天下事没有一成不变的，总有不同的特点，去影响人作出不同的决定。凡能因情况不同而定不同方案者，即是胜者；凡死板教条不知因势而变者，即是败者。此为《孙子兵法》“地形篇”之精髓。
【本篇导引。
本篇主要介绍了六种地形及其与作战的关系，军队打败仗的情况和待兵之道。
六种地形是：“通”、“挂”、“支”、“隘”、“险”、“远”。其与作战的关系是：通形者，先居高阻，利粮道，以战则利。挂形者，敌无备，出而胜之；敌若有备，出而不胜，难以返，不利。支形者，敌虽利我，我无出也；引而去之，令敌半出而击之，利。隘形者，我先居之，必盈之以待敌；若敌先居之，盈而勿从，不盈而从之。险形者，我先居之，必居高阻以待敌；若敌先居之，引而去之，勿从也。远形者，势均，难以挑战，战而不利。
军队打败仗的六种情况：“有”、“驰”、“陷”、“崩”、“乱”、“北”。
待兵之道：视卒如婴儿。
本篇的主题词：将之至往，不可不察；视卒如婴儿。
【智慧之源。
孙子曰：地形有通者，有挂者，有支者，有隘者，有险者，有远者。我可以往，彼可以来，曰通；通形者，先居高阳，利粮道，以战则利。可以往，难以返，曰挂；挂形者，敌无备，出而胜之；敌若有备，出而不胜，难以返，不利。我出而不利，彼出而不利，曰支；支形者，敌虽利我，我无出也；引而去之，令敌半出而击之，利。隘形者，我先居之，必盈之以待敌；若敌先居之，盈而勿从，不盈而从之。险形者，我先居之，必居高阳以待敌；若敌先居之，引而去之，勿从也。远形者，势均，难以挑战，战而不利。凡此六者，地之道也；将之至任，不可不察也。
故兵有走者，有弛者，有陷者，有崩者，有乱者，有北者。凡此六者，非天之灾，将之过也。夫势均，以一击十，曰走。卒强吏弱，曰弛。吏强卒弱，曰陷。大吏怒而不服，遇敌怼而自战，将不知其能，曰崩。将弱不严，教道不明，吏卒无常，陈兵纵横，曰乱。将不能料敌，以少合众，以弱击强，兵无选锋，曰北。凡此六者，败之道也；将之至任，不可不察也。
夫地形者，兵之助也。料敌制胜，计险厄远近，上将之道也。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败。故战道必胜，主曰无战，必战可也；战道不胜，主曰必战，无战可也。故进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。
视卒如婴儿，故可与之赴深；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。
知吾卒之可以击，而不知敌之不可击，胜之半也；知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也；知敌之可击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也。故知兵者，动而不迷，举而不穷。故曰：知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。
【经典诠释。
孙子说：地形有“通”、“挂”、“支”、“隘”、“险”、“远”等六种。凡是我们可以去，敌人也可以来的地域，叫做“通”；在“通”形地域上，应抢先占领开阔向阳的高地，保持粮草补给线的畅通，这样对敌作战就有利。凡是可以前进，难以返回的地域，称作“挂”；在挂形地域上，假如敌人没有防备，我们可以突然出击战胜他们；倘若敌人已有防备，我们出击就不能取胜，而且难以回师，这就不利了。凡是我军出击不利，敌人出击也不利的地域叫做“支”；在“支”形地域上，敌人虽然以利相诱，我们也不要出击，而应该率军假装退却，诱使敌人出击一半时再回师反击，这样就有利。在“隘”形地域上，我们应该先敌占领，并用重兵封锁隘口，以等待敌人的进犯；如果敌人已先占据了隘口，并用重兵把守，我们就不要去攻击；如果敌人没有用重兵据守隘口，那么就可以进攻。在“险”形地域上，如果我军先敌占领，就必须控制开阔向阳的高地，以等待敌人来犯；如果敌人先我占领，就应该率军撤离，不要去攻打它。在“远”形地域上，敌我双方势均力敌，就不宜去挑战，勉强求战，很是不利。以上六点，是利用地形的原则。这是将帅的重大责任所在，不可不认真考察研究。
