三、科技发展战略
科技发展战略是根据企业总体战略和产品战略有关新产品开发、改进产品性能、创建产品特色、提高质量以及改进工艺、降低成本等要求，在科技发展和环境分析预测的基础上，对企业的科技发展方向、重点、发展目标和对策所作的总体谋划。
科学技术是企业发展的主要支柱，也是获得竞争优势的主要手段。现代的竞争在一定意义上是科技力量的较量，因而科技发展战略在整个战略体系中占有重要的地位。
科技发展战略大致分为以下三种类型
1.率先创新战略
率先创新战略（Innovation leader strategy），属于进攻型的科技发展战略，它是保证企业在科技水平上领先于竞争对手或占绝对优势的战略。其特点在于不以现有的竞争优势为满足，积极主动地追求企业产品和技术上的先进性，拉开与竞争对手的差距，使对手难于赶上而保持领先水平。这种战略在于保持技术领先地位，要求企业具有较雄厚的技术力量和科技实验装备，较充足的研究开发费用。采用这种战略往往是自行开发和应用新技术，能收到很大的效益，但风险也很大，投资较高。
在率先创新中可以有不同方式，有综合型创新，即综合运用有关新技术、新工艺进行创新，有产品改进型创新，功能放大型创新，产品小型化创新，移植型创新，杂交型创新，重组型创新，转化型创新，代替型创新等。
2.追踪创新战略
追踪创新战略（Innovation follow-up strategy），属于防御型科技发展战略，它是对现有市场已出现的新产品、新技术进行分析，在此基础上仿制或创新，其特点在于不是以技术领先为目标，在平时不抢先创新，但能够跟踪市场和竞争对手的新技术，及时推出能与竞争对手抗衡的新产品，以巩固企业产品在市场上的地位，因而是防御型的。实施这种战略要有较好的技术情报网络，及时提供信息，并能及时仿效和创新，才能不误时机。它不必大量投资，不率先进入市场，风险较小，但要做较大努力才能提高市场占有率，取不到领先的效应。
3.技术渗透型战略
技术渗透型战略实际上是技术商品化战略。它的特点既不是自行开发或仿效在市场上已有的新产品或新技术，而是对已有的应用研究成果在未有商业化之前，实行商业化，即转化为新的产品或对老产品进行改进。这对某些应用研究成果在其他企业在商业化生产遇到障碍时特别有效，意思是别人难于应用的，自己设法利用，故有渗透之称，采用这种战略需要有对某项技术领域有较强设计工艺能力，具有特定的技术素质。发展得好就可以取得领先地位。
四、投资战略
投资战略实际上是一种资源分配战略。它根据总体战略的安排，以及市场战略、产品战略和科技发展战略的需要，对资金的投向、重点所做的优化配置。为保证企业总体战略的实现，需要有一定的人力、物力上的安排，在市场经济下这集中反映在资金的需要上，投资战略就是要做出合理的战略预算。它要求合理地调度资金，一方面是保证重点发展的需要，避免平均使用力量；另一方面照顾应予维持稳定发展的经营单位，以便获得更多的现金流入量。同时对某些无发展前途的经营单位，该削减的削减，该抽资的抽资，使企业中的资产存量得到合理的调整，以保证整体战略的实现。
五、资源战略
资源战略是根据总体战略以及市场、产品、科技发展和投资等战略要求，对所需的战略资源进行开发和筹措的总体谋划，从资源上保证战略的实现。战略资源大体可分为财力、人力和物力三大资源。
1.财力资源战略
它是指与总体战略相适应的资金战略。要保证投资战略，首先要有资金，这实际上是筹资战略，其主要内容有：
（1）确定为保证总体战略实现的资金需要量和资金的结构，即长期投资的需要量和日常营运资金的需要量，从而形成长期融资和短期融资的战略。
（2）资金来源和渠道的预测和筹措方式。资金来源和渠道在市场经济下是多样化的，有国家投资、发行新股票的扩股投资，银行信贷，发行债务，利用外资、合股联营投资，甚至在其他企业、个人之间的拆借等等。不同的来源和渠道，它的用途、资金成本、偿还条件与要求以及筹措的难易各有不同，从而形成各种不同的筹资战略和策略。
