张文远数十年的创业历程，虽然充满艰辛、坎坷、不公，但能发展到今天这样的规模，是得益于改革开放的天时、地利和人和，他抓住机遇，方才从零起步一跃而成为企业界的明星，在西部乡企乳品行业独领风骚，但这不能全面概括他的事业发展史。正像他自己说的，机遇对任何人都是同等的，关键的问题就看你抓不抓，会不会去抓，敢不敢去抓。所以说，张文远的成功，一半是机遇善政，一半是才能胆略。
1978年，当他走马上任来到满目荒凉的棉绒厂时，除破旧的厂房、围墙，就是士气不振的十多个农民身份的职工，还有瘫痪的领导班子和三万元的外债。面对现实，他深深认识到加强企业管理的必要性。他狠下决心，果断地辞退了一名副厂长，加强了领导班子的建设。在整顿职工队伍中，硬是顶着人情纠葛的矛盾和发泄报复的风险，大胆地进行了优化组合。他把那些仗着“背景”、靠着“大树”，不好好干活并手脚不干净的职工坚决辞掉。张文远说，下不了这个决心，企业迟早都要垮掉！
有个锅炉工上班睡觉，他发现后，立即解聘。那个职工再三请求，并保证下次不再重犯，他却斩钉截铁地说：
“不行！上班睡觉这事，我们奶粉厂没有下次！”
有个女工在收奶的时候，不慎弄错了账目，怕厂里查出来处罚，就暗自在会计账本上做了手脚，结果却被查了出来。张文远立即决定，扣发三个月工资，并将合同工改为临时工。那个女工托人求情，说：
“娃知道错了，你就高抬贵手，少扣点工资，给娃留点生活费吧。只要把娃吓吓，以后注意就行了。”
张文远对来人笑笑，然后严肃地说：“企业没有制度不行。私自更改账目，你知道这是什么性质？如果我要网开一面，拿原则换人情，你说说，这个厂子还有希望吗？”
张文远深知，制度是给大家制定的，应该一视同仁。作为领导，如果处事不公，不但会使名声扫地，而且会引起众人不满，导致人心涣散，纪律松懈，就会直接挫伤职工们的感情和生产积极性。这种负面影响势必会给企业带来更大的灾难。所以，1985年，张文远又毅然决然地辞退了自己的亲外甥。
张文远辞退了亲外甥的消息，很快传遍了整个店张镇，继而传遍了全县，引起了强烈震撼。从1958年人民公社成立后，20多年来，广大农民在集体经济的体制下，坚守在农村这个广阔的天地，收种碾打，起早贪黑，辛勤耕作。到了年底，算盘一响，扣这扣那，结果一个劳动日值不到两角钱！一般家庭，辛苦一年，也只能分到几十块钱的现金。正因如此，广大农民对当时的干部、工人都是刮目相看，羡慕得五体投地。且不说人家干部工人穿的皮鞋制服，拿着旱涝保收的工资，仅拿梳得光光的“洋楼”和一个月洗一回澡的优越性，就足够农民们可望而不可即了。所以，能在社办企业当个工人，几乎成了农村青年的最高理想。在这种情况下，张文远能够辞退自己的亲外甥，该是下了多么大的决心。
他这个外甥在进厂之初表现还算不错，但几年之后仗着舅父的特殊背景，逐渐养成了自由散漫、随心所欲的习惯。群众有看法没办法，心里都窝着一肚子的气。有时候实在看不惯，也只能私下议论说：“人是人，鳖是鳖，喇叭是铜锅是铁”，都在看着张文远如何处理。
对这个外甥，张文远也曾批评过几次，但却见效甚微。他又通过姐姐说过外甥，希望能够改邪归正，走上正道，当个优秀工人，哪知他散慢成性，屡教不改。张文远也早知道职工意见很大，只是没有人敢说。有一天，张文远发现外甥在上班的时候，又上了街道，他就一直在大门口等着。当外甥从街道回来，他突然站在外甥面前。
“干啥去了？”张文远冷冷地问。
“买了盒烟。”外甥一见舅父板着面孔，心里也是一惊，但却轻描淡写地说。
