书城励志卡耐基成功之道全集
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第18章 一、人生设计通则(1)

传统管理会阻碍我们的学习。因此,我们必须由实际行动中学习自我思考,更重要的是要懂得如何进行自我管理。

先懂得管理自己

管理他人之前,必须先懂得管理自己。如果我们能够为人师表,那么我们已经在使周围人走上正轨的道路上踏出了第一步。因此,我们应学会由内而外的管理,意即由自身而外界。现在让我们从检视你管理自身的程度来开启序幕。

内部与外界

平日里你如何管理自身与环境?请择优与择劣各记录四、五则。分别就各则回想当时的你,是否一切都在范围之中?是否能为所欲为,言所欲言?

是否能控制自己的情绪,不为外界所左右?

这些优劣事件之间可能存在着某种关联。当你能有意识地掌握自我时,事情必然是很顺利地进行。反之,当你自我失控时,也就无法掌握周围状况。

换句话说,由内而外的经营法建立在这样一个理念上:外在世界是内在世界的反映,反之亦然。它给我们一个启示,扮演正式的经营者角色,是以管理者自身与周围为基础。除非能掌握自身的内在世界,否则将无法有效地处理外在世界的困扰。现在,让我们对彼德·福特进行个案研究。

彼德·福特是某大银行的人事主任,现年39岁,晋升得非常快。许多同事羡慕他的成功、他的活力与他给人的信赖感。近两、三年来,他在董事会里担任重要的任务。他在某一天当中的活动记录是:

早晨八点半:彼德抵达办公室,比平时早到十五分钟,但比预定计划晚十五分钟。为了清理办公桌,他预计七点起床,可惜昨晚因有应酬,以致……

他几乎来不及吃早点,他很焦急,交通仍然是那么拥挤——而且在正式上班之前还有许多杂事等待他处理呢!他冲上楼,在走廊上对外籍上司点头打招呼,但却忽略了向侍者问好。一路上他盼望别遇见同事,以免浪费时间在闲聊上。

下午一点半:用午餐。距离与人事室同仁开会讨论一份奖励办法之前还有半小时可利用。彼德边用午餐,边处理备忘录里的杂事。唉!由于三个临时插入的会谈,上午就这样渡过了。第一个会谈在九点,为了商议一个职位——“社团计划负责人”的权责。这个会议仅威灵顿的冗长挑剔就拖了两个小时。会议结束时,彼德已经感到头痛。第二个是与潘·瓦尔顿和约翰·诺瓦拉的会谈,较为有趣、不沉闷。会谈尚未结束,彼德就匆匆忙忙地赶赴老板处做周报。

他停下笔稍作休息,放下电话并按摩颈项左侧。无疑地,他患了血管风湿症。他想到今天的后半段——有更多的会谈,至少要花两小时写信、批阅公文,下班后还要搭车至爱登堡买些晚餐及明天会议中的餐点。没多少时间可让他休息,或者补给点营养。下星期在巴黎将更惨——成功得付出代价!

彼德突然觉得实在很亏待自己。他何必总是如此过度工作呢?就拿准备明天会议用的餐点来说吧,他可以拒绝呀!事实上,他知道真正的原因——

他要事事都在自己的掌握之中,一切都因他而贵,才能显示出自己的重要性。他的生活大致如此。这不仅仅增加他的工作量与复杂程度,而且无形中,他还要花心思、施手腕以确保地位。事实上,彼德很不喜欢自己的这一面。在总公司的权位争夺战中,他是有足够能力的;但是,难道他喜欢这样过日子吗?他原可活在没有嘲笑、争战、算计、秘密……之中呀!

偶而他停下脚步,思索这个问题时,不禁感到浑身不自在。好在他所做过的事情,其实并不是那么重要,那只不过是自我表现罢了。它们究竟实现了自己或别人的哪些成就呢?这世界是否真的因而更好呢?有时他真希望时光倒流,从头开始。

别人并未走同样的路,接触面不同,自然无法体会他的感受。他自问:

“你的精神一直紧崩着,你有闲暇放松、开玩笑吗?”另外,他明白年轻人会成长,不再那么依赖他。自从佩蒂回来之后,她显得对事业那么有兴趣,他们的关注焦点一致的情况已经愈来愈少了。下午两点:彼德将用剩的午餐倒进垃圾桶,穿上外衣拿起纸笔,走向202室。好了,现在你已知道大概情形。彼德·福特在许多方面可算得上是成功的,但在生活上却不理想。在我们当中像他这样每天像崩紧的发条一样的人多得很,一部分由于你自我推动,一部分由于周围——如同事、老板、顾客、委托人……的需求。假如彼德不赶快停止,也许会有某些其它因素促使他停止。但是他怎能打破这个长期累积的,人为造成的现状呢?

从彼德身上你看到几分自己呢?这就是由外界看自身,去留意个案主角是如何掉进陷阱与错误之中(虽然你也看到他的同事给他很高的评价,但是他的家人又是持着怎样的想法呢?)。所以,你是否了解你自己呢?你对你自身以及周围的事情处理得如何?