（3）规定筹资的原则。这些原则包括财政风险与经营风险的衡量，筹资成本即利息率的界限，筹资渠道和相对应的用途，资金偿还的来源和期限，资金报酬率的最低界限，风险的基本对策等。
2.人力资源战略
人力资源是保证总体战略所需的人力，对人力资源的开发和使用的总体谋划。它包括人才开发和发挥现有人才潜力两个方面，其主要内容有：
（1）确定总体战略所需的人才结构和人才战略目标、如需要什么技术人才和经营管理人才，达到什么水平，具备什么素质等。
（2）对现有人才资源情况的分析。包括企业内部现有人才情况以及从外部可吸收的人才资源，以便进行优化的配置和组合。
（3）确定人才选拔和使用的原则，改革或改进目前员工的任用制度。如扩大合同工，稳定有专门技术的技术人员和技工，降低职工的流动性，改进晋升制度等。
（4）制定人才培训提高的规划和招聘规划。
（5）改革和改进劳动报酬激励制度。以发挥全体职工的积极性，提高他们责任感。
3.物力资源战略
它是指保证总体战略所需的物资，对取得物资资源的方向、重点、渠道、对策所作的总体谋划。战略物资一般是指主要的原材料、关键的零部件和重要的技术装备。在一定的意义上是一种与竞争对手争夺资源的战略，其主要内容有：
（1）确定实现总体战略所需的关键物资需要量。
（2）分析现有的物资供应的来源和渠道，并且了解竞争对手对物资资源的控制状况，制定相应的物资供应战略，如采取与供应商联合经营，采取固定供应渠道，甚至实行后向一体化战略等等。
（3）改革或改进对物资供应者的激励措施，巩固协作关系。
六、联合兼并战略
联合兼并战略一般是在总体战略中采取同心多样化、一体化或复合多样化等战略的情况下，根据市场和产品战略的要求，对有关企业或单位某些或全部生产经营单位实行联合或兼并的战略，以扩大经营规模，取得规模效益。按照不同情况，形成各种不同的战略。
（一）联合战略
联合战略可以采取合资或合作的两种方式。
1.合资战略。与有关企业进行合资经营，形成统一的经营实体。
2.连续一体化战略。组成企业集团，从松散型到紧密型，逐步形成一个以资金为纽带的集团化经营的战略。
3.蛛网式战略。若干个小型企业联合起来对抗另外几个大企业，巩固竞争地位的战略。
4.合作——分离战略。两个以上企业在一段时期内对某一项目进行合作，合作完成后再分离的战略。如承包大型工程常采用这种战略。
（二）兼并战略
为了扩大经营规模，对其他企业实行全部或部分兼并的战略，主要有：
1.收买战略。收买被兼并企业全部或部分产权的战略。收买有不同方式。
2.购买式。出资购买被兼并方的资产，成为兼并方的一个组成部分，这时兼并方不承担被兼并方的债务。对股份制企业来说就是购买被兼并方的普通股票。
3.承担债务式。兼并方以承担被兼并方的全部债务为条件接收其资产。这时兼并方并不一定付出大量资金，只负责偿还有关债务。
4.组合重建式。把被兼方的资产作为股份入股，与兼并方一起组成一个企业。
5.控股式。购买被兼并方的部分股权，通过控股来左右甚至控制被兼并企业的生产经营活动，达到兼并的目的。
七、企业文化战略
企业文化战略是指根据企业总体战略与文化环境的要求，对企业文化建设的发展目标、发展方向和建设重点与对策所作的总体谋划。它是从企业的精神、观念上，增强企业活力与凝聚力等方面实现总体战略和分战略的重要保证，是企业精神文明建设的一个重要组成部分。
企业文化是企业中长期形成的共同思想、价值观、信念和行为准则。企业文化战略按照企业文化的构成，包括以下主要内容：
1.建立或重塑企业外层文化，即硬文化。诸如企业的形象，包括产品的质量、外观、职工的服务态度，厂家、厂貌、文明生产，以及企业的文化活动和设施等，通过这些物质文化形态反映和建树企业的精神面貌。