“上班买烟，私自离岗，谁给你的权利？”张文远不由大怒，声色俱厉。外甥见势不妙，抽身想走，被舅父一把拉住。“你整天吊儿郎当，自由散漫，目无纪律，屡教不改。从今天起，你被辞退了！”说罢大步走了。
外甥一下瞪大了眼睛，愣在那里。
消息传出，全厂震惊。
第二天，张文远的姐姐便找上门来，脸色铁青，怒气冲冲。张文远忙请姐姐坐了，倒杯开水，赔着笑脸。
姐姐把杯子一推，说：“真的把你外甥开除了？”
“姐，你听我说，”张文远仍然赔着笑脸，“咱娃的表现你也知道，不辞退不行呀！”
“娃不成器，你打也行，骂也行，教训教训都是办法，咋就说不要就不要了？”
张文远望着日子紧巴、身体憔悴的姐姐，心里也不好受，但还是解释说：“姐，不是我不要他，是他自己砸了自己的饭碗。国有法律，厂有制度。他自由散漫，影响很大。如不辞退，叫我咋说别人？这个厂子还能办下去吗？”
“道理我懂！”姐姐难过地说，“可姐日子艰难，就靠他那点工资过活呢，你开除了他，我这日子咋办呀！”姐姐说着说着禁不住哭了。
“姐，这些我都知道。”张文远见姐姐哭了，眼圈也红了，“叫他回去好好反思反思，如果真的回头了，我再想办法给外厂说说。他要还是这么吊儿郎当，谁敢要他。兄弟也知道你的日子艰难。但你放心，有我吃的，就有姐姐吃的。我就是再困难，也不能不管你。”
见弟弟在原则上寸步不让，姐姐哭哭啼啼地回去了。
就在外甥被辞退不久，厂里又发生了一件让他更为棘手的事情。一天，村支部书记的儿子，竟然把厂里冷冻机上的铜管拆下来，锯成短截截，偷出厂子卖了，使几千元的设备成了废品。事情发生后，全厂愕然。
经过调查，问题很快查清。但是，因为当事人非同寻常，其父又和厂长关系不错，职工们也就敢怒不敢言了。同时，书记的儿子虽然也知道事态严重，但却认为张文远不会把他怎么样。
但出乎意料，张文远毅然作出决定：辞退！他说：“公是公，私是私，公私不分，赏罚不明，是厂长的失误和无能！职工爱企业，企业也就爱职工；职工不爱企业，企业要你干什么！”
就这样，管理刹歪风，管理出效益。1987年，“桂花牌”系列产品荣获咸阳市优秀产品奖，奶粉厂被评为先进企业，张文远被咸阳市命名为优秀农民企业家。
通过严格的管理模式，企业管理逐步走向制度化、规范化，也使广大职工普遍增强了责任感和敬业精神。于是，一种艰苦奋斗的创业精神初步形成，爱厂如家的主人翁精神也日益高涨。然而，张文远深知，这只能说是个比较好的开局。一个企业家要永远立于不败之地，必须要适应市场经济的发展，必须向管理要效益，把管理作为发展企业的重中之重。而这种管理模式，不仅仅只是管人，还要渗透到生产销售的各个环节。
在“严”字当头的管理模式下，张文远首先严把进人关。由于奶粉厂逐年发展，效益猛增，职工的工资和奖金不断提高，使许多人非常羡慕。于是，有的人便千方百计寻找关系，要求进厂。但张文远自有他的进人原则。他说，是人才，就大开厂门有请；只是劳力，一个不要。他铁腕治厂，态度坚决，不怕得罪亲朋好友和各级领导。《陕西工人报》曾以《“严”厂长列传》为题，介绍了张文远强化管理机制的事迹，在社会上引起了强烈反响。
然而，“严”是企业管理的一个重要方面，而科学管理则是企业管理的最高权威。它是从科学角度结合人性理念的一种高级管理模式，其科学性、文明性、严密性是其他管理方式望尘莫及的。它不仅要靠丰富的实践经验、超前意识和长远的发展眼光，还需要成套的模式和随机应变的智慧。所以，张文远在工作之余，一有时间，便学习有关企业管理的经验和理论。使他对管理的认识有了质的飞跃。1989年，他把以前的干部任免制改为聘任制，实行厂长组阁，副厂长由厂长提名的办法。同时规定，干部在聘任期内，能完成或超额完成任务的，可以连聘连任；完不成任务的，随时撤换。这样一来，有力强化了干部的事业心和责任感，肩上有了压力，思想有了动力，工作有了活力，为竞争上岗开创了先河。