像这样的过程,由自身出发,进入周围,影响他人,再反过来接受他们的反馈并学习,因而又回到自身;由内而外与由外而内的交替发展,是个内外并重的学习管理法。

我们刚谈到内在与外在世界,并强调它们之间不可分解的关联,这种关联关系,无论是内在世界或外在世界,都是非常重要的。这正如同单面硬币不存在一般,你不能说那一部分比较重要,它们必须是同时存在的。也就是说内在的与外在的都是一样重要。我们可称它为同步思考法。

这个同步思考法以“皆”来取代“或”,有很深的含意。例如,考虑管理问题:旧式经营法把注意力集中于外在世界,专注于经济学、商业、市场等等的模式与理论。甚至谈到人时,重点也几乎完全摆在别人身上,他们的动机是什么?什么原则造成他们这样……等。有多少管理课程会留点空间探讨“我自己,我的动机,什么原因造成我如此,假如我是个顾客将会如何呢?”

不仅管理课程的内容,甚至它的过程,也一样把注意力集中于外在世界。几乎所有管理教学过程都采用一些已处理、易消化的填鸭知识。

传统保守的管理法则将心力集中于外在世界,其实是阻碍我们学习的。它所运用的方法无法达到内外互动。这就是雷格·雷文斯所谓的“经验神话论”。由此引发出种种对创造与学习的限制。

限制一,我们已养成盲目崇拜与依赖一些只不过拥有盔甲在身的所谓专家,也让我们在事情弄糟时更能找到漂亮的借口。(这是由于许多专家只提供最后的服务。而其提供意见又取决于何类专家,其间之差别真是惊人。如:

奶品工业、电路板、人造奶油工业、或生态学等领域的专家,可说是各言其道。)

因此,在这新纪元里,我们必须自我授权,由实际的行动中学习,必须有自信并能自我思考。当然,我们也得从别人那儿寻求信息(但不是劝告)。

我们也会与别人共事,但仍得由自己决定事情,并且对自己负责。波罗·弗瑞尔说:“教育是要使人免于受制于人。自我管理就是要使人自由——使我们自身与组织免除于那长期的膏药。”

自我管理的另一要点是自我授权——当然,随权力而来的就是责任,你有责任有效地获取、使用它。没有任何人告诉你,使用自我管理会使生活更舒服。事实上,有时却是正好相反呢?

旧式管理法的另一特质是它鼓励我们依赖过去的角色模型。因此,柯勒内尔·渥维克把军中的命令与衡量模式带到工业上来。包括近年来承认东方文明在内的多数有关管理方面的书籍,都建立在手工制造业的组织模式上,它们忽视了近来在经济发展上它已沦为次要了。再者,实际上所有管理的书籍均由男性著述,而劳动力中却包含有大量的女性。

这并非轻视过去的知识与智慧,但仔细思量其实质,正如彼德的例子一样,似乎只是显现他人的感受罢了。我们并非提倡钻牛角尖,也非贬低前人的定理,更非压抑知识。而是希望发展出更强有力、更令人喜爱的新传统,这得由自我发现着手。让我们大略描述其轮廓吧!

在这里,我们已提出同步思考法来表明两者不可缺少的重要性。因此,我们将集中注意力于:

·内外在并重,两者不可分,不可将其视为各自独立。

·考虑管理自身与周围时,也是两者不可分。能经营自身,才能经营周围;同样地,能经营周围才能经营自身。

·同时考虑自身与他人的感受。

·理论与实务并重。由实际生活中产生问题,进一步产生解决问题的办法,并再度印证于生活之中。

这就是现在试图兼顾个体与组织的做法。同时,我们一直希望以读者为出发点来完成本章内容。

求生存、求维持和求成长

为了打开此话题,让我们看一看包含在经营自身过程中的另一观念。当我们不论在家庭里、在办公室,或在何处,可以说是在求生存、求维持和求成长。这是什么含意呢?

求生存意指当事情不顺利时,仍然使你保持向上挣扎,避免崩溃。虽然它看似最低水准的功能,但却是任何人都承认这是我们所能做到的最好地步了。

以此观点来看,检视你的求生存经验将是很有用的。(你可将它们记在脑海里,或随手摘记,或如前所建议般,记录在一本簿子里。)试举出四、五件你努力挣扎的情境。然后,在每个例子里留意你当时的感受如何?什么力量促使你向上挣扎?一旦那段时期过去,它带给你什么影响?你有无任何改变?它又带给你周围的人什么改变?

从上述练习中,你可能会有所发现:当你为求生存而挣扎时,外界给予支持的重要性。有些人寻求镇静剂的支持,那可能是最直接的,但是实际上它们是无法提供任何正面功能的(酒精类也一样)。较有益处的——虽然较难获得——是旁人的支持,不论是个人或群体。不仅因为这种支持能助你度过黑夜,更重要的是它能让你逐渐了解究竟发生了什么事,从而促使你进入到成长阶段。

接着考虑成长阶段,如前所述,我们建议你思考三、四个亲身经历,当你寻求发展时,你与旁人的感受分别如何?

有些成长事件会与某些求生存的插曲相同;这正是因为往往危机就是机会,求生存往往导致求发展,但也并不意味着所有的成长均来自危机;然而,这两者之间却关系密切。为何如此呢?

