书城心理懂管理不如懂心理
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第38章 给予下属贴心的指导

一个卓越的领导会让他的所有下属,不论在哪一个层面,都能有机会系统地接受各种训练。这不只是因为他关心他们,而且也是因为这么做是有经济效益的。仅靠个人的自行修炼是不够的。这就好像一个做事方法不正确的人,不管他再怎么努力练习,最后的结果只会把错误的方法学得更熟练罢了。

领导培养下属时,手段不能千篇一律。对于10位下属,必须用10种教育的方法。缺乏多样化的教育方法,就变得千篇一律,就无法培养出多样化的员工。事实上,千篇一律的教育方法往往行不通。

领导往往希望下属都朝同一个方向前进,这样只能培养出同一类型的人才。不符合这种进修方式的下属,就会被“打入冷宫”。有时只有一种方法,最终也只能培养出一种人才。

当有两种评价方法时,就可以有两种不同类型的人获得肯定。以前,是以两种检验标准检验人才,因此,只能培养出同一类型的人,如果不是直列,而是采取并列的方式,就可能培养出即使A模式不行,却十分擅长B模式的人才。以其他的方法加以评价时,就会有擅长其他方面的人才,下属中就可以有各种不同的人才。

下属需要教育

以前,中小企业在员工福利方面明显落后于大企业,因此也就无法吸纳优秀的人才。但是,现在大家对下属福利的认识和以往有所不同。今后的时代,教育将成为下属的最佳福利。下属的学习、成长和掌握技术才是真正的福利。

下属在企业中有学习机会,能够激发下属学习的欲望。给想要学习的下属充分学习的机会,比增加休假更有意义。

在公司内建立学习的风气和体制十分重要,但这绝不是花钱能够解决的问题。如果借口“没有预算”,就等于陷入与:无法建造海边的房子相同的误区。

教育与福利并不是对立的概念。下属更需要教育。

评价必须与教育相结合

许多事,中小企业做得到,大企业却无法做到。

在灵活使用人才时,有“录用”和“活性化”两方面的问题。在录用人才时,中小企业无法与大企业正面抗衡。但在激发下属干劲与活力上,因为存在教育ihe评价两方面的问题,大企业反而很难获得很高的评价。

以前的企业都非常注重评价。怎样才能找到优秀的人才虽然是问题之一,但一旦录用后,该怎么样加以教育员工,是所有企业应该重视的问题。

所谓评价,是试图在下属中“挑三拣四”也就是在公司内再度审核,决定下属合格与不合格。

如果是为了受到评价而工作,根本不可能提升士气。人只有不在意这一切,而为自己努力工作时,最能发挥干劲。如果是为了获得他人的评价而工作,当评分结束时,获得优秀评价的人就会感到自满,无法获得优秀评价的人就会气馁,而被打上“你没有工作能力”烙印的下属,会觉得自己被领导抛弃了。

活性化包括评价和教育两方面,并且评价随时与教育紧密结合。如果不进行任何教育只进行评价,当然会降低下属的士气。在对下属教育的同时加以评价,他们就不会与他人进行比较,而是对自我进行评价。

如果下属在接受教育的一年前还无法做到某件事,但在一年后,自己却可以做到了,这种评价就可以使下属与过去的自己进行比较。只要看到自己的成长,每个人都会特别有干劲儿。

评价方法体现了教育的态度。不能认为评价是评价,教育是教育。

希望进入中小企业的自愿者原本就不多,那些对求职者大胆录用并加以培养的公司,无疑是优秀的公司。

在教育下属时,最大的收获就是让下属自己作决定,当自己作出的决定获得良好的结果,或者在发生的错误中吸取教训时,下属受益最大。

教育与福利并不是对立的概念,下属需要的是教育。如果不进行任何教育只进行评价,当然会降低下属的士气。

在培训下属方面,有一些经验可以供大家借鉴:

制订出人才培训计划。你需要一个适当的人选,能在适当的地方,适当的时候,具备适当的知识和技巧,来执行你的计划,并使之圆满成功。

要对团队中的每一个成员做系统地开发。假如不这么做,那些最有潜力的人才将会最早离开。

利用工作说明书作为基本教材,当做员工的第一个训练。仔细考虑一下他们需要具备的知识和技能是什么,以及如何才能帮助他们获得这些知识和技能。

在工作中指定专人负责帮助新进人员,让新人可以随时求助。要听到新人在说“我们”时,是指你的组织,而不是那个他们刚刚离开的单位。

试着让员工通过本身的理解去学习,并且切身实践,所以不要只是说,要实际做给他们看,并让他们亲自动手练习。

培训人才以保持竞争优势。以市场上占有领先地位的IBM公司为例,该公司的人才培训计划,是希望公司里的40万员工每年都能暂时抛下手中的工作,接受为期10天的在职培训。

随着公司业务日益蓬勃发展,新产品、系统、政策和市场等因素都会刺激人才培训的需求。培训工作是永无止境的,没有了它就没有人才成长可言。此外,从长远的眼光来看,未来公司改变的几率有增无减,这也会使人培训工作更加重要。

人才培训的重点应市强化优点、纠正缺点并发展潜能。帮助下属将培训当成一种令人兴奋的机会,而不是令人不悦的待遇或者变相的处罚。

邀请客户对公司的标准做一些评价,并提出一些可能的改进方法。对所有必须和客户接触的下属,不管其接触方式是面对面、利用电话或信件往来,疑虑要接受训练。

以工作企划和工作派任方式,发掘下属的分析能力和领导技巧,以观察和测试出最适合晋升的人选。向下属解释需要的内容有哪些,然后请他们将重点重复一遍,以确定他们是否理解。

利用工作轮调的方式,使杰出人员积累各种工作经验。对那些将来必定会位居要职的人来说,他们需要尽可能地积累经验,以了解组织各个不同部门的工作领域。

以日本的公司为例,一个非专业的一般管理者的养成,需要一段很长的时间。他们必须在每一个不同的工作领域里待到一段足够长的时间,以证明自己的能力,并等到那些由他们决策的案子结果出来之后,才能决定其是否够资格升任为经理。要完善这一阶段训练,至少要花12—18个月的时间。

人才的训练是将知识和技能转移给员工,而不是去教化他们。领导的目的是帮助工作小组里的每一个成员都发挥他们的潜力,以共同创造公司的利益。假如你能帮助下属,让他们变得更有信心、更有主张、不再害羞而且更加独立的话,那何乐而不为呢?随着下属对个人的信心逐渐增加,他们的人格特质也会慢慢地体现出来,而这对扭转初期一些不利的条件、状况,将会有所帮助。

要用心去培训下属,因为他们的成功就是领导的成功。在商场上管理一个工作小组,就跟在运动场上带领一支球队一样,不好好规划下属的训练工作,是绝对不会成功的。