，节奏明快，凝聚力明显加强。原供职人员心情愉快，信心倍增，结果一举扭转长期亏损局面，盈利显著。
3资本运营的魄力
资本运营不同于产品运营，必须靠大手笔，靠大气魄。当然也要有实力做后盾，因为有实力才有魄力，但魄力也会转变成实力。资本运营的实力和魄力是对称的。
资本与规模
即使是有形资本的融资，其前提也必须取决于人的心态。虽然不敢说人有多大胆，地有多大产，但敢不敢融资，怎样融资，融资的效果如何，确实跟企业家的心态大有关系。企业家的心态和资本运营的力度是对称的。
即使在前两年瑞星调整最困难的时期，瑞星软件公司也没借过一分钱。迄今为止，在瑞星的财务上，都没有借款这一项，老板王新说他不喜欢“当着家，却欠了一屁股债的感觉”。总经理刘旭说得比较实在，一是软件公司向银行贷款操作起来极为麻烦，二是从前瑞星的目标也不大，自有资金应付起来绰绰有余。但是现在，单靠自身力量，资金显然有点吃紧，捉襟见肘。去年9月份，王新对刘旭提出了融资的想法，作为瑞星第二大股东的刘旭从经营一头也正在考虑引入更多资金改变瑞星的小公司动作模式，于是欣然同意。10月初，瑞星的融资想法敲定，从华尔街归来做投资银行业务的汪潮涌被瑞星聘为融资顾问。
谈了七八家之后，目前瑞星已与国外一家风险投资公司签约，现在还有一家公司在谈判中，如果谈成，瑞星出让的股份额可能不会超过20%。王新认为，这是瑞星的第三次创业，应当与资本市场结合。据闻，对国外某家同类软件公司的收购已提上了瑞星的日程，而王新和刘旭都没觉得资金一旦进来，瑞星就会如何不得了。像王新这样靠3000元起家的企业家对能力的自信远甚于对资金的崇拜，“有时这能力可以换个词，叫心态。”王新说。1996年，王新到美国去逛了一圈，看见别人都在忙着融资、上市，不太理解，觉得和自己没太大关系。但现在发现，做了10年的实业，“瑞星”必须和资本市场亲近起来。“王志东是先融资后做事，有人是先做事后融资，这中间有些蹊跷，”王新笑着说：“不管怎样，与资本市场结合是必然规律。”
资本与资产的对称
资本不等于资产，资本是抽象化的资产，资产是具体化的资本。但运营资本，可以使资产的运营事半功倍。资本运营的能力和资产运营的效益是对称的。
中国改革开放的20年，可以说就是中国民营企业从无到有，从小到大，逐年发展壮大的20年。由于自身的特点，民营企业生来就有一种极强的危机意识、资本意识。为了生存，他们必须发展；为了发展，他们必须学会运营资本。因为没有资本的优势，民营企业的优势就无从谈起。有人把运作资本经营的这类人称为先锋企业家。所谓先锋，就在于当许多人还在守着自己的一亩三分地，根据自有资金多少看菜做饭时，他们已经率先进入了借财生财的境界。
东方集团是20余年前从黑龙江呼兰县走出的小建筑队，发展到今天这个拥有35家下属企业，经营范围涉及金融、经贸、港口、交通等多个行业的大型跨国企业集团，重要的一条就是成功地进行了产业资本和金融资本融合的资本运作。东方走出的第一步，就是抢滩上市。张宏伟深知此次上市的意义，为务求必胜。他请来世界六大会计公司中的美国毕马威会计公司为东方进行财务审计，这在当时国内上A股的企业中是唯一的一家。张宏伟说：我们毕竟是一家非国有企业，我们拿出国际六大会计事务所之一审计的财务资料，国际任何一个国家都会承认，那么中国的证监会肯定也会承认。1993年10月23日，中国证监会正式批准东方集团股票公开发行并上市交易。东方集团成了我国建国后上市的第一家非国有企业。在短短四五年间，东方集团就从股市融资6.8亿元。
抢滩上市，股市融资，东方集团尝到了运作金融资本的甜头，然而他们的脚步没有停止。1998年3月27日，世界银行国际金融公司向东方集团财务公司提供一项300万美元10年期低息贷款签字仪式在北京举行，这是国际金融公司在无政府担保情况下，为中国非国有企业提供的第一笔长期低息贷款。东方集团财务公司是集团为完善自我融资功能，而建立的非银行金融机构，管理专业化，组织结构完善，是我们修筑的一条连接东西方的融资渠道。
找高手下棋，有可能这盘棋要输，可是也能学到很多东西。所以他们一开始就瞄准世界银行，因为世界银行国际金融公司对外融资的时候，要求是最苛刻的。1994年，东方集团财务公司开始了与国际金融公司的接触与合作。在仅仅1年多的时间里，国际金融公司就先后5次派人来华，对东方集团和财务公司进行全面审计。到年底，国际金融公司终于向东方财务公司伸出了合作之手。不会利用外资，不会借别人的钱，借别人的脑来发财的人，永远都会落在别人的后面。你借别人的钱，借别人的脑，你就等于踩在别人的肩膀上。到1998年底，东方集团的金融资本比例已占全部资本规模的3成以上。年资金流量高达70亿。强大的资金后盾为产业资本迅速扩张提供了有力的支持。
东方集团进行资本运营4年多的时间里，资本扩张规模，是15年原始积累的20倍。靠资本运作由大变强，资本对他们来说，不仅仅是现金和资本，更是生存与发展的根基。运作资本的国际化，是张宏伟经营东方集团的未来发展大思路。东方集团抓住了国际资本向发展中国家流动和国内产权重组及改造的机遇，依靠金融资本与产业资本的融合，实现了集团规模的迅速扩张与腾飞发展。