为回答这个问题,首先需要了解何谓成长?此处我们对发展的建议与一般的定义稍有不同,根据字典上的定义,所谓成长是指:

·发挥潜能。

·更上一层楼。

·百尺竿头更进一步。它可以是一种新的技巧、新的观察事物的态度,或是新的感受、新的管理模式。以上种种,最重要还是在一个新字。成长不仅仅是增长一点知识和技能,还是一种新的,与原先不同的状态或功能。

是否成长的定义和特质完全改变了?可想而知,并不!成长的改变在某种意义上来说是好的、有益的,或是方向正确的。因此,如果你瞧瞧你所列出的事件,以及它们对你的影响,你几乎可以得到正面的结果。当然,只有你能判断某一结果是好是坏,而且该结果决定于所有事情,包括你自身、你的工作、你的家、你的处事方式、你的个性、所有你生活当中发生过的事件等等。

我们来检视一下为何成长与危机的关系是那么密切。当事情开始不顺利时,我们感到惊讶。这时只有面对现实,重新调整过去不再有效的思考方式。

让我们看看下面这个例子。

穆萨·穆罕默德在一家工程公司干得很成功,42岁就担任首席设计工程师的助手,上司在两个月后即将退休,他有自信继任该职位。因此当人家告诉他“这个职位决定外调,为的是要引进一些新观念。”他是多么震惊。

所以穆萨对于他的公司、他的工作、他自身的观点突然不再适用。对此他能有什么反应?显然地,他会很难堪、很生气(他可骂一句“种族歧视”)

等等。实际上,通常对危机的反应是不信任,紧接着是气愤。但最重要的还是要去面对、去认识,并继续前进;而非一味地停留在负面的反应上。

此时,支持者成为不可缺少,假设穆萨在这上面是幸运的。他有个好友,不仅支持传统观,也愿冒险给穆萨反馈,所以经过开始一小段倾听之后,他建议穆萨或许他已陷入泥坑中,他有时拒绝考虑新观念、轻视新想法等等。

起初穆萨不相信自己的耳朵,他的老朋友或多或少指责他!然而,在内心深处他承认那些话是有许多事实。渐渐地,再度经由朋友、家人,以及新上司的支持,他改变了自己的想法,了解到必须发展一套面对新局面的新态度。然后他开始寻求新的思考方法,并且还发生兴趣。三年后,他对工作的态度完全改变了,并且他不论在原来或其它公司都可得到更高的职位。

这个例子中,首先是震惊与危机,很快地促进了成长。起初的不相信、 生气、惊慌、痛苦、悲伤等等都可转化为成长的激素,尤其是如果我们有一群支持者的话。反之,若持相反态度的话,将或多或少导致永久的气愤、沮丧与自暴自弃。

打击与成长之间的另一个关联,在于当我们需求一个新世界时,我们正在向过去的某一重要部分告别;即使我们能很清楚地看到这种改变是好的,但是要告别一个珍爱的观念、价值、野心、关系、人物、工作、地点,或其它任何什么的都是很困难。往往在这阶段里,我们会有怀疑、罪恶感或未把握最好时机的感受。举个实例来说:

卡文先生的长女珍妮现年18岁,最近离家到洛杉矶工作。她离家得很恰当,没有怨恨、拒绝,而且事事都自然地成长,她独立了。卡文先生不再是一个未独立的小女孩的父亲。然而,有时他觉得惋惜,并且怀疑自己是否未尽责任,茫然地看着家中的照片度日。

所以即使成长来得那么自然,甚至是好的开始,有时也是一种打击。我们来看看在何种情况下会维持现况。最明显的例子是生理上的维持现状。假如你生理上仍觉得舒适,那么你的心理也不至于受打击。合适的更一般化语意是什么?韦氏字典所给予的定义是“在最恰当的情况之中”“准备妥当以担当责任”。故维持可视为成长的先修班,备妥要更新的准备,注视事态的发展。在生理上维持良好的状况,建立好一个支持网络,同时也需要一些技巧(例如观察、反应、自我认识)当你要将危机转化为成长时,这些技巧都是需要的。

所以维持现状比求生存更进一步,但比起成长来,它是颇为稳定的。这儿有个危机,你可能自满于稳定、维持现状,而逃避成长的挑战。保持最佳状态应该是准备妥当迎接任何挑战。

将保持最佳状况置于求生存与成长之间有其另一层意义存在,可使人从两者的冲击中恢复过来。所以,再度地,我们提出“皆”而非“或”的概念。

求生存是基本的,但你迟早要推进到成长阶段。如果你想有所作为,保持最佳状况是很重要的。成长是好的,但是如果你没有准备妥当,将可能产生发狂似的改变。

让我们来谈谈求生存、保持最佳状态、求发展,所应注意的事项:

·健康:良好的身体与心理。

·熟练:心理上的、技术上的、社会性的、艺术性的。

·行动:把事情做完、做好。

·认知:自我认识、自我接纳。当然,这四者之间也有关联;如果你想要有熟练的技巧,或想把事情做好,你就必须有健康的身心;同样地,做好事情必须有熟练的技巧与动机。而且你的技艺是建立在你的自我认知之上的。

健康、技巧、认知若不付诸行动,终归徒然,你可说那是你才能的浪费。所以对一个新时代的管理者而言,底线是自我负责。我们能够以一名管理者的经验来说明这些因素的相互作用:

数月前,玛莉要求晋升。不幸地,她在面谈时遇到“男性沙文主义”的上司,并表示不信任她。她原本很有希望得到这职位的。玛莉开始变得慌乱,尔后的交谈也变得更糟,结果她自认为自己不擅长谈判交涉。