接着，他又实施了精简机构、压缩管理人员的决策，将原来的10多个科室，改组成“三部一室”，把几十名管理人员压缩到7人。并对新组建的生产部、供销部、财务部和办公室进行了优化组合，划分职能，明确责任，定员定岗，避免以前常常发生的推诿扯皮现象。而且“三部一室”一律不设副职，把生产权、经营权、用工及分配大权几乎都交给了这“三部一室”的经理、主任。管理人员待遇则实行“岗位津贴+基本工资+奖金”的多元化机制，大大调动了广大管理干部的工作积极性，增强了责任感，避免了吃“大锅饭”现象。对员工则实行定额管理和含量工资制，把岗位、技能和效益有机结合起来，每月按纯利润20%提取奖金，进行分配。与此同时，对那些有突出贡献的人员又进行重奖。这是一整套的重大体制改革，使企业管理向科学化管理迈进了一大步。
在优化内部管理机制的同时，张文远又依据奶业生产实际，把主要精力投入到培养奶源和收购鲜奶的工作上。他不避酷暑严寒，不辞辛苦，跑遍全县各个乡镇和养殖重点村户，促膝谈心，交流感情，了解情况，帮他们解决实际困难。周边的咸阳、礼泉、三原、泾阳、乾县、武功等地，都留下了他的足迹。他以战略目光，由奶粉厂出钱，请专家为重点养殖户传授养殖技术。在周边县区建立了10多个固定奶站，每天又有近百人在四处的零星奶地收奶。在资金极度紧张的情况下，他毅然拿出20万元，扶持养殖户，帮助奶户解决买羊买牛资金不足的困难。他给部分奶户1000-10000元不等的借款，以最大的诚意和奶农建立了深厚的友谊，成为共同发展的伙伴。有力扩大了奶源生产基地，并和200多家养殖户建立了长期的供收关系，使兴平奶粉厂在激烈的奶源竞争中立于不败之地。
“养殖户都是我们奶粉厂的依靠对象、团结对象和合作伙伴。没有他们的支持，我们奶粉厂便成了无米之炊、无源之流。所以，我们以最大的诚意、最高的信誉、最深的感情和高于其他厂家的收购价格，让利于农。以最大的努力巩固养殖群体，互惠互利，共同发展。”张文远在公司中层会议上强调说，“我们要把养殖户看做是我们奶粉厂的组成部分，而不是单纯的买卖关系、利用关系和利益关系。”
这就是张文远的高明之处。从这点可以看出一个具有战略目光的企业家的宽大胸怀和综合素质。
他是这样说的，也是这样干的。开始几年，他每年拿出二三十万元扶持奶农，截止到1995年9月，奶农为该厂共提供鲜奶540余万公斤，奶粉厂付给奶农鲜奶费800多万元。到1997年前后，每年竟以1200多万元返还奶农，从来没有拖欠农民奶钱的事件发生。
最具轰动效应的是在1992年2月7日，《陕西日报》刊登了一条兴平乳品总厂《登门服务解民忧》的报道。消息说，泾阳县兴隆乡企业办书记李太平和侯庄村党支部书记刘庆奎，受乡党委、政府和全乡2000多户奶农的委托，率领锣鼓社火百余人，敲锣打鼓来到兴平店张乳品总厂，把一块“为民解忧，扶贫帮困，携手共进”的牌匾，赠送给兴平乳品总厂厂长张文远。当时，锣鼓震天，人们非常喜爱的传统民间社火进行了精彩的表演。整个店张镇上，气氛热闹，如过年节。
原来，侯庄等村在前几年时，只有几家养牛，张文远多次跑到该村进行宣传，扶持农户养牛养羊，使养殖业迅速发展起来，成为兴平乳品总厂的重要鲜奶基地。