4钱到山前必有路
钱作为价值的一种抽象，任何人都需要它。但钱在不同人手里，有不同的价值。钱的价值大小，取决于钱的用途。所以，钱虽然是一种抽象的价值，但仍然也是相对于绝对的统一。资本运营之所以是一门艺术，就是因为它可以使小钱变大钱，死钱变活钱。
企业中债权和股权的比重不一样，以及相互转化后给企业带来的不同功能，使企业产生不同的价值。这说明资本运营也是生产力。企业债权和股权的比重同企业的价值是对称的。
海信将对临沂市山东电讯四厂（以下简称为电讯四厂）的债权变为股权，组建成临沂海信电子有限公司。电讯四厂位于山东省临沂市，原是一个“三线”的军工企业。由于经营不善，企业债台高筑，单拖欠海信的款项累计已达393.3万元，多年来这笔债务都清付不回。1993年，该厂提出希望与海信再度合作，为其生产黑白电视机。海信通过对电讯四厂现状的研究分析，认为其初步具备生产黑白电视机的能力，只要投入关键技术，略加改造，即可成为海信的黑白电视机生产基地。
在对电讯四厂状况进行调查的过程中，海信发现：电讯四厂不但欠海信393.3万元，还欠其他企业大量账款。如果建立简单的协作关系，恐怕会产生更多的债务，使合作双方陷入困境。经过反复磋商，征求临沂地区有关方面的意见，并咨询国有资产管理部门和法律机构之后，双方签署了合资合同，组建临沂海信电子有限公司（以下简称为临沂海信）。海信以债权作为投资，同时投入部分设备、仪表等有形资产和技术、管理、商标等无形资产，折成55%的股份。电讯四厂仍为独立的法人企业，继续承担除海信的393.3万元以外的一切债务，只以建筑物和生产设备作为投资形成45%的股份。新组成的临沂海信是股份制企业，海信控股55%，电讯四厂控股45%。同样，依据合同，海信派出董事长、总经理、技术与财务负责人，实施对临沂海信的控制与管理，将其生产与经营纳入到海信的总体规划中。
临沂海信成立后，到1996年已发展成为一个年产15万台黑白电视机的生产基地。其产品出口到南非、摩洛哥等非洲国家和一些亚洲国家。同时，临沂海信积极开发新产品，开拓多种经营渠道，承接对外技术开发课题。例如1996年初为青岛遥控挂历厂研制的遥控机芯，受到专家好评。同时海信由于获得一个年产15万台黑白电视机的生产基地，再以少量的投入扩大了企业生产规模，并有效地参与国际竞争，抢占国际市场。通过与海信合作，电讯四厂不但免除了对海信393.3万元的债务，而且作为临沂海信的股东，还可以用每年的股东利润分成来偿还对其他企业的欠款，有效改善了本企业的资产负债结构。
资本运作可以带动资产运作，资产运作也可以催化资本运作，资本和资产的对称关系处理得好，可以给企业带来无投资增长。
5步步为“赢”
企业国际化有一个过程，只有步步为营，走一步看一步，才能步步为“赢”。当然，不是摸着石头过河。要探索企业国际化的规律，还要遵循国际惯例。在企业国际化过程中，投资与融资是对称的，为了融资往往要先投资，不是有形资产投资也是无形资产投资，“舍不得孩子套不住狼”。融技也是一种融资，和投资是对称的。投资的方式和项目的特点是对称的。
1993年7月，广州第一烟草工厂直接到柬埔寨投资。到柬埔寨直接投资，广一厂可以采取的方式有两种：一是独资建厂生产；二是建立合资企业。
独资建厂可以使企业对工厂有完全的控制，从而在经营上能有较大的灵活性，公司的战略更容易得到实施，利润也可以独享。但由于广一厂对柬埔寨的当地情况不了解，也缺乏必要的人际网络关系，经营风险很高。如果同当地公司组成合资企业，广一厂可得到较多的好处：有利于工厂获得当地的市场信息；有利于得到当地公司的关系网络，从而有利于以后同海关、税务、投资委员会等政府部门的沟通；减少投资规模，从而有助于降低风险；有利于树立当地化形象，更容易得到当地人民的认同。
广一厂决定采取合资的方式。为了保证合资企业的成功，广一厂对合作伙伴亚细安公司进行了考察评估。评估的内容包括对方的背景、资金实力、资信。广一厂让对方提供了银行证明以及其上年度和当期的经营财务报表，并通过我国贸促会的海外机构进行了调查核实。调查结果显示，对方有合作实力，提供的银行证明和财务报表是真实可靠的。于是，双方正式谈判合作事宜。通过多次的谈判最后达成了合资协议。合资企业由广一厂控股。广一厂的投入包括设备、原材料、技术和管理，亚细安公司的主要投入是土地、厂房和部分流动资金。在组织结构方面，合资企业实行董事会领导下的总经理负责制。董事会由五人组成，董事长和总经理由广一厂方面派员担任，副董事长和副经理由对方担任。董事有三人，广一厂两人，对方一人。销售和生产都由广一厂派正职，对方派副职。财务由广一厂派任主管，对方派出纳。
国际化过程中，理论和实际、科学规律和客观规律是对称的；合作的空间范围同合作的层次、企业的功能与效益成正比，它们是对称的；战略和策略、步骤是对称的。