领导对人才的管理，重点是留住优秀的员工，但这并不是一件简单的事。在工作上、生活上给优秀人才营造舒心与融洽的环境，满足他们各方面的合理需求，使他们能在你的领导下有一种自我价值成就感，人才便会忠心地在你的麾下勤奋工作，回报于你，使你所领导的单位不断蒸蒸日上，一日千里。下面有几种方法供大家参考：
1.物质刺激方法很灵
什么样的单位是好单位？用现在的话说，工资高、给钱多，即使花费万金也在所不惜。瑞士有一位研究生研制成功一支电子笔及一套辅助设备，其性能能够用来修正遥感卫星拍摄的照片，这项重大发明引起全世界的注目。美国一个大企业闻讯后马上派人找到那位研究生，以优厚的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也前方百计地留住他，于是希望得到人才的各方展开人才争夺战。你给他加薪，我也给他加薪，弄得不可开交。
最后，精明大胆的美国人说：“现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5.”就这样，这位研究生连人带笔一起被弄到了美国。
随着人才的市场化，现在已经很少见那种认为“员工只是赚钱的工具”的领导了。有位商场总经理抱着背水一战的决心，扩大企业规模，把营业面积增加了一倍。但是遇到了缺少人才的难题。这位经理花了半年时间、把一家大商场的部门经理挖了过来，破格任命他为商场，此人还从大商场带过来10个人。对这些人，总经理不仅都委以重用，而且都支付了高于大商场的工资，这使商场的工资体系提到大商场的水平。起初这对总经理来说也是个很痛苦的决定，甚至夜不能眠。但是他的这个决定使事业获得成功，投资很快就收回了。
由此可见，即使暂时困难，也要勇于克服，道路终会畅通。提高工资后，就会使经营者抱着“背水一战”的决心，不达目的决不罢休，而人会因为福利条件的改善而加倍工作。要把每一个员工个人切身利益与企业的发展和效益紧密挂钩，不能搞“穷庙富方丈”，也不能搞“众僧皆贫方丈富”。对任何人来说，钱不是万能的，但是没有钱却是万万不能的。
2.满足员工的精神欲望
满足下属的精神欲望有什么直接的作用和效果呢？
首先看一下美国波顿公司所做的有关人才与工资待遇的研究文章。这个调查报告的研究对象是40名在工资问题上与老板看法不一致的各级部门经理，其中27人接受了老板的加薪，并继续留在原来的单位。但是18个月以后，27人中25人都仍然打报告要辞职，这回辞职的原因不再是说工资太低，而是认为在这个公司工作没有“精神上的自由”。
惠普公司的创始人比尔·休利特说：“关怀和尊重每位员工和承认他们成就的传统，从表面上听起来像是老生常谈，但我们真诚地信奉这条宗旨……多年前，我们就解除了考勤钟，使用弹性工作时间，目的就是为了让员工按自己的个人生活来调整工作时间。还有，我们公司内部上下级之间彼此很随便，可以不拘礼节，不冠头衔。”这位创始人说：“我们还可以举出很多类似的例子，但都不能单：独地概括全部实质，用数字和统计资料也说不清楚。总之，那是一乖争精神，一种观点，一种建立在个人基础上的观点。让下属们感到自己寿咎集体中的一部分，而这个集体就是惠普。总之，我们的公司不能办成要琴用人时就雇，不用时就辞的企业。”
事实上，惠普的领导是这么说，也是这么做的。在20世纪70乌F代的经济危机中，惠普的利润大幅度衰减，但公司里没有裁一个人，而是全体人员，包括总裁本人在内，都一律减薪20%。每人的工作时间也减少20%，结果惠普公司不但保持了全员就业，而且顺利地渡过了危机。另外一个例子是华尔顿·马特公司。该公司有26000多名员工，是当时美国名列前茅的零售商。总裁华尔顿是一个非常关心下属的领导，在他的公司里，几乎所有的管理人员，人人都在胸前别有一个圆形小徽章，上书“我们关心自己的下属”字样。而且，他称下属不叫下属，叫伙伴。
员工不是机器上的零件，而是和领导一样的人。满足员工的需要，不仅要在物质上给以较高的工资奖金，也要同时在精神上给其满足感，只有这样，员工才会效忠于你，为你尽犬马之劳。
3.好环境给人好心情
作为企业的领导，也应适当关注下属的工作环境。若能为他们提供一个整洁而富有吸引力的工作环境，无疑会使人心情舒畅而提高干劲。
据某些报刊说，一位名人年轻时曾专门在嘈杂的大街上读书，以卜自己思维集中的能力。不少人认为这有点不可思议，即使有过这样的事情，读书的效果总还是不如在宁静而雅致的书舍内更好。
对于大多数人来说，工作环境的影响是很显著的。如果你的公司口暮气沉沉，毫无生气可言，就如同被别人遗弃一般，既无人视察，胜有人事变动，提升的机会也很少。或者工作固然不受重视，但都终日忙碌，请求的预算常常会被削减，任何建议都不被采纳，感觉如同“后娘养的孩子”一样没人疼爱。像这种工作环境，可想而知，其中的工作人员是何等的苦闷和不快了。
