自古以来，人类就始终生活在一个充满危险的社会中，因为自然界和人类社会到处存在着不确定性。从哲学的角度说，人在与自然界的斗争中，人类的思维活动存在着主观世界对客观世界的差异，只要存在着差异，就不可避免地存在一系列的不确定因素，这种因素遇到适宜的条件就要转化为风险。
在社会经济生活中，风险永远是与机遇相联系的，并且与收益成正比。在一定意义上说，风险不是一成不变的，由于种种因素的共同作用，原有的风险可能会减小或消除，新的风险可能会不断产生和出现。因此，在企业的日常运营中，管理者应考虑如何面对风险、怎样防范风险，保持企业的安全运行以提高企业的收益。
一、风险管理工作的概述
风险一词来源于意大利语Rischio，指由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务损失、自然破坏或损伤的可能性（Cooper，Chapman；1998）。风险最一般的意义可以表示为事件发生的概率及其后果，即：
R=F（P，C）
其中，R表示风险程度，P指事件发生的概率，而C指事件发生的后果。这一定义强调非期望事件发生的概率，即认为风险是某一事件产生的人们所不期望后果的可能性。
从风险的定义中，我们可知风险具有如下的属性：
（1）自然属性，即自然界的不规则运动给个人和企业所带来的障碍和危害。
（2）社会属性，即社会的运动、发展必然导致个人和企业的生命财产受到危害，导致个人和企业受到损失。
（3）经济属性，即风险的存在往往体现在人员的伤亡、生产的破坏、财富的损失或者经济价值的减少等，它与人们的经济利益紧密相关。
对企业来说，风险是以多种形式存在的，包括自然风险、社会风险、经济风险、技术风险等。归纳起来，可以将风险分为两大类：外部风险（即自然具有的风险）和人为风险（人为导致的风险）。而影响企业发展的风险因素中，后者的比重越来越大。
资料来源：刘新力：《风险管理》，北京：北京大学出版社，2006.
作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人的主观意愿的客观存在。由于企业所面对的社会经济条件不断变化以及经济生活所固有的信息不充分，导致管理者对企业未来结果的不完全确定。尽管风险是一种客观存在，但它的这种不确定性决定了它的出现只是一种可能，这种可能要转变为现实还需要一定的相关条件，正是这种条件的存在，使得管理者可以利用科学的方法，正确地鉴别企业发展过程中所面临的风险，改变风险发生的环境条件，从而达到减小风险、控制风险的目的。况且，风险是具有双重性的，它引发的结果可能是损失也可能是收益，因此，管理者还应该将风险看做是企业发展的一种机会，通过风险管理来获得风险收益。
风险管理是管理层根据企业运营的实际情况，根据风险评估和对法律、政治、经济、社会等因素的综合考虑，所采取的一种风险控制措施，其本质是风险管理过程与其他的经营业务缠绕在一起，渗透到整个组织的管理中。风险管理的核心部分为识别、评估、应对风险和监督风险及风险管理状况等内容（见图10-6）。
二、风险管理工作创新的内容
1.由单纯的危机应对管理转向预防性的风险管理
随着全球经济一体化进程的不断加快，现代企业面对的风险的复杂性对传统的风险管理提出了巨大的挑战。传统上，企业管理层强调由专业部门从不同的技术角度（如生产、营销、财务等）对风险进行管理。而随着经济的发展，现代企业所面临的风险具有高度的不确定性和更加难以预测的特点，且跨领域和跨界限的综合风险不断出现，因而只靠专业部门运用技术手段已经无法对风险进行有效的监控和管理。在这种新的形势下，风险管理理念也发生了重要的变化，主要表现在从临时性的危机管理发展为危机管理与风险管理并存。