她的上司再度考虑到她,她具有许多这新职务所需的条件与特质,然而她的负面自我认知(即不擅于交涉)仍被考虑在内。结果她觉得没有自信,她希望表现得更好些而无法克服结结巴巴,她无法表现出她有能力担任这项工作。

这是很常见的缺乏技巧的个案(在处理不合理的敌对或批评)导致负面的自我认识,反过来更缺乏技巧,恶性循环。自我认知很重要,我们将在后面详细讨论。

现在让我们再度看看玛莉的个案——特别是第二次晤谈时,我们可抽离出几个要点:

·她自认为不善于晤谈。

·她缺乏自信。

·她没有意志力克服以上两点:换句话说,她无法正确地表现她自己。在这里强调意志力有三个内容:

·想法:你的思想、观念、理论、信仰、价值、感觉。

·感情:你的情绪、感受。

·意志:你的意向、动机、感受。

不过三者主要在决定我们的行为。在玛莉的个案里,她的负面想法使她没有自信,并且这两者之间互相牵制,以致她想做好事情的欲望被抑制了。

结果她无法如期自我管理。

为了管理你自己,你必须能够掌握你的思想、感受与意志。这是相当重要的。

至此,我们已看到自我管理的四方面(健康、技巧、行动、认知),以及三个内含过程(思想、感受、意志)。

我们将它综合概要作成上表,它是取自最近有关有效管理法的特质的研究。此表显示了如果你想有效地管理自己与他人所需具备的特质。它是本章中最基本的结论。

帮助他人管理

让我们回顾一下。或许读者已能自我管理。如果你已能达到你的目标并排出优先顺序,可以在健康、技巧、行动、认知方面将你的思想、感受、意志力发挥出来,以求生存,保持最佳状况以求发展,那么,很显然你已有所进步。

没有人是个孤立者,我们与别人工作、生活在一起。他们是我们的一部分,正如同我们也是他们的一部分。在考虑管理时,我们必须投入大部分心力,在如何以各种不同方式自我管理时,将会如何影响这些重要的人。

自私是管理中最受批评的。确实,管理者的首要任务是与他人一起工作,将焦点放在自己身上是自我纵容甚至是自恋。

只求自己发展确实是自私的。你只顾你个人的需要、长短处和目标等等。这就是为什么我们反对自我否定与自私支配这两个传统的主要原因。这两者都不是我们所要的,我们需要的是一个同步思考法。

让我们再由传统的“没有自己”的经营方式出发,他们为其工作者负责,我们也不愿完全抛弃它。然而,如果这种信仰使你无法学习新技能,或者不为你与你的家庭付出足够时间,那么就一个管理者而言,你是失败的。

其中的麻烦是当你以自我为考虑中心时,可能又陷入另一传统——只对自己感兴趣,不论它对别人的价值是如何。因此,在某些人眼中,你可能是自私的。也许,更重要的是,这种做法对那些自认这是我的权利的人,似乎是自私而且错了。举例来说,“从现在开始,每周我要腾出半天时间来阅读与思考”或说“由于我要外出工作,你与小孩可要自己照顾自己一些”,这都是需要勇气的。

不过与前述凡事以自我为主,完全不顾他人。不同的是,我们是可以不自私的,可以平衡自我与他人的需求(特别是那些对我们很重要的人,但更理想的是每一个因我们的作为而或多或少受影响的人)。我们接受来自父母的遗传与幼年期的教养,而得到许多关于行为责任的观念和规则,我们必须拥有自己并与他人分享。年岁稍长,因受到来自周围的人的影响,我们把他人的需求摆在前头,忘了自身的需求,这样就失去平衡。

欲求不自私的主要问题,在于你必须忍耐,你必须忍耐别人不喜欢的事,忍耐所有因怕烦扰别人而做的事;最糟的是你得忍受无法求新求变。理由很简单,求新求变必须考虑到自身——自己的需求、目标、能力、限制、机会、 状况、白日梦、恐惧、野心、责任、感情、憎爱……你如何能一直不自私地想到这些呢?

忍耐也是削弱组织生命力的重要问题之一。组织里无效率的主要原因是我们所要忍耐的人数。忍耐也许使你无法发挥才智,甚至能力、野心和学习都受到限制。我们称之为官僚、无进取心、安于现状、懒惰或许多其它字眼。无论如何,人们与组织的自我设限至少是互相影响的。容易忍耐是危险的,因为如此必须停止自我管理。当然,有时忍耐会导致暴力。我们可以压抑我们的需求,直到有一天……

怀着无可控制的情绪、兴奋、灾祸而爆发了,因为长期压抑后,突然发现需求是会让我们发怒的。而且当我们生气时,我们无法知道我们的能力,并且会伤害、谴责他人。做为一个成人,复习孩童时代的处事原则是求发展的一部分。并且看看这些原则与目前的情形有多少相关?它们是否空洞?是否避免烦扰那些我害怕他们生气或我所依赖的人?还是它们确实是有用的?

