内容和层次
一、全业战略内容体系
企业战略内容体系是指企业的总战略和各项分战略有机地联系起来所形成的战略体系。企业战略有总战略和分战略。总战略又称总体战略，是指导整个企业全局的，未来一定时期内发展方向的战略。总战略一般有3种类型，即进攻型（发展型）战略、防御型（稳定型、维持型）战略和撤退型（收缩型）战略。这些战略根据不同情况又细分为不同的战略。这将在下面有关章节阐述。一个企业如果有多个经营领域或经营单位，则每个经营单位可以采用不同的总战略，形成一个企业总体的组合战略，这样一个组合战略可以某一类型的总战略力主配合其他类型的总战略，形成一个集合体。总体战略在竞争角度可分为成本领先竞争战略、别具一格竞争战略和集中一点的竞争战略。这些战略将在后文详述。
分战略是在总体战略指导下，为了实现总体战略，各个部门，包括各个事业部、各个职能部门所采用的战略。一般可概括为8个方面，即市场战略、产品战略、科技发展战略、资源战略、投资战略、企业文化战略、联合兼并战略、国际经营战略等。市场战略是处于核心主导地位，一切战略都围绕市场战略而展开。产品战略是支柱，是市场战略实现的基础，其他战略都是为保证产品战略的实现。科技发展战略、资源战略和投资战略都是保证产品战略实现的手段。联合兼并战略是促使产品战略实现的组织手段，国际经营战略是产品战略在空间上的延伸，有时包括在市场战略之内，有一部分作为开拓国际经营的手段来执行。企业文化战略是从树立和塑造企业文化、激励和调动广大职工的积极性，增强企业凝聚力等精神方面对其他战略起着促进和保证作用。这些分战略又可细分为次战略，如资源战略分为资金筹集战略、人力资源开发战略、物资供应战略等等。
二、企业战略层次
战略管理从层次看分为总体战略、分战略次战略、策略等层次。例如，在总体战略下，有市场战略；市场战略下有市场开发战略和目标市场战略等次战略；在其下又有市场营销组合策略、市场进入策略、市场进入时间策略。市场营销组合策略包括产品组合策略，商标策略，包装策略，价格策略，促销策略（如广告、营业推广、人员推销、公共关系等策略），销售渠道策略，实体分配策略等。这就形成一个战略的层次体系。
战略层次体系和战略管理层次相适应。在一个大型企业内部，一般分为三个管理层次，即最高管理层、中间管理层和基层管理层（又称监督管理层）。各级管理人员对战略管理所负的职责和职能，根据组织的性质、规模和地位各有不同。最高管理层，如公司的总裁、董事长、总经理、高级副总经理、总经济师、总工程师、总会计师等，对确定企业的使命、宗旨、方针以及总战略、重大的分战略的选择负有最终的责任。中间管理层，如各部门副总经理，在各自负责的领域内，制定本部门的战略目标，制定和选择实现部门战略目标的分战略和次战略，并且要同总体战略协调一致；同时对一些重大的战术性策略负责。基层管理层，如各部门经理、主任（生产部、广告部等等）一般负责制定和执行战术性的策略和行动规划。战略层次和管理层次统一起来，形成一个有机的战略管理的责任层次结构。
三、企业战略环境分析
外部相关环境的分析
一、环境因素
企业战略环境包括企业的外部环境和企业内部条件两个方面。外部相关环境分析是指为企业制定经营战略而对未来外部环境的信息进行收集，加工处理，预测和研究未来环境的变化趋势所进行的工作。其目的是发现企业未来发展过程中，外部环境所存在的机会和威胁，为制定企业的经营战略奠定基础。
分析企业的外部环境首先要分析影响企业生存与发展的环境因素。环境因素一般分为直接因素与间接因素两大类。
（一）直接因素
直接因素又称主体因素，是指对企业的经营发展有利害关系的人群和状况，是企业所从事的经营领域所处的产业环境，展现出企业所经营的产业现存状况和未来发展的概貌。因此，直接因素的分析实质上是对所从事经营的有关特定产业领域的关键问题的研究。
直接因素一般分为下列五个主要因素，即市场需求因素、竞争因素、资源因素、分销因素、政策因素。
1.市场需求因素。在社会主义市场经济下，企业输出的产品和劳务都要适应市场的需要，以市场为导向，这是外部环境中最主要的因素。这个因素的主体是顾客（包括政府和社团）。它包括市场的需求量和潜在需求，需求变化的趋势，顾客的需要和特点，他们的爱好、购买力、购买动机和习惯等。