首先，随着企业面对的外部不确定性越来越大，企业管理也在不断的专业化。危机管理也逐步专注于应对企业的突发事件，注重于危机处理的实效性和有效性。而随着企业和经济环境的不断发展，传统的危机管理对象的性质已经发生了重大的变化，人为风险已经取代传统企业发展中所面临的危机而成为管理层关注的重要问题。其次，原有的危机管理主要侧重于某一危机事件爆发后的应对与恢复，对整个企业发展过程中的风险预测和预防则大大滞后于企业发展的需要，使企业总是处于被动的撞击式反应，而不是主动的从企业战略上去预防。
当代风险管理的一个重要发展趋势在于从单纯的事后危机应对管理转向风险的管理，企业管理层将辨识、分析、评估可能面对的风险作为企业战略的重要组成部分，并在企业管理中采取一系列的干预行为以避免、消除或降低企业运营风险。
表10-3风险管理与危机管理的不同
危机管理风险管理所处位置企业微观层面企业战略层面服务对象针对某一特定事件针对整个企业的发展过程侧重点事件爆发后的应对对风险的预测和预防地位临时性（应急性）工作企业日常工作
可见，与危机管理相比，风险管理有如下的发展趋势：
（1）前瞻性（Proactive）。风险管理的前瞻性意味着以先发制人的提前行动应对预期的风险。前瞻性是现代风险管理的重要特点，简言之，风险管理强调的是未雨绸缪与防患于未然，是一种前瞻性的管理模式。
（2）宏观性（Macroscopic）。宏观性是指管理层期望消除或控制风险的发生，必须从宏观入手，改变企业不合理的生产方式和管理方式，以此实现降低风险的目标。
（3）多样性（Comprehensive）。企业进行风险管理，不可能是某种单一的政策或措施，而必须既包括企业的战略发展，又关注安全标准等技术性措施，还需要重视企业管理方式等组织与制度建设。
2.企业整体化风险管理
过去的风险管理并没有将风险管理应用于企业各部门的活动之中，而是不同的企业在数量有限的部门(如财务、安全、法律等)中进行孤立的风险管理。自20世纪90年代起，西方企业风险管理的理念也愈来愈趋于整合。企业管理层认识到风险管理不仅涉及保险和灾害事故，而且应当关注到企业策略与经营的所有风险，包括政策、策略、市场、技术、组织以及操作等所有风险。他们逐渐认识到传统上对风险的分散管理方法并不能使企业管理层获得全面而及时的管理资料，不能掌握企业整体的风险资料。因此，企业整体化风险管理是新形势下风险管理发展的必然趋势。
企业整体化风险管理是运用整合的过程与方法，评估和治理那些可能影响企业战略目标的所有风险。总而言之，通过实施整体化风险管理，企业可以提高整体抗风险的综合能力，减小企业战略和经营方面的不确定性，增加股东价值，提高企业最本质的核心竞争力，提高企业持久的生命力。
企业整体化风险管理的特点是：
（1）二重性：风险与机会的二重性，这与传统风险管理中单纯认为风险为负面的观点有所不同。
（2）广泛性：涉及企业所面临的所有风险。
（3）专业性：推进实施风险管理部门的设立，实施专业化管理。
（4）战略性：风险管理已经成为经济全球化下企业战略管理的重要组成部分。
（5）系统性：整体化风险管理综合考虑了不同风险之间的系统性和相互关联性，认为组合风险并不是风险的简单相加。
企业整体化风险管理对企业的战略目标起到了强劲的科学支撑与持续保障作用，提高了企业将风险转变为机遇的能力。通过实施整体化风险管理，还使得企业具有管理不同层面风险的综合能力，从而提高了企业的全盘控制能力，减小了企业的不确定性和盈利的波动性，增强了企业的核心竞争力。
可以说，企业整体化风险管理理念的产生迎合了企业发展的客观需要，也是经济发展到一定历史阶段的产物（落后的生产力与技术根本无法帮助企业实现试图控制企业整体风险的愿望）。因而，现代企业整体化风险管理很大程度上依赖于先进的生产力和信息技术，标志着企业管理真正进入了信息经济时代。
三、风险管理工作创新的实施步骤及具体策略
1.企业整体化风险管理的组织设置
在不同类型的企业中，由什么部门实施风险管理以及风险管理人员的配置，可能是不同的，这取决于企业对风险管理的不同需求。其中，箭头实线表示指令线路，箭头虚线表示信息反馈线路，而实线则表示内部交流和约束线路。