像成人般的自我管理,需要你的意识决定,以过去经验为基础,学习、 发展、应用在目前的情况上。并且决定究竟要忍耐还是要求新求变。我们不抑制需求,而要考虑如何与他人的需求相配合。

所以自我管理不是自私。如果我们与组织想要生存、健康的话,自我管理是必须的。以下是某大公司中层管理者的问题以及她所受到的影响:

我们能够求新求变到什么程度?人们在等待,等待领退休金、安全感等等,因此许多中级主管的压力就由此而生。人们保护、隐藏自己,也许有人教你我以暴力威胁他们,如此会更糟。他们往往是仁慈、善良的,你不能指责他们工作不力。他们需要帮助,他们往往尽力而为,而我们却无法帮助他们。

为何对某些人与其周围的人而言,生活变得如此痛苦。而其它人在六十岁时,还能提供良好的模式……以求自我改变,也帮助别人求新求变。

所以,别忍耐!包括自我管理、求生存、维持最佳状况、求发展在内。这不是自私,而是帮助他人求新求变,在组织、社会里,基本上它是决定于个人的努力——就像其解毒药(热心)一样,忍耐是有传染性的。它感染我们,我们再感染给别人。当我们自我设限时,我们已让自己与组织忍耐了。

在这里我们做个暖身运动,将管理过程视为一种状况来阐明、测量,并且做一些有益的事情。我们现在想做的是看看你如何从了解到计划并实行。

因此,让我们看看下列问题:

评估

一、排定目标的优先顺序。

二、推行各种不同的行动方式。

三、评估各种行动的方式。

四、决定以何种方式行动。

行动

五、计划你打算做的事——你的第一步。

六、执行第一步——行动。

七、重新检讨并计划下一步。继续重复以上步骤。

未执行前,先看看以下这些问题,你可独自思考也可以和他人共同讨论,但千万别急着下结论。你可能发现必须深思一、两天,或是偶而回过头来温习一番,那将会更好。

有关你的行动方式的几个问题

一、你如何决定优先顺序?如何选择目标?你考虑哪些因素?你能否想到其它被你忽视的重要因素?你能否举例?

二、你如何推行各种不同的行动方式?在诸多方式中,你如何选择?你考虑哪些因素?是否有其它可能的因素?

三、回想在过去一年中,最难做决定的两三件事,它们为何困难?当时你如何处理?现在你觉得当时处理得如何?你现在的感受如何?

四、你了解你是如何下决定的?有哪种类型?

五、当你遇到挫折,行事不顺利时,感受如何?哪些因素影响你的感受?

六、看看以上这些问题的答案,别人认同吗?换句话说,别人与你自身眼中的你是否一致?你是如何发现的?

七、对于以上的问题,你的想法如何?感受如何?想不想有所行动?若不,为什么?若要,做什么?

排定优先顺序,了解自己意向身为管理者,或简单说,作为一个人——在你的生活当中,你面对许多问题。你必须做决定并付诸行动。有时该由何处开始,是很容易决定的。即使真的是如此,也值得你稍停一下,自问是否能确认自己的决定?优先顺序是否很清楚?别人同意你吗?你做决定的大前提是什么?

虽然,偶而使用同步思考法是有用的,但是第一步还是认知问题。你所面临的问题是什么?在此我们是指如果你想求生存、准备最佳状况、求发展时所面临的问题。

换句话说,如果你想要有效地管理自己,你必须去做有效的事情。任何人都会面临许多问题,有许多问题很明显地会困扰我们(虽然在这种情况下,真正的问题可能被隐藏起来)。另外还存在着那些不明显的问题,我们应把它们寻找出来,而不是等它们来打击我们。

也许以例子来说明各种类型的困扰比较有用些。

·与工作有关的困扰——例如有些工作需要较好的管理,以自我的角色、工作为基础,可以预测出某些困扰与以后的自我有关;这类困扰我们应面对它,而不该逃避。

·来自他人的困难——例如由于别人的要求而造成自我的困难。

·来自过去的或未来的自身的困扰——必须摆脱过去的负荷与阻碍。往好的方面想,并且要有前瞻性。寻找机会,向未来的目标挑战。应学会成熟地处理问题,并同时考虑限度与机会。

与我的个性有关的困扰——例如健康、技能、认知、管理方式、发展步骤。

阅读完上述各种困难类型,你可能知道如何解决你所面临的困难。若能如此,真是可喜可贺。然而本章的主旨是检验从明了问题的存在到如何计划、执行的各种方法,这将有助于你推进至执行的阶段。

你如何阅读全赖你如何诠释它。你可以此刻就面对问题,若是如此,你可以立即执行我们即将描述的过程。

另一方面,你可能尚未知道问题的所在。若是如此,你可以略去本章不读,以后再回头来看。或者现在就看完本章,以求得到某些执行过程的主意,这可使你在阅读往后几章时具有验证作用。

领域范围

这种技巧在整个行动过程中都可使用,所以我们将再次强调,现在,我们来以前面提到过的人事主管彼德为例子,绘出他的领域范围。这些范围包括:

·与同事相处——彼德带给同事压力;没有机会和他们开玩笑,轻松轻松。

·性情——彼德经常发脾气,在家时更厉害。(孩子们似乎成长很快,不再信赖他)

·生活方式——他总是来去匆匆,忙碌终日。

·健康——头痛……血压高、风湿症。

·从事什么——他怀疑自己所做的每一件事情是否都很重要?