2.建立和重塑企业的中层文化。中层文化是指企业的制度文化，是企业的物质文化与精神文化的中介。包括企业的领导体制，人际关系、规章制度、科学的标准和程序以及人们的组织纪律等方面，是企业管理素质的体现。
3.建立和重塑企业的精神文化，这是企业文化的核心层。包括用以指导企业开展生产经营活动的价值观念、群体意识、行为规范等。上述战略构成中的哲学观，如信念，宗旨等都属于这方面的内容。企业精神文化是长期形成的。因此，在环境转变，如我国从计划经济体制转变为社会主义市场经济体制时期，重新研究和塑造企业精神文化更为重要，这样才能摆脱不合时宜的旧思想、旧观念的束缚，树立新思想、新观念，发扬优秀的传统文化，增强企业的活力和凝聚力。
为了制订和实施正确的企业文化战略，还要包括对职工的思想政治教育规划，职业道德和职业技能培训规划和文化技术教育规划，保证职工具有良好的素质，形成良好的企业文化。
八、国际化经营战略
国际化经营战略从内容上看本属于市场战略和产品战略的一个组成部分。但由于国际经营具有其特性和宴求，因而单列为一个分战略，对于外向型企业来说更为重要。
国际化经营战略除了按照国际经营特点拟定和实施国际市场战略和产品战略，如进入国外某一地区的市场，生产国际标准的产品等以外，按照战略目标要求，有以下几种战略类型：
1.资源确保型战略，为了取得本国的短缺资源，投资于资源国进行生产开发，以确保获得廉价和稳定资源供应来源的战略。
2.市场开拓型战略。为了扩大企业产品在国外市场的覆盖面，进入或投资于国外，占领部分国际市场的战略。
3.劳动力指向型战略。其目的是获得廉价劳动力，从而降低成本，提高产品在国际市场上竞争能力，投资于东道国进行生产，获得比较效益的战略。
4.技术指向型战略。这是指为获得发达国家的先进技术，在该国投资建厂，然后把技术引回本国，实现技术“回流”的战略。
5.贸易壁垒对应型战略。为了绕过国外的贸易壁垒，把产品出口改为在国外投资建厂进行生产和销售，从而避开各种贸易限制和关税壁垒的战略。
6.全球经营战略。建立跨国公司，利用不同地区的资源、人才、技术等优势，取得总体配置优化，使总体效益最佳的战略。
上述各种战略的运用，当然要根据国际环境分析和企业实力状况而定。
五、企业战略的实施
战略组织结构
一、组织变革的必要性
战略是通过组织来实现的。如果没有一个与战略要求相适应的健全的组织结构，战略就不能有效地实施。组织结构的变革就是根据企业的战略目标，战略规划建立或调整现有的组织结构模式，组织战略的实施。
战略的转变往往要求组织结构随之转变，它规范着组织结构的模式；反过来组织结构模式又会促进或抑制战略的实施，它们之间要适当地保持一致。它包括组织机构的调整和建立，人员配备和调整，职责权力的调整和激励制度的改进等，从而形成一个组织结构战略。
二、组织机构的建立和调整
随着战略的转变，新战略的制定，企业内部各个经营单位和职能部门的任务、职责和应该开展的活动也会随之变化，有的可能扩大，有的可能缩小，有的可能需要补充和完善。例如采用新产品进入新市场的市场开发战略，是否新设置一个事业部或产品部；实行市场渗透战略，是否重建或加强当前的销售网络，强化销售机构；以质量优先“别具一格”的竞争战略，技术部门如何加强和调整等等。有时候甚至对企业组织原有形式进行更新，把原有的直线职能制改为事业部制，从产品制改为区域制或者实行矩阵式。而最常见的是局部改革，或增设某一部门，加强某一部门，改组某一部门的机构改革。在组织机构变革中首先要分析现有机构的优点和问题，特别着重研究在实施已选定战略时可能出现的问题和障碍。如为实施战略目标各机构之间的协调问题；实施战略时的薄弱环节：为了达到战略目标，哪个领域和部门要优先考虑，哪些部门目前状况会涉及目标的实现。要抓住实现战略的关键部门和活动有目的，有计划地进行改革。