2.竞争因素。这个因素的主体是竞争者。它包括同行业和可替代行业的现有企业数目，未来发展的趋势，主要竞争对手的产品和替代产品的种类、性能、质量、价格；竞争对手的市场占有率和生产能力，他们的策略变化、动向以及可能新进入的竞争对手的状况等。
3.分销因素。这个因素的主体是经销商、代理商、零售商等，是企业能否进入和占领某一特定市场的重要因素。它包括现有的和将来发展的销售渠道和网络，经销商的规模和能力，他们的素质以及企业与经销商的协作关系、激励方式等。
4.资源因素。这个因素的主体是供应者和协作单位。资源不仅包括原材料、动力等资源，还包括劳动力资源和资金资源。它包括各类资源的丰富程度，资源的素质和价格，供应渠道，供应者的规模、能力、协作关系和激励方式等。
5.直接有关的政策和法令。这个因素的主体是政府有关部门和社团，如工会、环境保护协会、消费者协会、社区团体等。它包括政府的产业政策、税收政策、外汇政策、投资政策以及有关的法律、法令、社团的要求等。企业是处在一定产业（行业）领域中进行经营的，就必须对构成和影响该产业领域的环境因素进行研究。当然，也包括所在地区的环境研究。
（二）间接因素
间接因素相比直接因素是属于更大范围的系统领域的因素，一般是指宏观的社会经济系统的因素，这些因素往往通过直接因素反映出来。如人口增加，收入水平的变化常常通过市场需求量和购买力变化得到反映；有些是间接地发生影响，如某一科技发明，会直接间接地影响某一产业的生产技术的变化；有些虽然可能不立即发生作用，但会发生深远的影响，一般包括：
1.宏观经济因素。如国民收入、产业结构、财政、金融、物价等等。
2.政治法律因素。如政治环境，对外关系、国家的法律、方针、政策等。
3.社会人文因素。如人口数量、人口构成、职业构成、文化、信仰、风俗习惯等。
4.科技因素。如科技发展水平等。
二、环境信息的类型和来源
进行环境分析首先是搜集信息，进行调查研究。
（一）环境信息类型
这里所说的环境信息是指与制定企业经营战略有关外部环境的文件、数据和经过处理的资料，统称为战略环境信息。有以下主要类型：
1.政府机关方面的信息。包括政府机关的公告文件、统计资料、发展规划、政府预算以及有关税收、货币、价格、产业、汇率、外贸等政策和法律、条例等。
2.市场方面的信息。这主要是通过市场调查研究，包括现场调查和文献调查，如阅读产业有关的杂志、书刊、同行业的企业目录、产品目录等，以及经销部门提供的有关用户需求、竞争状态的信息。主要研究市场需求状态和发展趋势，消费者和消费地区的特点，购买力水平，竞争对手的状况等问题。
3.科学技术方面的信息。包括从科技文献和科技交流中所获得的信息。主要研究产业的科技现有水平和发展趋势，新技术、新工艺的采用和各种专利、许可证、技术协作，以及新产品开发等问题。
（二）环境信息源
战略环境信息主要来自个人信息源、文件文献信息源和混合信息源。
在制定企业经营战略过程中要根据所要分析的环境因素，有目的有步骤地寻找信息源，搜集有关信息。这是一项重要的基础工作。
三、战略环境的描述与评价
战略环境分析一般经过三个步骤：
（一）辨别环境因素
辨别环境因素就是通过上述的信息收集，找出影响企业战略形成相关的重要因素，在各环境因素分析中都要描述三个问题。
1.事件。指由于环境因素的变化所引发的重要事情或状况。
如强大竞争对手进入，竞争将会更加激烈，质量要求更高，价格可能下降等。
2.趋势。指事件发生后将会产生的影响和可能发展的路线和方向。如外国产品进入国内领域后，产品的技术标准要提高，按国际标准生产等。
3.利害关系者。指事件的发生，企业外部能对企业施加影响的个人和团体。如价格变化就会与顾客、批发商等发生关系，他们将会对企业发生什么影响等。
通过对因素变化的描述，对企业战略的成效可能发生三种不同的影响：
（1）正的影响，即机会，对企业提供机会，产生有利的影响；
（2）零的影响，即稳定，对企业无大影响；
（3）负的影响，即风险，对企业形成一定的威胁，产生不利的影响。
辨别环境因素是一项比较复杂的工作，一般是在调查研究的基础上采用定性分析方法进行，对发生的事件、趋势、利害关系者、影响等予以列举，进行分析，常用专家会议，有关人员会议等进行讨论，提出依据，作出分析，对环境进行描述，称为环境扫描法。