决定优先领域这里所谓的“意向”是指从哪个难题下手?以及你所希望的结果。你如何选择这个优先领域?当然是由你决定。然而我们可以订下出如规则供你做决定——虽然仍是由你选择。按你的判断力,你可以决定优先领域为下列之一:

·最重要的,是你真正想要或需要处理的;它带给你与他人最大的回馈。

·它给与最快的回馈。如果你够幸运的话,你可能得到最快又最大回馈的决定。不过,通常是速度与效益无法得兼。

·它是最急迫的。意即如果不解决它,将会招致最大的灾祸。

·它是最容易解决的。让我们从最易得到好结果之处下手。

·它是最难解决的。让我们从最难处下手。

如果我们能掌握它,就能掌握任何事情了。

·它是关键所在——它与许多其它事情有关联。一旦解决了它,这些相关联的事情也就相应地有所进展。

回到彼德的个案。考虑过后,彼德决定以“生活方式”为第一优先,因为这是造成某些其他困难的重大因素,例如疾病的警讯、不能够照顾家庭、脾气不好、与同事相处有某种程度的不和谐。其次,他也希望立刻改善健康。所以这两项是他的“马上办”。

评估各种不同的路线,找出解决问题的办法

欲实现某一目标,通常有许多不同方式因目标而异,某些目标可能有许多简单清晰的路线,而其余的可没有那么容易。让我们再来看看彼德,他的短期意向,改善健康,尤其是工作压力症候群,是容易解决的。例如,他可以:

1.看病、吃药。

2.运动——如同事们常玩的软式网球。

3.作生理上的适当训练。

4.作心理上的训练。

5.以上某几项的组合。当然,并非每个难题都能这么容易、清楚。故彼德的长期难题——改变生活方式——没有简单的解决技巧。像这种较大的难题,可以将它分解成四个概要的策略,以便做个有裨益的选择。

一、改变环境——你与老婆有过节?那么,面对她,要求市场部门给予协助,可促使你的生产部门更能掌握超出的产量。改善补充系统,向理查说明他可以如何把事情做得更好,告诉他这不是鸡蛋里挑骨头。

二、改变自己——也许老婆有她的见解,而你有你的理由。当市场部门的主管尝试与你讨论事情时,也许你该更放开胸襟。你指责理查时,也许是潜意识里希望他犯错,如此才能显得你聪明。所以你需要自我分析并改变你的某些行为和态度,从另一个角度来看事物,听听别人的意见,学习新知识、 新技巧。

三、离开这个环境——行动时尽可能找出一条积极性、建设性的路子。也就是说,对你及相关人士而言,都是有益的。最起码也要试着将你的行动的破坏性减至最小。随时提醒自己,当你离开时,小心事情困难度提高的警讯。

四、容忍环境——耸耸肩,告诉自己:“你不可能讨好每一个人。”逆境中,你可乖乖地顺从也可坚守你的原则。若决定容忍环境,最重要的是你不再怨天尤人,牢骚满腹。你不被环境所左右,环境不会带给你负面的效应。调整你的心理以适应环境。

这就是与别人共事,或在团体里工作的好处。你可将它视为信息的来源,或视为有声的广告牌、有声的思考、概念的反弹、得到回馈等等。

按彼德的生活方式,他不大可能立即想找一个倾吐的对象,他必须靠自己的想法从事。或者,他的另一困扰是他与家庭的关系。他何不跟妻子佩蒂谈谈呢?

这里有个困难。想与周围极亲近的人客观地探讨问题是不容易的。说得明确些,极亲近的人几乎无法超然地、冷静地、客观地、从正反两面来看待事物。这就是为何当有两个团体互相冲突时,寻找超然的第三者协助是有益的,诸如仲裁者、婚姻顾问、一般顾问等等。因为假如你希望当你在倾听、指导他人时,能给与助益,则你必须能够处在一种无拘束的状态。这里所谓无拘束是指你对他无所求,无所预期,无先入为主的成见。

由于彼德了解到这一点,所以他决定不与妻子佩蒂谈。深思过后,他决定的策略如下:

1.放弃工作,作为“家庭主夫”,并且依靠佩蒂的收入来过活。

2.继续留在银行,但自愿降级。

3.换另一家公司。

4.留任原职,但改变自己的态度——例如放手交给别人去做,信任别人也有能力。勇于说“不!”,降低出风头的欲望。

上述的第四点,包含了一个彼德的新难题——在他的领域图中一个新区段——他喜欢凡事走在最前线,出风头。以上这些说明了整个行动过程。虽然,为了方便起见分成七个步骤,实际上这是个一再重复的过程,换句话说,这里面包含有往返的动作,回到以前的步骤,并加以修改,然后继续做,又重返,如此周而复始。

然而,在彼德的专题里,我们将这些规则、步骤纳入彼德的领域图。欲评估各种不同的路线,必须视其正反两面,分别评估其可行性与效果。

评估可行性需考虑信息的需求与可用性,及其他有利的因素;反过来,也得考虑可能有哪些阻力与障碍。至于另一问题有关行动的效果,应该考虑:究竟要达到什么程度才算是完成目标?可能会有哪些正反两面的效果?对你自身以及周围的人可能产生什么效果?