在图中的结构中，风险管理部作为战略部门，直接受董事会下属的风险管理委员会领导，风险管理委员会的主要工作包括三大方面：一是确保企业有完善的内部控制、规范的生产程序和恰当的发展战略，使企业的长短期发展都受到有效的控制；二是清楚企业现阶段所面临的风险；三是确定企业所能承受的风险的大小，并为承担风险提供所需要的资源。
风险管理部通常设置战略组（执行组）和监控组。其中，战略组负责具体制定、修改和实施企业的风险管理政策、风险管理制度和标准，而监控组负责监督政策和制度的实施情况、审核和评价企业的风险管理措施。这是企业风险管理的核心部门，具体的内部结构。
2.风险管理的程序
从企业角度来说，风险管理过程一般包括以下几个关键步骤：首先，要识别各种可能减少企业价值的重大风险；其次，衡量风险的损失频率和损失程度；再次，制定企业风险管理策略，开发并选用合适的风险管理方法，来控制和管理风险；最后，持续不断地对企业风险管理战略的实施情况进行监督和评估，并反馈结果。从企业的持续发展来看，风险管理是一个周期性螺旋前进的过程，每个单独的风险管理过程就是一个可以复制的有效片断。人们对这些片断进行了分解研究，提出和发展了各种新技术和新工具。
（1）风险的识别。风险识别就是指出公司所面临风险的类别、形成原因及其影响。通过识别并明确风险，管理者可以对企业风险有总体的理解，有能力更恰当地应对风险。从理论上说，对风险的识别应该遵循一些原则：
1）要考虑到企业的目标，风险应该与目标的实现相关。
2）对风险的陈述应该包含影响目标的原因和对目标造成的特定影响。
3）识别风险的同时还应该识别应对风险的特定行为。
4）同时要注意避免把风险造成的影响当做风险本身来陈述或把风险仅仅定义成目标的反面，避免陈述对目标实现没有影响的风险。
在这一过程中，要做的工作主要包括：
1）将人员和资产等企业基本情况的构成和分布进行全面总结和归类，这有助于全面地了解企业所处的环境和面临的风险。
2）对企业中人和物所面临的风险进行识别和判断。这一步是风险识别的核心部分，在实践中，可以按照企业业务流程的顺序进行分析，也可以按照风险承受部门进行逐一排查。
具体的风险识别方法主要有以下几种：石玉英等：《现代企业风险管理方法简述》，载《科技与管理》，2005（4）。
1）表格分析法。通过采用保险业或相关会计设计的标准表格，辨识风险。常用的表格有：①风险分析调查表。借用保险业及有关团体就企业可能遭受的风险加以详尽的调查与分析做成的报告书来发现企业的潜在风险。它是针对一般企业组织设计的，列举企业有可能涉及的各方面的问题，对照表格中的问题可辨识企业重大风险因素。②保单检视表。由保险公司将其现行出售的保单种类与风险分析调查表融合改成问卷式的表格。通过列举企业中存在的可保的相关问题，与企业已有的保单加以对照分析，发现可能的风险因素和来源。③资产暴露分析表。由美国管理协会（AMA）设计，罗列企业的资产目录及与其相对应的暴露因素，从企业整体出发分析所有风险。
2）风险列举法。常用的风险列举法有财务分析法、流程图分析法和层次结构分析法。财务分析法根据财务报表和其他财务资料来辨识企业的经营风险、财务风险和信用风险。流程图分析法将企业生产和管理中的要素及要素之间的关系在流程图中详细地标示出来，分析可能对企业经营目标产生不利影响的要素及关系，将其看做企业所面临的风险。层次结构分析法将风险进行逐层分类、不断细化，直到每类风险都有具体的对象与之对应。①分析损失原因。②对后果和损失的形态进行归类与分析。在风险识别中，得出“企业可能面临风险”并不意味着风险识别工作的完成，接下来，还要分析风险的影响，是人员损失、财务损失还是企业战略的损失。
所有的风险，一旦被识别，都应该分配给有关的责任人，他应该确保风险被管理并经常对其进行监督，并且他应该有足够的权力来保证风险被有效地管理，因为风险的责任人并不一定是具体执行管理风险措施的人。
表10-4某企业风险识别案例