但是，由于农村都是土基路面，天晴道干，高低不平；每逢下雨，路面泥泞，交奶拉奶都非常困难。于是，张文远便主动和两个村的干部商议，由奶粉厂出资，两村出劳，把两村之间的土路修成沙石路面。两村干部好不高兴，群众也喜之不禁。于是，说干就干，很快修好了道路，方便了群众的生产生活，更为工农联盟携手共进开创了新的途径。
张文远这个举措，一下子轰动了周边县区。特别是《陕西日报》发表了这则消息后，影响更为深远。这充分证明了张文远的奉献精神和发展谋略。同时，他的工作魄力和良好信誉又名扬全省，令同行业刮目相看，大大激发了周围群众养殖的积极性。1995年前后，仅兴隆乡和邻近村户日产奶就高达10万公斤以上。不仅支持了奶厂的生产，奶户的经济收入也不断增高，一般奶农年均收入都在万元以上，最多的达到4万多元，成为全省有名的奶牛基地，而奶粉厂也被评为“陕西省先进企业”。到1998年，凯达乳品股份有限公司总资产达3300万元，净资产2700万元。到2005年，已经发展为有3个子公司、300多名职工，每年产奶粉5000多吨，拥有8000余万元固定资产的大型民营乳品企业。
鲜奶质量是企业的生命，是企业发展的基本保证。张文远总经理说：“如果在生产原料上出现质量问题，再好的管理与设备，也绝对生产不出合格的产品。”所以，要保证奶粉的质量，首先要保证鲜奶质量，严把鲜奶收购大关。因此，公司在运营初期，便投资5万多元，购置了先进的检测设备，建立了严密的质量管理体系及检测制度。并严格规定：“如果发现鲜奶有掺假现象，第一次扣当月奶款，第二次就不再收购掺假奶户的鲜奶。对所有收购的鲜奶，进厂后还要进行复检，不合格的，当即全部倒掉，并扣发收奶员三个月的工资和奖金。”在这种严格的制度约束下，强化了奶农和职工的质量意识，确保了奶粉质量。
质量的提高，不仅增加了经济效益，更重要的是提高了社会效益和企业的信誉度。张文远说：
“一个好的企业家不仅仅要注重经济效益，而社会价值和人格价值才是企业家追求的最高境界。”
他认为，搞企业不是做小本生意，必须具备洞察市场、捕捉信息的能力和远大的战略目光。
为改善群众的膳食结构服务，提高消费者的健康水平，是张文远发展乳品产业的方向和宗旨。张文远从风华正茂的青年到两鬓斑白，整整奋斗了30多个春秋。在千变万化的市场竞争中，在艰难困苦，特别是在企业受到重创的日子里，他也一刻没有放松过对奶粉质量的重视和追求。
1993年的一天，韩城县奶粉批发点来人要货，无意中说河对岸山西有个小店还有两箱奶粉没有卖出，可能已经过期。张文远听说后，立刻予以高度重视。他经过多方了解，终于查到了这家小店，用两箱新产品奶粉换回了过期奶粉，并分文不收，使小店的主人非常感动。
他说，为消费者的健康着想，是厂家的责任。
有一次，因为奶粉质量高信誉好，产品供不应求，负责生产的经理便同意把一批不合格的产品发了出去，张文远得知后，立刻把那位经理叫到办公室，严厉地问：
“为什么把不合格的产品投放市场？”
“人家订户催得紧，库房又没有存货，所以只好把这批货发了出去。”经理如实说道。
“你把不合格的产品发出去，且不说人家会不会查出来，我们作为厂家，该不该对消费者的健康负责？我们还要不要信誉？”
这位经理说：“这批货原本没有大的问题，更不是细菌超标，绝对对健康无害，哪能出什么问题呢。”经理强调说，“而且数量不多，更对我们的信誉无损。”