采用环境扫描法，往往把定性分析予以定量化，采用“打分法”。环境因素对企业的影响的分数，从-5到 5.-5表示对企业有极强的负影响。0表示没有影响， 5表示有极大的正影响。根据影响程度，从-5到 5之间评定其分值。
（二）确定环境因素的重要程度和环境描述
环境因素对企业战略成效的影响重要程度是不同的，因此在分析中还要确定其影响的重要程度，可以按重要程度排出秩序进行研究，也常用“打分法”。一般是从0到5，极端重要的5分，重要的打3分，不重要0分。把重要性分数和上述影响分数相乘就得到一个综合分数，从中判断其机会与风险的程度。
（三）利害关系分析的假设
企业战略的确定必然与外部利害关系者，如消费者、竞争者、分销商、供应商、投资者、银行、政府部门、有关社团等发生利害关系，有的是相互有利，起促进作用，有的利益冲突，起阻碍作用。因此，在环境分析中，还要考虑有关的利害关系者所作出的可能反应，包括他们对环境变异所作出的反应和企业战略实施时可能作出的反应。如企业采取最低成本的进攻战略，竞争者可能尽力反击，也可能自行退却；消费者因价格低可能欢迎，也可能误认为低质产品而不欢迎，因此，在环境分析中，对重要的利害关系者可能采取的行动，要作出某种假设，为战略制定提供一些基本的设想。
企业内部环境分析
一、企业内部环境因素
企业内部环境分析也就是企业内部条件分析，其目的在于掌握企业的内部条件的现状，找出影响企业战略形成与成败的关键因素，辨别企业的优势和劣势，适应环境的变化，创造和获得成功的机会，避免或减少可能遇到的风险。
企业内部环境因素，也称企业内部条件，是指构成企业内部生产经营过程的各种要素，并且体现为企业总体的经营能力，如企业的领导指挥能力，协同能力，应变能力，竞争能力，获利能力，开发创新能力等。企业内部环境因素是可控因素，可以经过努力，创造和提高企业能力；但也可能由于管理不善而失控和削弱。企业内部环境因素可从不同的角度分为两大类：
（一）按构成要素划分，可分为人、财、物、技术、信息等五个方面。
1.人力资源因素。这是构成企业内部环境中最基本和最具活力的因素。
它包括领导人员的素质，管理人员和工程技术人员的素质，生产工人的素质。这些人员的素质包含人员的数量、质量，如人员的文化技术水平、学历、资历、经验等以及人员构成的状况，既包括个人的素质，也包括群体的素质。
2.资金因素。它反映企业的财力状况，包括所拥有的资本金和公积金，资产负债状况，固定资产和运营资金的状况，企业信贷能力和筹资的能力等。
3.物资因素。它包括两个方面：
（1）技术装备的素质。这是企业进行生产经营活动的技术基础，包括现有技术装备的数量，技术性能，技术先进程度，技术磨损程度以及它们之间的构成和配套状况；它的生产效率等等。
（2）劳动对象的素质。它包括各种主要原材料、关键零部件和配套件、燃力和动力类物资供应的来源和供应的质量，以及企业本身所拥有的资源状况。
4.技术工艺因素。这是指企业人员所拥有的工艺技术方法，他们的技术水平和先进程度，以及拥有的专利，专有技术（Know How），配方等。
5.信息因素。它包括企业所拥有的科技情报资料、技术档案、销售及用户的资料、市场信息等等，以及信息网络的构成状况。
（二）按能力划分，可分为：
1.经营管理能力，它包括企业的领导能力、协同能力和内部的组织管理能力等，反映企业整个经营机制是否充满生机和活力。
2.应变能力，这是指产品能否适应市场需求变化的能力，包括多角度经营，产品多样化，产品的质量、价格、信誉、产品寿命周期等等。
3.竞争能力。这是指同竞争对手相比较所处的优势和劣势。如市场占有率，产品、成本、服务、销售渠道是否具有比竞争对手更为优越的地位和特色。
4.创新开发能力。这是指开发新产品，采用新技术、新工艺的能力和所拥有的条件，如新产品开发的数量，质量和速度，投入市场的时机，新技术采用的程度以及科技开发人员、机构及装备水平等。
5.生产能力。包括原有设计的生产规模、生产率、生产技术条件以及可能采取变更生产能力的策略等等。
6.销售能力。它包括销售网络、销售人员的数量和质量、运储能力、信息反馈以及所应用的促销策略，反映企业是否具有较强大的经销力量。
7.获利能力。它体现各种要素、各种能力综合的结果。
8.财务实力。它包括企业的实有资本、资产负债的比例、营运资金的变动状况等。