风险类别风险描述责任人资源风险1.组织：组织成立过程中，如果得不到相关政府组织的支持，就会延误第一阶段的完工时期，就会影响暑期的调研，赞助三下乡的活动就会被取消，同时第一次招聘员工就会被迫取消（优先级很高）
2.人员：在暑期调研过程中会产生人员的一些问题：
（1）在招聘志愿者过程中没有招到足够的人员会影响调研的深入程度及质量（优先级较低）
（2）工作人员在调研过程中的意外事件会影响调研的顺利完成（优先级低）
3.资金：在活动过程中的资金能否到位，这是极其重要的（优先级高）人力资源部
财务部业务风险1.发行彩票过程中的不诚信问题（优先级中）
2.基金营运过程中欺诈、不合法行为（优先级中）
3.彩民、赞助者、支助人对组织的运营表示怀疑（优先级很高）
4.对特定对象支助过程中的不公平性、不合理现象市场营销部
(2)风险评估。风险评估是指在风险识别的基础上，界定风险、对风险进行排序，从而为减轻风险提供一套科学系统的方法。风险评估包括从综合系统的利用可获得的信息来判定某种确定事件发生的可能性及其影响大小。作为一种过程，主要包括以下几个步骤：
1）识别危险的性质、地点、强度及其发生的可能性。
2）判定承载体存在与否、脆弱度及其危险暴露度。
3）判断风险抵御能力和可利用资源。
4）判定风险的可接受水平。
3）风险的应对。风险的应对方式通常有四种：其一，接受。即不采取任何行动忍受风险。对于有些风险，企业无法采取措施使其达到可接受水平，或者控制成本与可获得的潜在收益是不相称的，这时，企业的最佳应对措施是忍受现在的风险水平。其二，降低。即采取控制行为把风险限制在一个可接受的水平内。到目前为止，大多数风险都以这种方式来应对。其三，转移。例如，通过传统的保险，由第三方来承受该风险。这种方法对于应对资产的财务风险特别有效。其四，回避。一些风险只能通过中止业务来应对。
在具体操作上，对风险的管理措施可以被进一步分解为三种不同类型：
第一，控制型风险管理措施。控制型措施通过避免、消除和减小风险发生的机会以及控制损失程度来减少企业损失。主要的控制措施包括风险规避、损失控制和风险转移，如针对企业面临的火灾风险，安装自动烟雾探测报警装置及自动喷淋系统等。
第二，融资型风险管理措施。它的着眼点在于一旦发生风险损失，公司将尽快获得补偿的资金，其核心是将消除和减小风险的成本分摊到一定时期内，避免企业财务的巨大波动。与控制型措施的事前防范不同，融资型风险管理措施的目的在于通过风险发生前所做的安排（主要是财务安排），使得损失一旦发生后能够及时地获取足够的资金以弥补损失，为企业恢复正常的经济活动提供资金基础。
第三，内部风险抑制。内部风险抑制在于降低风险发生的不确定性，通过这种方式，企业管理层对未来一段时间内企业风险损失和发生的可能性有比较明确的认识，以降低不确定性对企业发展的影响。
总之，在实践中，通常将各种风险管理措施进行一定的优化组合，但无论采取什么样的方式和方法，应对风险的目的都在于通过限制威胁或抓住机会来转变企业收益的不确定性。需要注意的是，每一种控制行为都是有成本的，在企业设计控制风险的措施时，要做到控制行为所需要的成本小于其控制的风险带来的损失。
(4)风险管理的效果评价与监督。企业采取各种方法进行风险控制的目的是为了用较低的成本降低企业风险，获得最大的收益，这一目标实现与否就需要对风险管理进行持续地监督和绩效评估，将相关信息及时地反馈回去，为下一轮的风险管理活动提供有用的信息输入。常用的方法有项目风险报告和费用偏差分析。
四、实施风险管理工作创新应注意的问题
1.建立健全企业内部风险管理体系
1993年全球第一个企业首席风险管理执行官（CRO）诞生，标志着企业整体化风险管理时代的开始。如今，西方大多数大中型企业均已实施了不同综合程度的风险管理（多数在第二代向第三代的发展过程中），金融行业、医疗保健行业、航空航天行业、危险化工行业等是引领全球企业整体化风险管理的龙头行业，对经济全球化风险极为敏感的跨国公司更是身先士卒，摩托罗拉、微软、沃尔玛等世界著名企业在过去的十年中均已建立了全面系统的风险管理体系。而我国企业的风险管理近年来虽然取得了长足的进步，但就总体而言，与飞速发展的客观经济形势仍不相适应，呈滞后状态，与国外现代企业风险管理水平相比还有很大差距。孙澄生：《现代企业风险管理机制的构建思路》，载《南京审计学院学报》，2006（3）。主要表现在：