从组织形式看，有直线制，直线职能制，按产品或区域、顾客等划分的事业部制，超事业部制，矩阵组织，项目组织，委员会制，混合型组织形式等等，各有其优缺点和适用条件。企业在战略实施中根据战略需要以及企业规模、技术特征、管理能力进行选择和调整。
三、人员配备和调整
随着任务的改变和机构的调整，就要重新调配人力资源，包括提拔任用新干部，调整原有干部组成，招募新工人，培训所需人员等等。根据战略任务和布局，任用与之相适应的人员，做到“才职相称”。这对于战略实施的成败，具有决定性影响。
四、职责权力的重新划分与调整
组织问题在一定意义上是一个分工协作的问题。根据战略的要求，机构与人员的调整。需要对他们的职责、权力的划分，以及分工协作的问题进行界定和调整。职责就是对实现企业目标，使用所分配的资源和坚持组织方针所负的责任；权力是指使用所分配的资源权力，包括人力、财力和物力。这里首先要根据战略的需要与机构的变革，解决集权与分权的问题，重新研究管理层次和管理幅度。以上下级来说，上级应保留哪些决策权，赋予下级哪些决策权，才能既保证统一协调的指挥，又能发挥下级管理层的积极性，使企业战略能够顺利执行并能根据环境的变化采取相应的策略。其次是从上到下，每一管理层次，第一部门直至每一职工都能明确为实现企业战略目标所应负的职责和具有权力。这时各部门及职工的职责和权力就可能发生变化与调整，就要做好思想教育工作，大家同心同德，为实现战略目标努力协同工作。
五、激励制度的改进
改进激励制度是实施新战略，革新组织结构的一项不可忽视的内容，一个战略的有效执行离不开人们的积极性和主动精神，因此就要有相应的激励措施。由于战略上提出新要求，新任务，要解决新问题，因而对有效地完成这些职责的人员要有相应鼓励。要针对战略重点，研究和完善有关的激励办法，以便突破薄弱环节。当然也要同时照顾到其他环节，即使是采用撤退战略的经营单位，也要有相应激励措施，如怎样有效地回收投资，避免损失，也必须予以鼓励。
战略执行
战略执行就是把战略付诸实施。它包括战略目标的分解，进行目标管理；根据总战略制定各项分战略直至实现有关战略的具体策略和措施，形成行动规划；根据战略要求分配有关资源；加强组织领导和激励等四个方面。
一、战略目标的分解
战略目标分解就是把总目标层层分解为各个部门和不同时间阶段的具体分目标，实施目标管理。
首先要进行空间分解，也就是按照分战略要求逐步分解给各个管理层次，从总部分解到各个事业部，各个经营革位直至工厂、车间、工段；按照职能要求分解到各个职能部门，形成一个既有层层分工又相互联系的责任制度。
其次是时间上的分解，即把战略的长期目标按不同时段分解为短期目标，使长短目标相互衔接。时段划分可以按年度划分，也可以分前二年后三年，或前三年，后七年等不同时段划分，如总目标要求五年后销售收入增加100%，前二年增加30%，后三年增加70%。各个单位和部门都要有与总目标相一致的长期分目标和短期分目标，保证整个企业各项战略协调配合。目标分解应按照目标管理的基本原理和方法进行，在时间衔接上，在执行过程中可以运用滚动计划法对各时期的目标进行修订和补充。
二、制定有关分战略、策略和具体行动计划
总战略同分战略结合一起形成一个总体战略规划，分战略既是企业战略制定，也是总战略的分解、保证和执行。在上一章战略分类中已说明分战略的主要内容，各个职能部门和单位首先要按总战略的要求，制定和选择分战略。
例如，设××公司经过战略选择，采用同心多样化（A、B 两种技术相类似的产品）发展战略。从而各职能部门协调制定有关职能分战略。
按照分战略进一步拟定短期（如一年）的策略和执行战略策略的具体行动计划，并付诸实施。如在市场战略下，制定市场营销组合策略，包括短期的产品组合策略、定价策略、促销组合策略、销售渠道策略一实体分配策略一市场进入方式的策略—市场进入的时间策略等等，然后进一步拟定行动计划并实施：