针对以上各问题,有一个解决的好办法,那就是通过“力场分析”来解决。“力场分析”一是个能得到某一行动路线的利与弊的整体观念的好方法,它虽然听起来好像既复杂又高深,其实很简单。我们将以彼德为例子来阐述。让我们讨论彼德改善健康的各种方式,我们选择哪一种并不重要。不论我们选择他的五种方式的任何一种做“力场分析”都是明智而切实的。

虽然这是较易实行的意愿。当你发现比较主要的行动路线后,则你必定也会发现还得将别人也一并考虑进去,这是自我管理的困难之处。虽然自我管理是最主要的,它必须在完全清楚自己所为何事的情况下完成。如此清楚自己所为何事,同时考虑对自己与他人的影响,所下的决定就是“联系”的行为,能对自己与他人负责。

某些特殊的行动是很清楚的,你很容易将它写下来。然而,通常问题都是很复杂的,我们建议你采用“道德想像法”。

尽可能详细地进行道德想像

此法是鲁道夫·史坦纳所命名。其中“道德”二字意指,你意识到你的行为对你与相关的人所造成的结果。虽然你可能希望询问相关人士的意见,但最后还得由你做决定。而你将意识清楚地受那些意见的影响来做决定——通常是不容易做到的。最起码你得让负面影响减至最小。(忽视法律等于纵容犯罪。同样地,忽视道德是最大的罪过。)

这种技巧是知易行难!它包含一条可能的行动路线:你想像未来的你选择某种特殊的行动。换句话说:想像你已将该选择付诸实施,想像可能产生什么结果。你还得决定何时真正地实施该选择。一个重大的决定,可能需要多次的试验——例如一个月、六个月、甚至一年。

想像时应尽可能地详细。试着想像发生什么事,在心里绘个画面。愈仔细愈好,如颜色、声音、气味、你的思想、感受是如何?你想做什么?实际上你正在做什么?相关人士有哪些人?他们的想法、感受如何?他们正在做什么?

虽然万事开头难,但此法仍值得你坚持下去。按此法你将认识到自己的某些想法是个好主意,或者你尚未得到足够的信息以做决定。

以彼德想改变生活方式为例:他很快认识到第一项选择——当个家庭主夫——不适合于他。在想像中,他看到他自身的挫折感与厌烦。而且孩子们很快就要离家了,所以家庭主夫也无事可做。

事实上,经过道德想像法与力场分析之后,彼德决定采用第二项:继续留任原职,但改变他的态度。

把焦点放在第一个步骤上许多人都强调制订详细行动计划的重要性。这些计划描绘出所有你打算实施的各种不同步骤,包括实现目标的日期、测量成功与否的规定、指定资源的子计划等等。

我们的做法稍有不同。坦白地说,我们发现行动计划是个很方便的工具,很难真正实施,却能预估效果。

我们宁可将焦点放在第一个步骤上;你打算做的第一件事情是什么?什么时候去做?怎样去做?一旦你实践了第一个步骤,就能考虑到下一个步骤,然后继续进行下去。

看起来似乎是很简单,但是其实未必是这样。你必须考虑即将来临的机会,做某一件事情,开始某个行动,或是实践决定好了的计划,都有正确、适当的时机,什么时候才是正确、适当的时机呢?实际上,你能做的又是什么呢?

就彼德而言,第一个决定是相当简单的。彼德可以马上开始运动和冥想,就像本章所叙述的那样。但也可以等到明天晚上,从爱登堡回来后再开始。

不过,彼德最好还是先考虑一下怎样运用时间。别忘了,彼德希望多和家人相处,最好是把那天晚上大部分时间都用来和佩蒂谈谈将来的计划,讨论爱登堡会议的情形,而不是自己溜到一边去运动和冥想。于是,彼德改变了主意,准备后天再开始运动和冥想,后天傍晚一回到家里,就开始运动,吃过晚餐,过了三小时以后,再开始冥想。

彼德的另一个决定,就比较复杂了。要趁着什么机会,来开始新的处世态度呢?他不妨取消到巴黎去出差这件事,叫珍妮去好了。珍妮会很乐意出这趟差,也许会有点紧张,就珍妮而言,这是个很好的发展机会,彼德只要向珍妮充分说明一番就可以了,其实也不必说明得太详尽,应该给珍妮自己动动脑筋的机会,应该要开始信任珍妮以及其它职员的办事能力。

当然,有时候拟定第一个步骤计划时比较容易,可是真要实行起来,就困难多了。你打算向别人说些什么,最好事先演习一番,这是非常有用的。

虽然你也可以自己一个人练习,自己对自己说话,不过最好找个对话的同伴,或者在一群人中练习。这是个很好的方法,可以让自己确切地知道要说些什么,可以增加自信、增强勇气,走到对方面前,说出想要说的话。还有一种做好心理准备的方法,是自我肯定——“我能办得到。”就是个简单的例子。

我们将在后面章节中详细讨论这个技巧。

还有一个相当好的主意,那就是和同伴或支持你的人约定好,以“心电感应”的方式来鼓励你。这就是说,你先设定好时间,什么时候要开始执行第一步骤,和同伴约好,在那个时候想着你,向你送出“支持你的心电感应”。和我们一同工作的发展小组,就经常运用这个技巧。说起来也真叫人惊讶,获得支持的人,觉得功效神奇得很。“因为我知道你们都在想着我,我就能走进老板的办公室,对老板说我认为她错了……”

下面要谈的,是另一种准备的方法:

