标准作业顺序确定后，个别员工固有的操作习惯一时难以改变，不能完全按照标准顺序进行操作，造成错漏装的现象时有发生。针对此类问题，小刘组织编制“标准化作业表”，作为作业人员遵守标准化作业顺序的准则。“标准化作业表”记录了节拍、作业顺序、标准在制品数量、纯作业时间、质量检验的位置和员工安全的注意位置，并配以图示张贴在每个工位醒目的地方，使每个作业人员都能看到。小刘根据“标准化作业表”也可以及时判断作业人员是否遵守了标准作业。
为了让大家全面理解标准化作业，小刘还带领班组制订了“标准作业要领书”，即对标准作业顺序中各项作业的细节、重点和质量管理方法进行详细说明，并配以图示，使作业者一目了然，很快就能按照标准化作业的要求进行操作。在这一过程中，为了将大家日常工作中积累的最佳作业方法和技巧总结出来并纳入标准，对每一种作业方法的确定，小刘都组织员工探讨和实践，反复试验其可行性，直至选出最优作业方法后再对作业人员进行培训。“标准作业要领书”实施后，装配线班标准化作业的执行率迅速提高到95％以上。
装配线班实施标准化作业后，新型车架总成生产效率提高了近80％，班组在制品资金占用减少了70％，产品质量和安全性都有大幅度提升。班组生产秩序由现在的轻松有序代替了过去的紧张忙碌。班组员工对标准化作业有了更深的理解和认识，用大家的话说，“我们现在的作业是安全的作业、标准的作业、重复的作业”。
6确定作业速度与作业时间的窍门
班组长只有掌握每天的作业进度，才能如期完成工作。而只有确定作业速度和作业时间，班组长才能掌握每天的作业进度。
作业时间
首先，教育员工不要仅以加工（作业）时间来看工作，产品的制造过程从工程之前的材料搬入或半制品时就开始了，至转入下一个工程时才算完结。
仅仅考虑作业的时间，而不管如何加以分析或记录制造时间，要想排除工作场所的差异或浪费，就非常困难了。
比如不考虑工程中的停滞是如何发生的，就无法做改善日程的安排。停滞要以数字来加以控制，工程才可一个接一个而来。
如果同时承办许多工程，就更容易发生“错综复杂”的问题而增加停滞的现象。如果管理人员不检查清楚，就会因采取提前进料，而导致现场积压大量的待工材料与半制品。
缩短制造日程
班组长在工程受理后即应与下属一起讨论工程制造的适当期间。
（1）待料非作业的日数或时间。
（2）准备时间。
（3）事后整理的时间。
（4）等候搬运的日数或时间。
各依其代表性物品，搜集多次资料，并以数值来控制非作业的情形。
班组长不但要要求每一个下属认真工作，而且应注意物品的停滞，亦即非作业的情形，也应使下属设法排除或缩短日程。
班组长要以分析的眼光，注意自己职务范围内的物品是以什么过程与时间转移到下一进度的。
正常作业速度
现场的班组长时常因为不清楚下属的作业步骤。速度是否正常而发着牢骚。正常与不正常之间有多少差别，有些班组长也无法加以评定。
下属的作业速度出入是很大的。许多班组长往往只知其出入的大小，而不能作正确的评定，这是因为班组长接受有关速度评价的教育训练不够所致。
虽然有作业标准作为依据，但作业时间仍然会因人而异。所以要视作业者的每一个动作，是否能得心应手而定。
一般而言，工作的速度依技术、熟练、热心与身体状况等四个因素而定，并需机械工具齐备，才能使作业顺利快捷。同时，作业时间是动作的表现，如技术属于同一水准，则要靠作业人员本身的努力，才能使动作更加快速。
对班组长来说，评定速度是对下属指导监督及制订标准时间所不可或缺的，但这种评价不可单凭班组长的直觉来做。班组长对于正常的速度，都有自己的标准，但作业速度评定技术，是为了班组长的速度评定更为客观而设的。
现在以某一作业为例，假定此作业是以标准值88的速度进行，而班组长测为92，这是在正负5％的允许度，故速度的判断，可以认为是正确的。即标准值与评定值（观测值）的差别是在正负5％以内时，这个管理人员的速度评定值，是可以供作实际参考应用的。
正常作业速度，在管理良好的工作场所，对一个熟练工是可以期待的速度。
如果管理人员对熟练工高效率的动作还觉得太慢时，他就无法做正确的速度评价了。
标准工时的改善
作业所需的时间，会因工厂的技术、机械设备、工程及使用材料的革新而急速降低，并随着企业的管理能力及作业者熟练度的提高而慢慢地减少。因此，由标准时间可看出一个企业的实力与潜力。
无论做何种工作，其完成必定有正式或非正式的规定作业时间，只是现场的工作，较容易适用这种做法罢了。