三、资源分配
资源分配就是根据总战略和分战略的目标和要求分配所需的资源，包括人力、物力、财力的分配。从社会主义市场经济运行机制来看，它与过去计划经济体制不同，首先最主要的是资金即财力分配，通过预算来分配和调控所利用的资源，因为有了资金，可以通过生产资料市场、劳务市场、技术市场等途径取得所需的物资、人才和技术，即使是公司内部调配也需要相应的经费开支。而在计划经济体制下则主要是物资的分配和人力的分配，因此，预算是资源分配的主要形式。
预算一般包括以下内容：
1.资本支出预算。一般指厂房、设备、存货和其他资本性资产，如购买专利等支出。
2.生产材料预算。反映预算期内生产对物资的需求以及在时间上的需求。
3.收支预算。反映预算期内详细收支状况，包括各种现金和非现金的收入和支出，如销售收入，工资、费用等收支。
4.现金流量预算。预测预算期现金流入量和流出量，以便调动资金。
5.资产、负债、损益预算，预测预算期终了时，资产、负债的构成变化的状况，净资产的状况以及盈利的预计。
从大多数企业来看，制定预算一般采用“参与式”预算，即由下级先提供预算方案，再由上一级综合研究和平衡，做出整个公司的预算，它的优点是有利于调动基层管理者的积极性，有利于与上述战略目标管理，拟定分战略和策略结合起来。
预算的方法很多，除了传统的方法外，还有弹性预算、零基预算、规划（按项目）预算和产品市场寿命周期预算，即按产品的介绍期、成长期、成熟期、衰退期的特点和要求进行预算等等。
除用预算方法外，对公司内部资源，如劳动力、技术力量、存货甚至技术装备等，可用内部计划进行调配。
四、加强组织领导和激励
有效的组织领导是战略实施的关键。因此，在实施新战略时，必须考虑选拔与战略要求相适应的领导者，或者研究改进领导的方式方法，领导的技巧和风格，提高领导能力，这包括各个管理层次的领导人员。领导方式和对广大职工的激励是相互补充的，职工所受的激励要受到领导的有效性的影响。改进领导方式，加强纪律，改进劳动报酬制度，调动广大职工积极性，才能使企业战略得到完满的实现。
战略控制
一、战略控制过程
战略控制就是把战略执行过程中所产生的实际效果与预定的目标和评价标准进行比较，评价工作业绩，发现偏差，采取措施，以达到预期的战略目标，实现战略规划。它是战略实施中保证战略实现的一个重要阶段。
战略控制阶段的制定评价标准工作与战略制定阶段工作是有重叠的。战略目标的建立，特别是具体分目标，往往同时构成了战略控制的评价标准，是一个相互联系的过程。战略控制和战略制定一样，要对内外环境进行分析，分析在战略执行过程中企业目前所处的地位和环境的变化。所不同的是，战略制定往往是以环境目前状况和预测为依据，而战略控制则以当前环境变化对企业战略实施发生干扰的因素及其影响为重点。
二、制定评价标准
企业的战略目标，包括总战略、分战略的长期目标和短期目标都是战略控制的评价标准，在较低层次上，预算本身也是一项重要的评价标准。此外，还定拟按照上班的准则和实际需要制订其他评价标准，如职工的流动情况和不满，顾客对产品和服务的意见等评价标准分为定性的评价标准和定重的计阶标准。
（一）定性评价标准
在战略实施过程中，特别是实施的初期，可以使用下列六种标准来衡量战略的执行效果：
1.战略内部的一致性。这是指战略在执行中各个部门、层次执行的分战略、策略、行动是否相互协调配合，是否产生矛盾或相互牵制，也就是战略实施的协同性。如果发生不一致，就要纠正。
2.战略与环境的一致性。这是指在执行过程中必须定期评定其目标和战略与当前环境是否相适应，例如按过去的预测制定战略，现在是否与预测的一致，如果发生变化，对战略的执行将会发生什么影响等等。