一是风险管理理念还没有完全到位，不少企业的风险意识仍然淡薄，不重视风险管理，只是在风险即将袭来或风险已经发生时才紧张起来，忙于应对，缺乏全局观念和战略思维，一旦事过境迁就很少过问。
二是我国企业的风险管理迄今尚未形成全员参与的全方位全过程的风险管理机制！大部分企业出于自身所处环境的需要和市场运作实践中吸取的经验教训，只是针对面临的风险采取应对措施。这些措施往往是临时性的、局部性的，相互之间缺乏有机联系的，很少以企业持续发展为战略目标，全面考虑构建符合现代企业要求的风险管理机制。
2.实施风险管理要特别重视人力资本的作用
企业风险管理过程的起点是其战略目标，关注的是实现这些目标的风险。因此，风险管理必须要争取到企业高级管理者的重视与支持，由高层管理者负责领导并由企业各个部门人员的共同参与。可以说，领导的因素对防范风险的成功与否起着重要的作用。此外，风险管理人员须具备较高的素质，除了熟悉业务外还要了解风险管理理论和方法。
3.企业风险管理是与企业信息管理系统紧密结合的
完善的信息传递系统有利于尽早识别企业中的风险、分析风险并进行量化处理，以便选择有效的风险管理工具和手段。在具体实施中，企业信息系统应当有效地追踪企业当前正在发生的事件以及已经避免的事件，同时还要保证信息系统能够及时地反馈关于企业各个层面的风险管理报告、在风险活动中发生的成本费用和风险控制成果。
4.风险管理过程并不是一个直线型的过程，而是所有步骤周而复始的循环风险不是静态的，风险的数量和可能性会随内外部环境的变化而变化，持续的监控对有效地管理风险是最基本的。通过持续的监控可以使企业明确在下一步的风险管理中应当改进的问题。通过这个环节可以明确风险管理给企业带来的利益与价值，了解风险评估的正确性，为下一次的评估提供经验教训，明确风险回应决策的有效性，同时还有助于控制成本费用。因此，要将风险管理形成一种企业文化，使风险管理成为员工的一项自觉行为，有意识地利用系统分析的方法去管理风险。
●本章案例
博士伦危机管理反思
一、危机经过
博士伦润明水凝护理液是博士伦系列产品中最受欢迎的护眼产品，自2004年面世以来，已有超过200万人在使用，全球销售额达1亿美元。
2005年7月，香港的眼科医师发现，不少患者出现镰刀霉角膜炎，由于病情种类繁多，香港医师最初断定，感染很可能与隐形眼镜的佩戴有关。香港卫生署就此给博士伦公司发电子邮件，告知角膜炎或者角膜感染案例增长的情况。但是博士伦回复说，并没有确凿证据证明这同他们的产品有关，所以公司没有理由停止销售或者召回产品。
然而不久，新加坡也报告出现类似情况，并且将病因范围缩小到润明水凝护理液这一产品。2006年2月17日，新加坡卫生部称，发现了19例镰刀霉角膜炎，其中18人都使用过润明水凝护理液。新加坡卫生部提醒公众，该护理液有可能导致眼疾，后来更警告居民不要使用此护理液。新加坡最终共发现80起隐形眼镜佩戴者感染病例，其中95％曾使用润明水凝产品。患者数量从2004年10月该产品在新加坡登陆后明显增加。
自新加坡发出公告当日起，博士伦即停止在新加坡出售产品，但并未提醒消费者停止使用他们已经购买了的产品。相反，博士伦还召开“合理护理隐形眼镜”的宣传会。博士伦由此遭到国内外一致声讨，但它仍未及时采取召回行动。