军队打败仗有“走”、“弛”、“陷”、“崩”、“乱”、“北”六种情况。这六种情况的发生，不是由于天然的灾害，而是将帅自身的过错。在势均力敌的情况下，以一击十而导致失败的，叫做“走”。士卒强悍，将吏懦弱而造成败北的，叫做“弛”。将帅强悍，士卒懦弱而溃败的，叫做“陷”。偏将怨忿不服从指挥，遇到敌人愤然擅自出战，主将又不了解他们的能力，因而失败的，叫做“崩”。将帅懦弱缺乏威严，训练教育没有章法，官兵关系混乱紧张，列兵布阵杂乱无常，因此而致败的，叫做“乱”。将帅不能正确判断敌情，以少击众，以弱击强，作战又没有精锐先锋部队，因而落败的，叫做“北”。以上六种情况，均是导致失败的原因。这是将帅的重大责任之所在，是不可不认真考察研究的。
地形是用兵打仗的辅助条件，正确判断敌情，积极掌握主动，考察地形险厄，计算道路远近，这些都是贤能的将领必须掌握的方法。懂得这些道理去指挥作战的，必定能够胜利，不了解这些道理去指挥作战的必定失败。所以，根据战争规律进行分析，有着必胜把握的，即使国君主张不打，坚持去打也是可以的；根据战争规律进行分析，没有必胜把握的，即使国君主张一定要打，不打也是可以的。进不谋求战胜的名声，退不回避违命的罪责，只求保全百姓，符合国君利益，这样的将帅，是国家的宝贵财富。
对待士卒就像对待婴儿一样，那么士卒就可以同他共赴患难；对待士卒就像对待爱子一样，那么士卒就可以跟他同生共死。如果对士卒厚待而不能使用，溺爱而不能教育，违法而不能惩治，那就如同骄惯了的子女一样，是不可以用来同敌作战的。
只了解自己的部队可以打，而不了解敌人不可以打，取胜的可能只有一半；只了解敌人可以打，而不了解自己的部队不可以打，取胜的可能只有一半；既知道敌人可以打，也知道自己的部队能够打，但是不了解地形不利于作战，取胜的可能性仍然只有一半。所以，懂得用兵的人，他行动起来不会迷惑，他的作战措施变化无穷，而不致困窘。所以说，了解对方，了解自己，争取胜利也就不会有危险。懂得天时，懂得地利，胜利也就可以永无穷尽了。
【现代释用。
对于一个企业而言，有一个好的领导者是至关重要的。一个好的领导者必须能把握各种“气候”的脉搏。全面掌握本企业的现状，并爱护职工，这就是《孙子兵法》所说的“知天知地”，“视卒如婴儿”。
做到了“知天知地”，就能预测企业的发展方向；做到了“视卒如婴儿”，就可赢得职工的信任与支持。有了正确的发展方向，有了职工的信任与支持，企业的兴旺发达指日可待。
如果各级领导都能做到“知天知地”，“视卒如婴儿”，那么会产生怎样巨大的效果，就不得而知。
一个成功的领导者必须具备的才能很多。一、知天知地。只有对各种有利条件和不利条件了如指掌，才能灵活运用。二、视卒如婴儿。任何运作都是靠人来完成的，“视卒如婴儿”，就能大获人心。三、进不求名，退不避罪。只有进不求名，退不避罪，才能充分发挥指挥之才，才能有一颗必胜心。等等。
只有具备了这些条件，领导者才能意志坚定，一往无前，直到最终胜利。
有了目标，就紧锣密鼓地实施操作，是佩雷尔曼。
世界富豪的发迹史，很多都是白手起家，以从事贸易或实业而致富。不过，还有一类富豪，却是以较为雄厚的资本去收购其他公司的股份，或控股，或兼并，或转卖，靠高额的股权收益而晋升大富豪行列的。美国多种投资控股公司总裁罗纳德·佩雷尔曼就是其中的佼佼者。
1943年出生于美国北卡罗莱纳州的格林斯保罗的佩雷尔曼，祖父摩利斯从事金属加工业，并有3亿美元的控股公司。父亲莱蒙德拥有庞大的贝尔蒙特工业集团。佩雷尔曼从小就跟父亲学做生意。在宾夕法尼亚大学读书时，他更是用大部分课余时间参与父亲公司的经营。1964年佩雷尔曼大学毕业时，这位经济学学士早已是满腹生意经了。
在上大学期间，他以80万美元买下一家啤酒厂的股份，3年后又将其分两次卖掉，分别获100万美元和200万美元的转让金，净赚200多万美元，成功地做成了他的第一笔生意。
1967年到1978年，父子俩分别收购了几家机器制造厂和钢铁厂，随后运用他们握有的股份，对这几家企业进行资产重组，清除掉一些低利润的生产部门，优化了资产结构。他们从不借贷资金，并反对无利交易，形成了人们熟知的佩氏经营风格。
1978年，年已35岁的佩雷尔曼迫切地想独立地干一番事业。他找了个机会向老父亲提出这一要求：“爸爸，您老辛苦了一辈子，也该享几年清福了，公司的事就交给我好了。”哪知，父亲是个工作狂，听了儿子这番话，竟勃然大怒。佩雷尔曼只好与妻子菲丝·戈尔丁以及他们的孩子搬到纽约，走上了另立门户的道路。
