一、团队管理工作的概述
至20世纪90年代以来，组织发展呈现出两大趋势：一方面，随着全球化的兴起，企业运营的国界被打破。“全球采购、全球销售”不再是大型跨国企业的专利，越来越多的中小型企业也加入了全球竞争的行列。但因此相伴随着企业规模的扩张，传统的组织架构产生了严重的“大企业病”，不再适应多变的外界环境，“大象”也能跳舞成为众多企业追寻的目标。另一方面，信息技术的飞速发展对企业组织结构模式产生了深远的影响，使人们更加关注组织的管理和创新。管理学家预测：在未来十年的商战中，企业最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。正是在此时代背景下，团队组织形式应运而生，它强调组织内部的平等协调，是适应全球化发展、动态运转的组织体系。尤其是它创新、高效的竞争作用与灵活多样的抗风险能力，受到国内外企业的青睐，成为克服“大企业病”的良方。
团队作为一种组织形式，很早就已经出现在体育、军事、经济等多个领域。但团队作为一种企业的基本生产单位则起源于战后的日本。战后50年日本经济的迅速崛起，使得整个世界都为日本团队生产的高效率所惊叹。以丰田为代表的日本企业，率先打破自福特发明流水线以来的不断细化分工的协作模式，把工人从现代工业生产方式中解放出来。工人不再像以往那样按计划完成预先制定的简单重复的生产任务，而是将工作目标下达给团队，由团队内部成员自由地分配任务与轮换工作岗位，最大限度地发挥工人的主动性、积极性和创造性。团队作为一种组织形式迅速转化为巨大的生产力，推动日本工业的崛起。
经过短短20年，到1980年时，日本的国民生产总值已经在万亿美元以上，居世界第三位。一批欧美经济学家、管理学者纷纷跑到日本著名企业进行考察，他们发现日本企业的组织结构上有一点独具特色，这就是团队。管理学家们发现，假如让日本最优秀的员工与欧美最优秀的员工做一对一的对抗赛，日本的员工多半不能取胜，但如果以班组和部门为单位比赛，日本企业总会占上风。日本员工对企业有强烈的归属感，工作勤奋努力，成员互相协作，可以形成“１＋１＞２”的竞争力。而在欧美社会个人主义盛行，企业内部员工为了个人的利益内耗严重。为此欧美许多企业如AT&；T、惠普、福特等都开始积极地尝试学习日本在企业中组建团队或类似组织，以提高组织效率加强企业竞争力，这些公司执行的许多团队方案取得了成功。团队管理连同日本企业所倡导的“全面质量管理”、“精益生产”等管理模式迅速在西方流行起来，有关调查显示，在《财富》杂志所评出的1000家大型企业中，有79%的制造型企业采用了“全面授权”、“自我指导”、“自治”的团队生产管理模式。
什么是团队成功的基础呢？为何团队能取得“1+1>；2”的效果呢？团队是企业内的小环境，但相对于企业来说，团队在某些方面具有特殊的需求，最重要的有两点：一是平等与竞争，二是人才与知识。要想保证团队发挥效率和创新竞争优势，团队应当具备的内部条件是：能够使成员具有团队归属感，成员之间真诚相待，分担团队不同角色，互相依存和支持，互相激励，加强合作，促进信息交流共享，为实现目标公平竞争。我们将团队成功的因素归纳如下：
1.共同愿景与信念
愿景就是回答“我们要创造什么？”这一问题。团队建设的首要前提是使团队有共同愿景与完成这一愿景的信念。这个愿景能被团队里的成员所接受与认同，驱使所有成员为该愿景而奋斗。共同愿景的建立使队员产生强烈而积极的“归属”感，创造条件使人们能将团队视为一个利益共同体，使队员认同并归属于团队。只有员工把自己当成企业的主人，企业才能兴旺发达。根据共同愿景的指引，合理地指定团队中长期的目标，从而使共同愿景逐渐成为现实的图景。
2.既合作又竞争的团队文化
合作与竞争永远是团队文化的主题，这种竞争并不是建立在你死我亡基础上的零和博弈，而是在相互竞争中得到提升。互不相关、散乱的个体会奉行各行其是的原则，不仅对他人的利益漠不关心，在争夺有限资源的过程中，自利的个体还会蓄意封锁信息，甚至抢夺与破坏资源，社会的财富在个体间的明争暗斗中被无形地损耗了。而因共同目标所形成的团队，人们会共享信息与分享资源，将别人的进步看为对集体的促进，同时自己也力争为集体做出更大的贡献，以获得其他成员的肯定与尊重，进而形成我为人人，人人为我的团队文化。团队内部如果只谈合作，不谈竞争，并且不存在公正的评价成员绩效的体系，只能成为养育懒人的温床，团队的生命周期会大大地缩短，团队的活力会随着“搭便车”人数的增多而迅速消亡。
3.满足员工自我实现的需要
根据现代心理学的研究，只有人的潜力充分表现与发挥出来时，人才能感到最大的持续的满足感。马斯洛认为当人们生理与安全的需要得到满足后，归属需要、尊重需要和自我实现的需要成为人们最主要的需要。从团队建设来看，如果团队成员享有团队事务的决策权，那么团队成员就会更加认同集体所设定的目标，并积极加以执行。从而从团队成功中满足自身对尊重与自我实现的需要，最大限度地发挥一技之长，以分享团队的成功。