最终迫使博士伦不得不采取行动的是美国。自亚洲报告出现角膜炎病例后，美国食品和药物管理局（FDA）也在美国国内发现镰刀霉角膜炎患者数量上升，截至5月16日，美国疾病控制中心收到130起真菌感染病例确诊报告，其中125位是隐形眼镜佩戴者，75%以上使用过润明水凝护理液。这些病例中，有些患者单目，甚至双目失明，有些需要进行角膜移植，有一位女士甚至被迫摘除了眼球。于是自2005年3月起，FDA开始在美国使用者中调查此事。3月22日，FDA派人到博士伦工厂进行全面检查。初步报告显示，已在工厂发现20多项可能有害健康的违规操作。
在４月１０日接到投诉，并知晓ＦＤＡ已经就其产品展开调查后，博士伦公司仅仅暂停了进一步分销活动，让经销商自己决定是否继续出售库存产品，让ＦＤＡ发布警告。这就意味着，博士伦公司将商业风险转嫁给了经销商，无论调查结果如何，博士伦公司这种不负责任的行为必然埋下了公司和经销商之间不和谐关系的隐患。同时，给ＦＤＡ和公众留下了不负责任的印象。4月13日，博士伦指示全美所有零售店停止出售润明水凝护理液。然而，有关润明水凝系列和博士伦其他产品出现感染问题的报告，仍不断出现。5月15日，博士伦正式发表声明，决定召回所有水凝护理液，并宣布永久停止销售该产品。
自２月中旬亚洲发生安全事件之后，博士伦公司股价已经有了轻微下滑。２月２１日开盘时，博士伦公司股价为７２.５０美元，４月７日则以５７.６７美元开盘，股价已经下跌２０％。４月１０日当天以５８.０８美元开盘，４月１１日开盘价则下滑到４６.４１美元，一天之内下滑２０％。5月4日博士伦公司股价跌至41.19美元，为几年以来之最低。博士伦召回声明发布后，公司股价应声而涨，一日内上涨了3.6％。补救措施终令其股票于5月23日回弹至43.95美元。此后，这次危机事件渐行渐冷。
二、危机管理的得与失
危机爆发后，博士伦公司通过媒体向公众介绍了其三项举措：一是耐心向打进热线的消费者做细致的解释；二是加强与包括药监局在内的政府相关部门沟通；三是派医学专家走访，化解消费者的顾虑。从这几点来看，博士伦公司的危机处理有一些主动的策略色彩，但在危机处理过程中还存在不少欠缺。
(1)没有意识到危机的严重性，对危机不敏感，对危机的未来走向缺乏判断，没有危机管理体系。危机时间发生后，虽然博士伦及其代理公司采取了一定的措施来处理，但处理速度并不及时，同时没有估计到中国市场上消费者对舆论的敏感性。
(2)内部危机管理和沟通机制不畅通。危机发生后，博士伦公司多人就危机事件接受了媒体的采访，实际上这是危机管理的最大忌讳。在危机事件中，新闻和信息的出口一般只有一个。公司内部不同的部门不同的人接受采访会导致信息传递的不一致，从而使危机越来越扩大化。
(3)产品召回的歧视性策略。 缺乏诚信，价值观缺失。博士伦公司已主动停止在新加坡和中国香港、澳门销售润明护理液，但暂时不会停止在中国大陆的销售。这种歧视性的召回制度消费者能接受吗？
(4)不愿意承担责任。当国内部分经销商撤货时，博士伦公司还在表示不回收，并且丝毫的歉意都没有。在创造和谐社会的今天，一个没有公民责任、缺乏商业道德准则的公司，消费者如何去信任？
(5)缺乏换位思考的危机管理方式。完全站在自身利益的立场，缺乏基本善意的危机公关，是很难让博士伦达到“逆市自救”的目的的。相反，如此急功近利的危机公关，可能只会失去更多消费者的信任。显然，博士伦公司是希望其产品在中国市场不会像在新加坡那样遭受停止销售的打击。
三、做好五大沟通
博士伦公司面对这场危机，该如何对利益相关者交代，给他们一个合理的解释？其实，利益相关者的群体分为两类：企业内部利益相关者和外部利益相关者。内部利益相关者主要有董事会、股东、管理层、普通员工，外部则包括媒体、意见领袖、供应商、分销商、政府部门、工商行政/质量检疫以及行业协会等。利益相关者是环环紧扣的统一体。
根据博士伦危机利益相关者构成情况，我们认为可以从以下几个沟通渠道进行处理。
（1）与用户沟通。公司应该将产品的安全检查以及相应的技术参数公布给消费者，并附上权威机构的检验、检疫说明。同时博士伦公司应该对发现问题的产品进行试验，再次保证产品的安全性。在有新的患者不断投诉的情况下，企业应该以负责任的态度向用户还原一个真相，并快速启动“产品召回”制度，向消费者道歉，甚至考虑给予适当的补偿。