1978年4月，佩雷尔曼以200万美元购得科恩-哈特菲尔德产业的34%股份。没过多久，他又卖掉了自己所拥有的这家公司的大部分股份，将资金集中起来炒股票。靠这一买一卖一炒，他不但收回了原有资本，还获利1500万美元。
旗开得胜，从此，佩雷尔曼一发不可收，收购、倒卖、控股、吞并，将其兼并天才发挥得出神入化。
佩雷尔曼在公司成立后的第一年，靠切斯·曼哈顿国际银行组织的资助，先后从投资商布迪·考夫曼手里买进了5000万美元的股份，显示出他过人的魄力。1980年，已是富豪的佩雷尔曼开始实现他20年前的愿望。那时他们父子俩曾看中了新泽西州从事甘草提炼和巧克力生产的麦克和福布斯联合公司，只是苦于资金不足无法收购它，而现在可以实现他多年的夙愿了。他一口气买下这家公司4500万美元的股份。这笔生意的成功，使他的公司实力陡增。三年之后，他干脆买下了麦克和福布斯联合公司的全部股份。
将个人的喜好和安危与公司的经营融为一体，是佩雷尔曼的独特风格。抽烟是他的一大嗜好，从平时对各种名烟的品评，到对各烟草公司经营状况予以特别的关注，使他收购烟草公司的欲望日益强烈。1984年，他不惜出资1.24亿美元买下了美国烟草联合公司。一夜之间，他便登上了“烟草大王”的宝座。
在佩雷尔曼兼并控股生涯中，收购瑞福伦化妆品公司是他最为得意的杰作。瑞福伦是一家庞大的化妆品跨国公司，其产品畅销世界上130个国家和地区。到80年代中期，该公司每年销售的化妆品和保健品分别达到10亿美元。佩雷尔曼对它窥视已久，只不过一时还没有足够的财力吞下这个庞然大物。
1985年初，佩雷尔曼决定先将其攫取的目标转向佛罗里达州的潘瑞·布莱德超级市场集团，这家集团刚刚摆脱破产的危险，急需要钱，出价较低。但最令佩雷尔曼感兴趣的却是该集团拥有3.3亿税收转账权。6月初，佩雷尔曼买下该集团6000万美元的优先股份，占其全部股份的38%。接着，他就靠变卖这家控股公司存货和7亿旧货债券，向瑞福伦化妆品公司公开出价，正式拉开了这场令世人瞩目的收购战的帷幕。
接着，佩雷尔曼正式向瑞福伦公司总裁米歇尔·伯杰雷克提出收购要求。遭到拒绝后，佩雷尔曼就以潘瑞·布莱德集团的名义公开以每股47.5美元向瑞福伦出价。1985年底，潘瑞集团将每股收购价提高到50美元，后又提到53美元。10月中旬，佩雷尔曼在这场收购战中终于获得胜利。1985年11月5日，伯杰雷克被迫辞职。
佩雷尔曼作为第一大股东当上了瑞福伦化妆品公司的新总裁。他一上任，就大刀阔斧地整顿公司的组织结构。他以14亿美元卖掉瑞福伦大部分赢利甚少乃至亏本的生产保健品的分支部门。接着，又将所属机构从100个削减到20个，并卖掉公司的喷气式飞机，只是保留了隐形眼镜和国民健康实验室。
与此同时，佩雷尔曼将恢复美容化妆品业作为公司的首要任务。他把该公司美容业的创始人查尔斯·瑞福森的半身塑像置放在办公大楼的显著位置，以提醒广大员工一定要注重美容化妆品这种传统产品的开发与生产。当时，受国际美容品市场疲软的影响，美容业在1974年至1984年间曾处于低谷时期，但目光敏锐的佩雷尔曼清醒地看到，化妆品业已经有复苏的迹象，此刻正是抢占市场的绝好时机。于是，他任命索尔·莱文任瑞福伦的总经理，全力恢复对化妆品新产品的开发，同时改进广告宣传和销售战略。佩雷尔曼选中电视明星苏珊·露茜作为公司的发言人，同时选择著名摄影师理查锣·埃夫登拍摄公司的产品广告，广告结尾语令人怦然心动：“世界上最令人难忘的女人都使用瑞福伦化妆品。”
佩雷尔曼由此大获成功。
1988年9月，佩雷尔曼又出手不凡，他以1.37亿美元将食品公司卖掉，以7.8亿美元卖掉彩色印刷控股公司，还以2.25亿美元卖掉了烟草联合公司。熟知佩雷尔曼兼并风格的人，纷纷推测他很可能又在积累资金上要采取大的行动了。果然，1988年底，佩雷尔曼接管了5个陷入困境的信用合作社，将其合并后组成了吉布拉尔塔第一银行。接着，他又在政府的支持下，买下了拥有23亿资产的圣安东尼奥信用社。
1991年，佩雷尔曼以50亿美元的个人巨额财产成为该年度美国首富。
佩雷尔曼以大刀阔斧之势，锐意收购，征战商场，屡建功绩。