4.良好的沟通机制与平等互信的文化
成员间相互信任是高绩效团队的显著特征。每个成员都不应对其他人的行为和能力深信不疑。在日常的人际关系中，人与人之间的信任需要花大量的时间去培养，却又很容易被破坏。作为高绩效的团队成员必须认识到，只有信任他人才能换来他人的信任，不信任只能导致不信任。而良好的沟通，避免相互之间的猜疑，是建立这种信任的基础。团队内的有效协作，需要相关信息的传播；团队内知识的转移可以促进团队绩效的提高。最重要的是沟通是人与人情感的互换，可以使成员间产生亲情的纽带，从而使得关系更稳固、更融洽。可见团队的效率在于沟通的速度，团队的成效在于沟通的质量。
团队的产生与发展是与近几十年来世界经济变化的趋势相关联的。一方面是要求企业在提升规模的同时具备更佳的柔性与更敏锐的反应速度；另一方面是知识型员工的出现，要求管理者必须放弃以往简单粗暴的命令式管理方式。员工不仅具有很高的专业技能，还要求自己获得一定的自主权以实现自身的价值。把员工当做机器人，只可能导致高素质员工的流失，无论命令计划本身的好坏。
二、团队管理工作创新的主要内容
特征现代团队工作组共同的愿景与目标多少相互依赖程度高低成果性质不可分可分能力关注点互补个体能力的高低失败的责任集体承担个体承担领导与决策权分散决策核心领导人
任何一个团队都可称为一个小组，但不是任何一个小组都是团队。现代团队的另一特征是“自治”，享有足够多的自主权，不受上级的直接领导。团队的绩效也往往是自我监督的，并不存在第三方力量的约束。例如，被日本企业所广泛采用的“质量改进小组”，是同一工作场所的人员，为解决工作问题，自发形成、自主改善的小团体。一般由6个左右的人员组成，并且可为其命名，使成员更加珍惜，形成凝聚力。小组利用上班时间或下班以后的时间召开讨论会，识别问题，并自行组织成员对关键问题进行攻关。对每一个质量管理改善主题，自行提出问题的解决方案。企业经常性对小组活动进行检查、考核和支持并开展竞赛，经评比后，对成果显著的小组予以奖励与表扬。从问题的识别到解决的全过程都是团队的自发行为，而不是来自外界的要求。现代信息技术在企业的深入应用，导致以下两种新型团队形式的出现：
1.虚拟型团队
虚拟型团队是借助信息技术打破空间障碍，迅速整合分布在不同地域成员的核心知识，动态构建的、以任务为导向的组织。远程办公、家庭办公是其主要形式。虚拟型团队不同于实体团队，不仅内部成员分布在不同地区，其沟通的方式也主要是以电子邮件，视频会议为主，传递多是较正式的信息。因文化背景的不同，沟通障碍也较为显著。传统团队因人际间非正式的交流所形成的情感纽带难以建立，奖励与绩效评定方法也需进行调整。这都为虚拟型团队的管理提出了新的挑战。
2.学习型团队
学习型团队的产生是为了适应当前企业追求卓越，持续改进的要求。学习型团队首先必须包含少数的创新者，他们勇于发现、探索新问题，且具备绝佳的知识吸收能力。其次存在系统的知识传播途径，有效地将个体知识转化为群体知识，以提高团队的工作能力。学习型团队的根本特征是人们愿意与他人分享自己所拥有的技能与知识，而不是将知识视为一种谋取职位与奖励的个人资本。最后是团队成员拥有持续改进的愿望，不是在问题发生时解决问题，而是时时刻刻思考如何消除潜在的隐患，有效地将团队知识应用于实际工作之中。
三、团队管理工作创新的实施步骤及具体策略
许多企业将团队建设作为一项重要任务来完成。但其中也产生了不少的“伪团队”，虽然“伪团队”有明确的集体业绩要求，但成员对此不感兴趣，没有受到足够的激励以实现企业的目标。甚至因组织变革产生的新员工的进入与老员工的离去，以及团队领导的更换，形成了不少内部冲突，导致整体业绩的下降。建立高效团队，我们认为主要有以下几个步骤：
1.建立共同目标
联想集团总裁柳传志先生说：“中国有很多优秀的人才。这些人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把他们连接起来，组成一串美丽的项链。这根线就是企业的共同目标。这个目标能够引导大家统统去追求、去努力。”共同目标是团队的奠基石，只有明确了共同目标，团队的组建才有成功的希望。
首先共同目标的制定需要基于现实内外部环境，在明确自身优劣势与外部机会与威胁后，提出切实可行的目标。管理学家研究发现80%可能实现的目标，将给人提供最大的激励。目标过高会使成员灰心丧气，而过低的目标又不能满足成员的成就感。其次共同目标应该明确，以便定期考核团队的工作进度，明确相关人的责任。最重要的是共同目标应该体现共同利益，使成员明确共同目标与自身的关系。个人价值如何通过完成共同目标来加以实现。共同目标是团队的纽带，是凝结团队的根本性力量。