（2）与媒体和公众沟通。博士伦应该与媒体进行敞开的沟通，不护短、不遮丑，通过媒体发出企业应该发出的坦诚的、负责任的声音，以避免更多的猜测和不信任。企业应该先感谢媒体的监督和报道，并聘请有关媒体为“舆论监督大使”。
（3）与竞争对手沟通。把竞争对手划归到利益相关者范畴很有必要。当企业危机发生时，竞争对手是施以援手还是落井下石，对正遭遇危机的企业将会起到极为关键的作用。在危机事件中，企业的危机很容易被竞争对手利用，从而达到“消灭对方”的目的。所以，博士伦应该主动和竞争对手的高层保持一定的沟通，取得在市场上或者产品上认知的默契，以免“后院着火”。
（4）与政府主管部门及行业协会沟通。在媒体曝光后，如果不出意外的话，必然是技术监督执法部门、卫生部门或者工商行政部门、消费者协会的跟踪检查。所以，应接受政府和相关质量检疫检查机关监督，主动邀请调查，并将情况主动与之进行沟通。
（5）与内部利益相关者沟通。在危机过程中，博士伦缺乏一定的内部沟通机制，缺乏统一的针对新闻媒体的说法和新闻发言人。在危机事件中，我们往往忽略和公司内部的利益相关者沟通。实际上，很多危机都是由于公司内部缺乏沟通而蔓延的。所以，公司最高层应该与管理层沟通，统一口径，积极和员工进行密切的沟通，同时向公司董事会、股东说明有关情况。
资料来源：《财经》，2006年5月27日。
●思考题及答案要点
1.杜邦STOP管理中的核心原则是什么？
（1）STOP管理是杜邦以人为中心的安全管理模式。
（2）所有的事故和危害因素都是可以预防、控制的。
（3）管理层要抓安全工作，并且对安全负有责任。
（4）将安全作为员工的自觉行为。
2.危机处理的重点是哪些方面？
（1）迅速应对，与时间赛跑。
（2）把公众的利益放在首位。
（3）保持对内、对外信息传递渠道的畅通。
（4）充分发挥公证或权威机构对解决危机的作用。
3.在风险管理的各个步骤中，分别需要注意什么问题？
（1）在风险识别上，要迅速、全面地预测企业面临的风险，并迅速提供给相关负责人。
（2）评估时要准确评估风险大小，特别要考虑到企业承受此类风险的能力。
（3）选择合适的风险应对方式，做到企业收益最大化
§§参考文献
1.杜邦中国集团有限公司：《杜邦200年：发源于白兰地河畔的科学奇迹》，上海：上海科学技术出版社，2002.
2.罗伯特·希斯著，王成、宋炳辉、金瑛译：《危机管理》，北京：中信出版社，2001.
3.高民杰、袁兴林：《企业危机预警》，北京：中国经济出版社，2003.
4.刘新力：《风险管理》，北京：北京大学出版社，2006.
§§后记
在2006年9月初接到本书的写作任务之后，我们就立即成立了以中国社会科学院工业经济研究所企业管理研究室成员为主体的“企业管理基础工作创新”专题研究小组。经过近一个月对国内外相关资料的搜集、整理和分析之后，由王钦执笔向经济管理出版社提交了初步的写作提纲，在反复讨论和修改之后，于10月中旬确定了本书的正式写作提纲。期间，经济管理出版社沈志渔主编，中国社会科学院工业经济研究所张承耀研究员、杜莹芬研究员，中国企业管理联合会于武秘书长都对提纲提出了很多建设性的意见，在此向他们表示感谢。
在写作提纲确立后，我们进行了写作分工，各章的作者为：绪论由王钦执笔，第一章、第五章由孙圆执笔，第二章由马群、林智、赵先卫共同执笔，第三章、第八章由林智执笔，第四章、第七章由赵先卫执笔，第六章由韵江执笔，第九章、第十章由马群执笔。全书由王钦审阅、修改和定稿。
本书在写作过程中参阅了大量的中外文献，在此特向这些文献的作者表示感谢。在编辑出版过程中，经济管理出版社沈志渔总编、杨世伟副社长、陈力和申桂萍编辑提供了各方面的帮助和支持，我们在此向他们表示衷心的感谢。
我们期望本书的出版能够对中国企业管理水平的提升有所帮助。但是，限于时间和水平，书中的错误和不足之处在所难免，恳请广大读者给予批评指正。
作者
2007年2月