想象已采取了步骤首先,要把自己放轻松下来。然后,选出你要采取的步骤或行动。你想像着自己经采取了这个步骤,这就是说,脑海中要呈现出一幅鲜明的画面,描绘出你所希望的情景。举个例子来说,假定你的目标是希望能在一大堆人面前发表演说,而且还要一点也不觉得紧张;你的第一个步骤,就是要在下星期举行的销售研讨会上演说。

现在想像着你自己,非常冷静而充满自信地站在听众面前,发表精采的演说。想像得愈周全愈好,要包括听众在内,想像着听众听得兴高采烈,十分欣赏你的表现。听众中有人提出问题,你都能回答得恰到好处,不觉沾沾自喜。听着大家热烈的掌声,心里舒坦极了。接着,听众纷纷向你道谢、称赞,你觉得非常光彩。

这听起来是不是有点太过头了?不管怎样,试着做做看。话又说回来,有多少次,发生的状况刚好跟这相反?心里头一直担心着失败,忐忑不安;

到头来却发现,所担心的竟成为事实!

在实行时反躬自省

说起实行来,最重要的一点就是——实际去进行!先踏出第一步,然后继续做下去。

当然,我们已经注意到,并非每一次都是这样简单的。如果你的勇气不够,那该怎么办?如果你的意志变薄弱了,又该怎么办?

首先,别忘了要记住自己的决定,为什么这决定就你而言是重要的?倘若你事先演练过,要记住从预演中学到的东西。

想一想那些支持你的人,对你会有不少助益。要是你和人家约好,以“心电感应”的力量来支持你,你自己心里就得惦记着,感觉支持的力量源源而来。有没有其它超自然的支持?如果你精神上的信仰包括了其它存在的根源(例如指引天使、上帝或诸神,不论你喜欢用的辞汇是什么),你能不能依靠这些精神上的信仰,来支持或指引你?还有,你内心深处的朋友呢?只要你让内心深处的声音发言?那心灵的声音就会告诉你,该做些什么?怎样去做?你是怎样和内心深处的声音沟通的?(假如你觉得,很难听得到这种心灵的声音,我倒有个很有效的方法,能让你听到自己内心深处的声音,那就是所谓的“倒转回顾”的练习法。这个方法在后将详细谈到。

你实行第一个步骤的时候,要反躬自省,要能掌握得住自己,对自己做的事情,心里有分寸。客观地观察一下自己,就好像是在观察其它人一样。

留意下面这这几个重点,仔细观察一下:

生理方面:这个人感觉怎样?(其实这个人就是你自己,为了要客观一点,所以用第三人称来称呼你。)是紧张,还是轻松?是沉着,还是烦乱?

是呼吸短促,还是深长?(我们有时候会这样说:“深呼吸一下,就会恢复正常。”并不是没有道理的。)

思想方面:这个人的思想、观念、主张是么怎样的?为什么会这样呢?这个人思想的根源是什么?未来的走向是怎么样的?会有怎么样的影响?

感觉方面:这个人感觉怎么样?为什么会有这样的感觉?这种感觉的根源是什么?会有怎么样的影响?

意向方面:这个人想说些什么?想做些什么?为什么想这样说这样做?这说法或做法的根源是什么?这个人的动机是什么?这个人理想中,真正希望做的是什么?实际上准备要做的又是什么?为什么要这样做?这个人没打算要做的又是什么?为什么没打算这样做?这一切会有什么样的影响?

还有,要是你能知道其它有关的人想的是什么?有什么样的感觉?想做些什么当然也是不错的。我们会在以后章节中再度讨论到这一点,到时候我们会探讨和其它人合作的方法。

在这样的过程中,你必须要知道发生的一切情况。一方面,不要轻易放弃,也不要偏离了正轨;另一方面,假如发现这个方法行不通,或者只是把事情弄得更糟,最好是修正一下计划,这两方面,要保持适当的平衡。

这样说来,其实在实行的时候,检查的过程就已经开始了。不过,事后你最好以冷静、超前的眼光,来看看你做的事情,你做事的方法,发生了些什么事,你学到了些什么,倘若能这样做,对你当然是有助益的。你不妨运用倒转回顾法(我们刚刚才提到过这个方法),以及重要事件分析法,不妨和你的同伴或支持你的人讨论一下。

也许你对自己的决定有了新的看法,或者你现在发现了其它重要的问题,或者发现了其它可以展开行动的领域。但是你要有把握,绝对不只是逃避原先预定的计划。相反地,不要因为初步的成功而乐昏了头,以为这就大功告成了。别忘了这只是你的第一个步骤而已,所以,经过检查之后,你就可以准备进行下一个步骤了,然后就这样周而复始地继续下去。

勇气和意志很重要

最后,我们要谈的是勇气和意志。有了勇气和意志,才能贯彻实行,所以勇气和意志是很重要的,你不妨尝试一下,以简单的练习,来增加你的勇气和意志。

增强勇气和意志,就和增强肌肉的情形一样,愈是经常使用,强度就愈是增大。所以,倘若你经常要做某件事情,而且要发挥意志力才能做好这件事,而你的确能做这件事,那么,你的意志就能日渐增强。

本章里叙述的许多行动,都有这样的性质。举个例子来说,持之以恒地实行倒转回顾法,就要有相当强的意志力才行。