3.战略与可供利用的资源的一致性。这是指在战略执行过程中，随时了解可供利用资源是否能保证战略的实现，所拟定的战略是否确有足够的资源予以保证。如原定筹集到的资金是否到位，等等。
4.战略风险的可容忍性。在战略执行过程中由于原来对不确定的不可控因素，特别环境因素，可能作全面的估计或者发生了变化，战略的风险程度也随之变化。因此，必须考虑到可能承担的风险程度。如果超过了这个程度，就要考虑是否改变所执行的战略。
5.战略时间结构的适宜性。这是指战略的实施需要有一定的时间来组织各项活动，才能使战略顺利实现。战略时间结构是指是否有足够但又适当的时间来组织有关的活动，并且在时间上能相互衔接。如果不恰当，在战略执行中就会暴露出来。如时间过紧，执行时过于仓促，或者在时间衔接不上等等。战略时间结构不适宜，往往导致频繁的改变战略和人事更动，如认为某某人未能如期执行战略任务而加以调动等等，但可能是给予执行战略的时间过短的原因。
6.战略的可行性。本来这在战略制订时已做充分的研究。但是否真正可行，这只能通过战略执行的实践活动来检验。这可以结合定量评价标准是否达到进行分析，但同时要做定性研究。战略可行性的评价，在战略控制中不仅是要评价战略本身是否可行，而且要评价实施战略时所用策略、策略技巧、行动计划是否可行。当目标没有达到时，这两个方面都要加以考虑。
（二）定量评价远准
定量评价就是对执行中所获得的效果，用各种指标予以核算和评价，这就要对这些定量指标制定一个可供比较的评价标准。定量评价标准有下列三种类型：
1.以历史数据为基础拟订的标准。如把上年实际数作为标准，以历史上最好的水平为标准，或者把前几年的平均数作为标准等等，这是反映动态变化的标准。
2.以同行的平均水平、先进水平，或竞争对手所达到的水平作为标准。例如全行业的销售增长率，全行业的平均利润率，某几个竞争对手的投资报酬率，市场占有率等等。这可以从有关的统计报告和杂志报刊中取得。如美国的《幸福》杂志，每年5月提供美国500家最大工业公司的财务信息和其他信息。这是属于横向比较的标准。
3.按照一定的准则，大家所公认的可作为评价的标准。例如资产负债率一般认为小于0.6为宜，销售增长率超过10%就认为这种产品发展前途良好等等。有的还可以根据一定的数学模式推算出的标准。这是属于与理想状况进行比较的标准。
总之，必须设法制定一套评价标准，这是实行战略的基础和最初的一步。
三、评价工作业绩
工作业绩的评价是把战略执行中的实际效果与评价标准相比较，它包括实际效果信息的收集、整理、计算，与标准比较，进行分析的全过程。它的主要目的是发现战略执行中存在的问题，找出偏差，从而确定和采取纠正的措施。
在战略控制中，同任何控制系统一样要解决下题主要问题，即在什么时侯，什么地方，用什么频率来检查和评价哪些项目。
1.检查评价工作业绩的时间。是按年、按季、按月还是按执行至一定时段后，或者出现问题时，才检查评价战略的执行效果。一般是定期检查和执行至一定阶段后进行，这要按实际需要，但要预先确定。
2.检查评价工作业绩的频率，它是指在一定时期检查评价工作业绩的次数。检查评价次数过少，间隔过长，会使问题不能及时发现和解决，拖延时日，采取补救措施可能做出更多的代价；但检查评价次数过于频繁，不仅会浪费人力和时间，而且会产生忽视检制目的，为检查而检查，产生厌烦情绪的副作用。
3.确定被检查评价的部门。一般说，任何部门执行战略的实际效果都要予以检查和评价。但是什么时候检查评价什么部门，上一级检查评价下一级哪些部门，都应做出一定的计划和规定，既要有重点的检查，又能照顾一般，发现问题，追踪分析。
4.确定检查评价的项目。各个部门和不同时期所要检查和评价的项目可以各不相同，要做出预先的规划。不一定对所有项目在同一时间内都进行评价，而是有重点地进行。信息过多过杂，反而会干扰主要信息的作用。当然也不能过少，要有适当的面，以免以偏概全，难于发现问题。