不过无论在多短的时间里进行作业，如因机械故障和材料用完而引起的待修、待料，指示不当而一再商议，文件不当一再请示等主体作业以外的非作业时间一多，即使再努力设法缩短作业所需的（主体）时间，也无法使作业有所进展。
也就是说，现场管理人员应该注意自己工作场所的主作业时间与非作业时间的比例。
非生产时间亦叫宽裕时间，通常分为疲劳宽裕、因事宽裕、作业宽裕、职场宽裕等。其细节内容、标准因业种、工作而有不同，但管理者有责任减少作业宽裕与职场宽裕的时间。
确立技术标准与管理体制，减少不必要的接洽或等待，提高下属的熟练程度，改善作业方法，则非作业时间与主体作业时间的比例就会渐渐改进。
整个实际工作或真正作业时间中所占的宽裕时间（非作业时间）比率，此比率因工作场所、机种、作业之差别而有不同，但最好限定于15％左右。
标准时间=主体作业时间×（1+宽裕率）
此标准时间，可借助工作的合理化及从业人员能力的提高而有效地降低，并由现场管理人员来执行。
如欲减低标准时间，则应：
按宽裕类别致力减低非生产作业。
试求主体作业的合理化。
使作业者彻底认识减低的要点。
标准时间的运用原则
(1)管理者应与下属打成一片，共同检讨提高标准时间的可行性。
(2)依照作业标准化，来决定标准时间。
(3)标准时间通常是由准备时间、主体作业时间（真正消耗时间）及间隔时间所组成，故应确立各种定义与作业（工作）内容，否则难有衡量准则。
(4)参考每一个标准时间与工地的标准时间量（纯现场工时）来决定工时管理，并适当地予以运用。
企业中最令人忧虑的是工作没有规定的标准时间。假如没有新工作，作业者总会拖长时间，如果有了标准时间，就可以按进度作业。标准时间通常以一个单位来表示，因为如此才可以根据工作量明确地订出标准作业的时间量。
工作时，如不养成正常速度来进行作业的习惯，则费了一番工夫训练的快动作与工作的连续力将会减退而无法复原。管理者应彻底使作业员在指定时间内，完成指定质量的物品，如此标准时间才有意义。
简单地说，标准时间就是以一般的作业能力就能达到目标的时间。
7进行生产线安排的方法
生产线如何安排，不仅影响全体目标，而且可能影响员工士气，比如说，流水线第一站（点）放得太快，后面作业员接不过来，心里会有压力。各站（点）作业时间不一，有人桌上堆集一大堆，有人却轻松地聊天……若工作不平均，就会导致员工士气不振。
班组长应将下属特性，各站（点）特性，事先文字化，然后安排最佳组合上阵。
作业员工作特性分析
生产线上人员个性不一，工作熟练度不一，配合度不一，各有优劣。按照公司生产线组合方式，判断下属工作特性可以从下列几项着手：
(1)责任感：对上司交代的事项是否很尽职，对于目标达成的欲望如何？
(2)细心：作业中是否小心翼翼。
(3)品质观念：当事人对于“品质”看法如何？对于品质要求认识的程度如何？
(4)正确性：作业中是否常出差错，执行任务是不是会疏忽或遗漏。
(5)动作快慢：反应敏捷，手脚灵活，每一工作站（点）只要做几次或是很短时间内便能完全进入状况。
(6)体力：有些站别（工作站），必须体力好的员工才能够适应，因此，员工体力能负荷程度必须予以分析。
(7)协调性：不同站别之间的品质协调，作业速度协调，品质不良反应之协调，甚至于领、退料、补料之协调等，协调性差将影响全局。
(8)勤勉性：工作是不是很认真？常常请假或者不配合加班？予以指导时，是否热衷学习。
(9)情绪化：有些人较不容易克制情绪，心情好坏马上反射在个人工作任务上。
综合上述要项，按照点数，予以量化记录，则对所属员工的掌握更容易。有时候若某员工请假，班组长则需按其所属站别工作特性，可随时根据上述资料调配适当人选“补位”，使其真正达到团队合作效果。
现场作业人员的操作工具及作业方式
班组长需根据作业人员的作业经验记录来掌握他们。
(1)按照工作特性、作业熟练度、配合各站（点）作业需求条件分析，才能够“适才适所”。
(2)人员异动或请假，如何安排“次佳”组合，将有轨迹可循。
各站别排线时的注意事项
(1)产品别、客户别对物料需求的掌握对于同样机种不同客户的需求要特别慎重。对于制作要求要千万注意。
(2)产品别所需治具、工具、仪器、设备需切实了解。即知道用什么工具生产，事先准备。
(3)产品别各站（点）作业中应注意重点，以避免危险，并提高作业效率。