张文远一下火了，他把近视眼镜向上一推，目光严峻，气愤地说道：“不会影响我们的信誉也不能发出去！这是我们公司的原则和制度！对消费者负责，不能只挂在嘴上，写在墙上，而是要落实在行动上！”他生气地踱了几步，又回过头来，斩钉截铁地说：“我告诉你，作为公司一名领导干部，竟然带头违反公司制度，这在职工中要造成多大的负面影响？叫职工怎么看待我们？所以，一、你必须在干部会上做深刻检查；二、立即追回这批产品，一天也不要停，一包也不能少；三、鉴于问题的严重性，听候公司处理！”
经理一听，委屈地说，“我也是为了公司呀，现在人家没有反映，咱们倒先紧张起来，这不是庸人自扰吗？”
张文远大怒，一拍桌子说：“你知道吗？你这种做法是在给我们公司脖子底下支砖，是在自挖坟墓，毁我凯达呀，同志！”他愤愤地瞪着生产部经理。“而且，你想过没有，这批货对我们来说，虽然不多，不到年总产的万分之一，可是，到了消费者的手里，就不是万分之一，而是百分之百！”
结果，按照发货单，通过各种渠道，把这批不合格的产品全部拉了回来，并撤了那位经理的职务，还罚了款。
通过这件事情，更加强化了全公司员工们的质量意识，使他们的事业日趋兴旺。之后又实行了三道仪器检测，如有一项指标不合规定，就立刻倒掉，并对收奶员进行处罚。为此，有几个收奶员一连三个月不但没拿到一分钱工资，还被罚款5000多元。
为了确保产品质量，1984年，张文远在企业内部实施了全面质量管理和科学管理模式，建立了质理管理领导小组，他亲自担任组长。并设立了质量管理办公室，全方位管理企业生产的质量工作。并依据企业管理章程和奖罚细则，起草了企业质量管理制度，建立健全了从厂长到各部门负责人、到每个岗位负责人的工作标准，明确了质量责任制并与个人工资挂钩。从而初步形成了质量管理的系统化和规范化，使产品质量稳步提升，在全国乳品市场具备了明显的优势和竞争力。“桂花牌”系列产品在1986年荣获咸阳市“优质产品”、1987年获“省优产品”、1988年获中国保健产品金奖，1988年企业又获部级全面质量管理达标企业证书。在随后的几年里，桂花奶粉又先后获得了中国食品行业名牌产品的称号等国内外多次大奖，深受广大消费者的好评与赞扬。
随着人们物质生活水平的不断提高以及科学技术的快速发展和市场的国际化，张文远又高瞻远瞩，在1997年派员工参加了中国食品工业协会组织的全国第一届ISO9000国际质量管理体系标准培训。当时全省食品企业只有3个获得了ISO9000质量管理体系标准内审核员资格。1999年，企业又率先顺利通过了ISO9000，获得1994年质量管理体系标准和产品质量国家方圆标志双项认证。2003年成功地进行了ISO9001-2000的换版认证和产品质量国家方圆标志的认证。
张文远说，抓产品质量，不但要有相关制度进行约束，还要从思想上重视。思想不重视，制度再严，也会出现废品。所以，他在日常管理工作中，坚持一个方针，牢固树立全体员工“质量第一”的思想，克服畏难情绪，强化三个意识。同时牢固树立四个观点：为客户服务的观点，预防为主的观点，一切用数字讲话的观点，一切按PDCA科学程序办事的观点。由于采取以上各种行之有效的措施，产品出厂合格率长期为100%，顾客投诉为零。
“乳品作为一种食品产业，第一就是要有益人们的身体健康。因此，如果把不合格的产品投放市场，那就是犯罪！”张文远如是说。
2004年，安徽劣质奶粉坑害婴儿的事件，为他们进一步敲响了警钟。面对这种坑害消费者行为，张文远愤怒地说：“这种丧尽天良的行为，必须受到历史的唾骂和政府的严惩。”