四、反馈
反馈就是找出发生偏差的原因，拟定和执行纠正的措施，改进组织活动。反馈过程首先是把工作业绩的评价反馈到有关部门和管理人员，这是重要的第一步。信息如果不及时提供给需要这种信息的使用者，就是无用的信息。其次是管理者通过对这些信息的分析，找出发生偏差的现象和原因，这是关键的第二步，需要一定时间进行调查研究。原因找准了，才能对症下药。第三是采取措施，这是行动的第三步。当然采取什么措施，实现措施还需要一段或长或短时间。如果没有反馈，控制就没有效果。因此，反馈是一个过程，上述三个步骤是相互联系的。
分析偏差的原因是反馈的重要一环，国外归纳为以下几个主要方面的原因：
（1）目标不现实；
（2）为实现企业目标而选择的战略错误；
（3）用于实施战略的组织结构错误；
（4）主管人员和（或）作业人员不称职或玩忽职守；
（5）缺乏激励；
（6）组织内部缺乏信息沟通；
（7）环境压力。
战略推进和战略转移
一、战略推进
战略推进是指在战略实施过程中，按制定的战略规划向战略目标不断逼近的过程。战略推进有以下三种主要方式：
1.循序式推进。按照战略规划中分阶段的计划，循序渐进，一步步地实施战略，达到预期目标。这是最常见的一种方式。在环境没有发生突发性的变化，在执行中比较正常时，一般采用这种方式。
2.跳跃式推进。在执行中跳过某一阶段，把战略活动推进到一个新阶段。这往往是环境发生了对企业很有利的变化，在战略执行中取得显著效果，企业实力壮大增强的情况下采用这种方式。由于跨越了一个阶段，要实现更高目标，常常需要重新拟订战略的执行计划。
3.迂回式推进。根据环境变化情况，在战略执行时，先推进条件成熟的，容易实现的部分，而后再推进难度较高的部分。这种推进方式往往与环境的变异，战略的执行对环境的依赖程度，战略实现的难易程度有关。
战略推进除了与客观环境因素密切相关外，它同战略执行者，特别是最高决策层对执行战略的态度有密切关系。如果战略执行的负责人对企业战略充满信心，采取坚定不移的态度，往往采用循序式推进，在取得一定成功或感到环境有利时，甚至采用跳跃式推进。如果战略执行的负责人比较谨慎，在环境变化时，会采用迂回式推进，在采用循序式推进时也可能采用先易后难的办法。
二、战略转移
战略转移是指战略在实施过程中，为适应内外环境的变化，对原有战略进行局部的、甚至较大的改变，向新战略转移。在执行战略中，部分的改变原有战略是常有的事，但做重大改变就必须慎重研究。因为，战略是带有根本性和长期性，只要在开拓时做过认真的分析，缜密的研究，科学的选择，一般不宜随意放弃，这会引起较大损失。当然，如果确认无法实现时，也要做重大的战略转移。
从战略转移的性质分主要有：
1.总体战略转移。如由发展战略转为稳定战，或由稳定战略在有利情况下转而采用发展战略。这种转移要十分慎重，因为在一定意义上说等于重新制订的战略，它会引起企业资源的重新变化和各种分战略的转变。
2.职能性战略转移，即分战略的转移。如从市场渗透战略转为市场开拓战略，某种产品从抽资战略转为削减战略。这种情况时有发生。至于更下一层的次战略和具体策略则往往随环境的变化而局部或大部分转变。
从战略转移的方式分主要有：1.平行式转移。从原战略向同类的新战略转移。如放弃某一产品的发展战略，转为另一产品发展战略，等等。2.交叉式转移。原战略同新战略同时交叉进行或逐步过渡。如由原来以提高原有市场占有率为主的渗透型战略转为同时开拓新市场的战略，或者过渡到以占领新市场为主的战略。
一般说，战略转移要注意战略的稳定性和持续性，特别是对总战略和重大的分战略更是如此，尽可能避免突然性的变化，注意原战略与新战略的相互衔接。
当然，如果原战略已经实现原定战略任务，就要重新制订新的战略，如果环境发生很大变化，原定目标确难于实现。也要因势利导，进行重大的战略转移。