(4)测定各站（点）工时。班组长需按照人员熟练度测定各站（点）基本工时，然后排定各站（点）动作，力求各站（点）时间平衡。人员调动，各站（点）所需作业时间便有差异，所以需将各站（点）动作再细分，分解到无法分割的地步，然后检讨各动作哪些要在前面操作？哪些动作可以挪前或挪后？将这些资料分别整理，以应对人员变化，使生产线上维持最佳平衡状态。
(5)各站（点）加工后成品如何放置。如产品应朝前、后、左、右等，面朝上或朝下，以方便后站（点）更“顺手”及易于确认后站（点）完成与否。
(6)考虑各站（点）供料时间。掌握联机操作并充分应用领料人员。
(7)生产线速度调整。运用人力安排，各站（点）分配等要领，调整出最适当的速度与组合。
生产线不平衡现象
当生产线安排不到位时，就会出现如下现象：
(1)线上所放半成品距离不一致。
(2)线上没有半成品。
(3)线上某些站（点）堆集半成品。
(4)线上维修不良品多。
(5)某些站（点）人员很忙，某些站（点）人员则很轻松，时常休息或聊天。
(6)生产线速度太慢或太快。
(7)生产线没有物料（或不足）可以生产。
(8)线上所放半成品没有一致方向或放法。
(9)作业中有人时常无故起来晃动。
(10)线上检验站（点）不良品多。
发生这些现象时，班组长应妥善解决。
8日常生产派工的步骤
日常生产派工，是由班组长或派工员根据班组的生产作业计划和生产进度，对班组内每个职工分配工作任务。换言之，日常生产派工就是把班组承担的生产任务分解下达到每个职工、每台设备的过程，是实现班组内人与物结合的必要条件。
日常生产派工大体经历三个阶段：准备阶段、下达工作指令阶段和下达检验指令阶段。
准备阶段
在准备阶段，班组长需要做以下几件事情：
(1)准备技术文件，检查生产所涉及的技术文件（加工图纸、工艺规程资料等）是否已经齐备并正确无误。
(2)准备工艺装备，将工具申请书送交工具管理部门，由工具管理部门在生产开始前将所需要的工艺装备送交生产作业地点。
(3)准备原材料和半成品，发出材料搬运通知，将原材料和半成品在生产作业之前送到生产作业地点。
(4)准备机器设备，发出设备调整通知，要求班组内职工在生产作业之前将机器设备调整到所需要的状态。
(5)安排专业进度，班组长根据班组生产作业计划、班组内人员情况（职工技术能力、身体素质、出勤情况等）、班组内设备情况（设备种类、数量、完好率、加工精度等）、班组生产工艺要求等，安排班组生产作业进度。
下达工作指令阶段
在下达工作指令阶段，班组长要将工作指令、加工图纸、工艺文件等交给班组内相应的职工，使其开始生产活动。工作指令通常以派工单的形式发布，其作用是指令职工开始作业、开始发料、开始搬运等，同时，派工单还可以起到控制在制品数量、核算生产成本、检查生产进度等作用。根据生产批量、生产周期、工作条件等的差异，派工的方式多种多样：
(1)标准派工法，是大批量生产时采用的派工方法。在大批量生产的条件下，班组内每个职工、每台设备承担着固定的一道或很少的几道工序。班组长需要编制标准计划，确定每个职工的加工工序、加工顺序、加工期限、加工数量等。
(2)定期派工法，该派工法适用于大批量或小批量重复性的生产任务。这种派工法的特点是可重复使用，减少了班组长每次派工的工作量，例如一批工件需要连续几个月进行加工，每月的生产任务相同，那么班组长在第一个月派工之后，以后每月都可以复制第一个月的派工单。若第二个月的生产任务有所调整，那么班组长也可在原有派工单的基础上进行适当调整。
(3)临时派工法，这种派工法适用于单件、小批量的生产任务。班组长一次性地根据单件小批量的生产任务、班组内已有的生产任务完成情况、班组设备情况等，临时调度人员进行生产作业。
(4)轮换派工法，该派工法适用于劳动条件较恶劣的生产作业。有的生产作业劳动条件恶劣，如在高温、带电、寒冷、污染、噪音环境下作业，或劳动强度很大，生产作业者很容易疲劳。在这种情况下，为了保证一定的劳动生产率，同时也为了保证每个职工的身体健康，可以采用轮换派工法。
星期一早晨刚上班，东方电气集团东方电机股份公司某分厂生产调度室李主任就急匆匆把装配试验组组长王晓鹏叫到办公室，向他下达了5天内完成推力轴承中鼓形油箱厂内装配和压力试验的任务。推力轴承是水轮发电机组的关键部件，其工作性能的好坏直接影响到水轮发电机组的安全可靠运行。王晓鹏接到任务后，即刻召集副组长和3位带班长进行商议。如果按照原来的方式组织生产，整个装配需6～8人，装配试验时间10天，整个装配和试验费用需20多万元。如何缩短工期、降低成本、提高效率，王晓鹏和他的副手们一时没有找到可靠、有效的方法和途径。