2.确立团队的组织结构
团队规模由多种因素决定。但随着团队规模的提升，个体对团队的绩效更不容易得到体现，团队成员间知识的共享与情感的交流将越发困难。要使团队良好地运转，避免“搭便车”行为，团队规模应该尽可能小。团队规模主要受以下因素的影响：
（1）任务的性质。如果团队是采取某项行动，规模应该尽可能小。相反设立团队的目的是为了广开言路、集思广益，则团队规模应该相应提高。
（2）是否参与决策。如果团队设立的目的是解决问题、化解矛盾，需要团队成员取得共识，则团队成员在7～10人比较合适。如果团队拥有清晰的可衡量的目标，则规模可适当扩大。
（3）是否要求快速反应。如果采用民主表决的方式处理急需解决的问题，则团队成员为奇数较适合。
团队成员拥有互补的技能，即团队拥有具备科技专长、分析解决问题的能力、沟通技能的成员是高效团队的另一基本特征。团队既需要拥有专业技能的成员；也需要善于发现问题，提出建设性方案，推动团队持续改进的成员；更需要拥有较高人际交往能力，善于沟通，及时反馈所出现的问题的成员。同一个成员可以扮演多重角色。团队是否和谐，取决于这些角色是否互补，能否完美地融合到一起。
3.选定合适的领导，确立适于团队的领导风格
团队从本质上淡化了核心领导人的作用。团队的领导人与传统领导人所扮演的发号施令的指挥员角色不同，它更像一位舵手确保团队的工作不偏离原定的方向。首先，领导的一项重要使命是以身作则并借助良好的沟通技巧向每一位成员灌输团队的使命与愿景。其次，需要确保团队工作的协调一致，加强团队内部沟通渠道的建设，完善知识的共享机制。领导作为团队的代言人还需协调好内外部的关系，以营造适合团队发展的外部环境。最后，一位好的领导总是独立承担团队的过失，而将功劳归功于整个团队的努力。所以团队领导承担的责任与回报往往不匹配，因此团队领导权的分散化，与轮流制是高效团队的主要特征。
4.实施整体绩效激励方案
基于整体绩效的激励方案，不仅有助于共同目标的达成，还有利于将团队内部间的个体竞争转向个体间的合作，促进团队精神的产生。整体绩效激励方案是在确立共同目标的基础上，将共同目标分解为关键绩效指标（KPI），并使用关键绩效指标来考核每一个成员。关键绩效指标是互相关联的，绝大部分取决于成员的努力程度与能力，而另一小部分则取决于团队内部协作的有效性。这将引导成员自觉地关注其他成员的工作进度，促进相互间的合作。关键绩效指标虽然十分具体，但并没有规定达成目标的方法。这有利于成员发挥创造力，通过新方法与新技术的应用提高团队效率。所以，共同目标分解的好坏直接影响到团队管理的质量与绩效。整体激励方案是个体激励与团队激励的完美结合，个体激励主要是通过考核成员完成关键绩效指标的情况，而团体激励主要是通过团队奖金、股票期权等形式加以实现。
四、实施团队管理工作创新应该注意的问题
团队建设中的一些问题在短期内不易表现出来，但从长期来看，这些因素对团队有着负面的影响，这些影响甚至最终会瓦解一个团队。我们将这些因素称为“团队陷阱”。卡特森伯奇和史密斯识别了导致团队失败的因素，Jon R.Katzenbach &； Douglas K.Smith，The Wisdom of Teams： Creating the HighPerformance Organization，Boston，Massachusetts：Harvard business school press，1993，p.79.
表6-2团队失败的原因
缺乏自主权团队需要就完成自己工作的方式作出自己的决定，而且如果它的决定被否定或受到干扰，那么就不可能产生积极的作用缺乏支持和承诺团队需要得到组织的上层人士对它的支持，也需要组织对它的项目给予承诺，以使其能够有效地完成任务团队规模过于庞大如果团队的规模过于庞大，那么它就不能让其成员全面地参与，从而导致“社会游离”现象产生，有些成员就会尽可能少参加团队活动缺乏资源团队如果得不到自己需要的资源或培训，那么它就不能有效地发挥作用缺乏反馈和承认如果人们不断遇到失败或挫折，那么他们就会士气低落。团队需要自己工作业绩的反馈以支持信心竞争性的个人评估如果评估机制使团队成员处于彼此的竞争之中，那么这种机制就会毁掉团队工作中的合作精神，并且会使团队成员的士气低落
团队建设是一项长期持续改进的工作，需要持续不断地修正以适应变化的环境。唯一不变的是团队建设的原则。如树立共同的愿景，建立平等互信的团队氛围，尊重每一个成员，发挥领导的支持作用等。唯有这样才能克服团队建设中的抵触行为、业绩的下降和前期的混乱，最终打造一支高绩效、灵活多变的团队。