处在这种环境中的人才很容易变得孤僻、冷漠，刚开始还会不断地抱怨几句。但过不久，就什么话也不说，什么事也不做。而一旦这样下下去，能干的职员就更加郁闷了。
多和外界建立密切的联系，和别的部门建立起良好的关系。譬如联欢、比赛、郊游等。适当地进行不同的业务培训，加强企业的文化建设等，使员工工作场所变得富有生机和效率。
改善工作环境，使它具有吸引力，让下属心情舒畅，并参与改造环自具体实践。改善工作场所格局，使之整洁而富有生机。
4.关注技术人员升迁
有了人才，也给予了他们奋斗的天地，好像一切万事大吉，其实，事情远没有那么简单。这时，一个新的问题就产生了，这是许多领导遇到的问题：怎样把技术人才留在关键的技术岗位上，以便利用他们的专业知识对公司己付出的投资（包括公司对他们的培训的投资和公司技术改造的投资等）能实现更好的效益回报。
比如，美国的微软公司在技术部门建立了正规的升迁制度足优秀人才的升迁需要。
在微软公司创业之初，领导层就着手利用技术人员升迁的办法留住熟练技术人员，给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬。公司的高级主管梅普尔斯说：“我们非常清楚地意识到双重职业的概念，当一个家伙不想做经理时，他也能像一个愿意做经理当头头的人那样发展并升迁。”
微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在部门之间建立某种可能性。它通过在每个专业里设立“技术级别”达到这个目的，这个级别用数字表示（按照不同职能部门，起始总是大学生刚毕业时9级或10级，一直到13、14、巧级）。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。升迁要经过高级管理者的层层的审批，并与报酬直接挂钩。戴夫·穆尔回忆起1983年至1984年微软建立的晋级制度。这种制度能帮助经理们招收研发人员并建立与之相匹配的工资方案。当微软建立起其他专业部门时，每一个领域都建立了相似的晋级制度。
级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬。通常，盖茨的政策是低工资，包括行政人员在内，但以奖金和股权形式给予匀激励性收入补偿。行政官员和高级雇员的基本工资比公司创工资高不了多少。盖茨1994年只拿了27.5万美元的工资和和18万美元奖金。但他还拥有公司25%的股票。其他高级经理人员尊差不多或更少，像史蒂夫·鲍尔，他拥有公司5%的股票，是公司第三个亿万富翁，仅排在盖茨和保罗·艾伦之后（保罗·艾伦作戈会成员拥有10%的股票），1994年史蒂夫·鲍尔的工资收人为24美元，奖金为19万美元，麦克·梅普尔斯工资额是24万美元，奖金百美元。刚从大学毕业的新雇员（10级）工资为3.5万美元左右，拥有硕士学位的新雇员工资约为4.5万美元。对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。程序经理和产品经理与开发员的工资几乎一样多。测试员的工资要少一些，刚开始为3万美元左右。但对于高级员工，其工资亦可达8万美元左右。由于拥有股票，微软的雇员中有相当数量的人是百万富翁，这在类似规模的公司中百万富翁最高的。
由于建立了技术人员的级别升迁制度，技术人员的级别或职务上升得很快，各专业部门也得益于有不同背景和视野的人员加入。在各专业之间保持了某些人员的流动性，所有的员工都在为实现他们比努力工作。
4.满足员工合理需求
许多人都认为，到单位工作比呆在家里要高兴！为什么？因为和一个好的领导一起舒心地工作，会让他们感到生活的意义。
如果你是一名普通员工，在家里你可能有一个爱唠叨的妻子，有一个把地板弄得很脏的孩子和一大堆账单，而工作中，你有一个赏识自己的领导，一份体面的工作和一份不薄的工作，那比呆在家里强。
为了满足人的尊严感，一个优秀的领导能让下属知道什么时候他们的工作将受到赏识。
为了满足人的价值感，一个良好的领导应考虑将员工安排在最能施展才能和最能锻炼人的地方工作。
一位著名的行为科学家弗莱德里克对不满意和满意以下作了一个区分：
员工对工作的满意来自真正的激励因素，比如工作有趣并有挑战性，能发挥个人的才能，有机会做些有意义的事情，获得他人的认同。
当工作中没有以下因素时，员工会对工作不满意：丰厚的报酬，足够的节假日，足够长的假期，支付保险和津贴，良好的工作条件和合得来的工作伙伴。
领导必须提供员工满足的因素。几乎所有领导都能激励员工。例如，领导给员工提供一项特殊并富有挑战的工作目标：“一般人不能在1小时内包装220箱，如果你今天能包装220箱，你将是这个部门最了不起的人。”
领导还可通过给予建议使工作做起来更有兴趣。
满足员工物质需要和精神需要的方法有千万种，关键是看你能不能以人为本，切实关心他们的利益，只要你用心做到了，相信会有所收获到的。