不打无把握之仗，是一切成大事者共同信守的原则。怎样才能做到这一点呢？这就需要你有一双明亮之眼，察清周围局势变化，拿出最有效的方法。聪明人与糊涂人之别往往就在于有一双明亮之眼，从不被灰尘遮挡住。此为《孙子兵法》“军形篇”之精髓。
【本篇导引。
本篇主要讲述了“先不可胜，以待敌之可胜”的作战原则及用兵的基本原则。
为了实现“先不可胜，以待敌之可胜”，应当“能自保而全胜”，即“不可胜者，守也；可胜者，攻也。”要“能为胜败之政”，即“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。
用兵的基本原则有五条：“度”、“量”、“数”、“称”、“胜”。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。
本篇的主题词：先为不可胜，自保而全胜，修道而保法。
【智慧之源。
孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。故曰：胜可知而不可为。
不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余，善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上。故能自保而全胜也。
见胜不过众人之所知，非善之善者也；战胜而天下曰善，非善之善者也。故举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功。故其战胜不忒。不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。
兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，形也。
【经典诠释。
孙子说：从前善于用兵打仗的人，先要做到不会被敌方战胜，然后捕捉时机战胜敌人。不会被敌人战胜的主动权操在自己手中，能否战胜敌人则取决于敌人是否有隙可乘。所以，善于打仗的人，能创造不被敌人战胜的条件，但却不可能做到使敌人一定被我战胜。所以说，胜利可以预知，但是不可强求。
想要不被敌人战胜，在于防守严密；想要战胜敌人，在于进攻得当。实行防御，是由于兵力不足；实施进攻，是因为兵力有余。善于防守的人，隐蔽自己的兵力如同深藏于地下；善于进攻的人，展开自己的兵力就像自九霄而降（令敌人猝不及防）。所以，既能够保全自己，而又能夺取胜利。
预见胜利不超越一般人的见识，这算不得为高明中最高明的。通过激战而取胜，即使是普天下人都说好，也不算是高明中的最高明的，这就像能举起秋毫称不上力大，能看见日月算不得眼明，能听到雷霆算不上耳聪一样。古时候所说的善于打仗的人，总是战胜那些容易战胜的敌人。因此善于打仗的人打了胜仗，既不显露出智慧的名声，也不表现为勇武的战功。他们取得胜利，是不会有差错的。其所以不会有差错，是由于他们的作战措施建立在必胜基础上，能战胜那些已经处于失败地位的敌人。善于打仗的人，总是确保自己立于不败之地，同时不放过任何击败敌人的机会。所以，胜利的军队总是先创造获胜的条件，而后才寻求同敌决战；而失败的军队，却总是先同敌人交战，而后企求侥幸取胜。善于指导战争的人，必须修明政治，确保法制，从而能掌握战争胜负的决定权。
兵法的基本原则有五条：一是“度”，二是“量”，三是“数”，四是“称”，五是“胜”。敌我所处地域的不同，产生双方土地幅员大小不同的“度”；敌我地幅大小——“度”的不同，产生了双方物质资源丰瘠不同的“量”；敌我物质资源丰瘠——“量”的不同，产生了双方军事实力强弱不同的“称”；敌我军事实力强弱——“称”的不同，最终决定了战争的胜负成败。胜利的军队较之于失败的军队，有如以“镒”比“铢”那样，占有绝对的优势。而失败的军队较之胜利的军队，就好像用“铢”比“镒”那样，处于绝对的劣势。胜利者指挥军队与敌作战，就像在万丈悬崖决开山涧的积水，所向披靡，这就是“形”——军事实力。
【现代释用。
在企业和商业经营管理中，必须强化内部管理，从各方面修明自身，建立完善的可以制胜的内部机制，也就是建立不被战胜之道。任何一个经营实体，都由人、财、物、信息四大要素构成了经营活动的重要内容，而经营者经过计划、组织、指挥、协调、控制五种管理职能对经营活动进行管理。这就是“修道保法”，它是经营成败的关键。所以，《孙子兵法》说，“修道而保法，故能为胜败之政”。
随着市场经济的发展，领导者权力越来越大。如果领导者“有道”而贤能，将有利于生产经营，促进生产发展；如果领导者“无道”，将严重影响正常的运作，阻碍生产发展。
对私营业主来说，如果经济上富裕，精神上贫穷，各种不良习气，必会滋长，黄、赌、毒、迷信等势力必将抬头，并会愈演愈烈。所以“修道保法”至关重要。
一位领导者，如果能扬长避短，趋利避害，就能使自己立于不败之地。这也就是《孙子兵法》所说的“修道”。修道而保法，故能为胜败之政。
随着市场经济的发展，企业领导者的权力越来越大。如果领导者“有道”，必将利国、利厂、利职工；否则，必将害国、害厂、害职工。所以，领导者是否“修道而保法”，对于整个社会来说，至关重要。
企业精神作为企业全体员工的理想、信念、价值观，一旦被确立，必将形成强大的物质力量。
在日本的第二大城市大阪城区森口，有一家当今世界最大的电器公司。那就是“松下电器”，年销售额达300亿美元，同我国1987年出口总额差不多。
松下电器公司能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，是与其成功的经营决策有着直接关系的，而培才与勤俭则是其成功之母。
该公司有两件事乍听起来令人有点费解，可仔细思量一下，就可以体会到这正好说明该公司的两条成功秘诀。
第一件事讲的是松下电器公司老板松下幸之助教训下属的故事。
一次，他在公司的会议上，问一位中层干部：“在你拜会客户时，如果对方问你，松下电器公司到底是制造什么产品的公司，你是怎么回答的？”
面对松下社长的问话，这位业务部的人事课长不假思索地答道：“那时我会回答对方，松下电器公司是制造电器用品的。”
这听起来是理所当然的答案，不管是谁也会这样回答的，因为该公司生产的各类产品都是电器产品。岂料却遭到了松下社长的训斥。
“像这样的回答是不行的，你们这些人的脑子里到底装的是什么啊？”
那答案到底错在哪里呢？明明公司做的就是电器生意嘛！老板的责难着实使大家摸不着头脑。
“你们这些人不都是在人事部门工作的吗？难道你们不懂得培养人才正是你们这些身为人事主管的人的职责吗？如果有人问你们松下电器公司是制造什么东西时，你们要是不回答松下电器公司是培育人才的公司，并且兼做电器制品的话，就表明你们对人才的培育一点都不关心。”
“经营的基础是人，关于这一点，我不是已告诉过你们多次了吗？在企业经营上，制造技术、买卖方法、资金周转等固然重要，但人却是这些东西的主宰。尽管有钱，有产品，要是没有一个会利用这些东西的人，那么这些东西也产生不了任何作用的。所以，不管怎么说，人才是最重要的。如果你们不能很好地培养人才，松下电器公司还能有什么发展？亏你们是各人事部门的课长或主任。”
拍着桌子的社长激动地说个不停，他的训责使在场的松下职员受到很大的震动。是的，松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气产品，因为在制造电气产品之前，要先培养人才；因为经营的组织或方法当然很重要，但是推动的仍然在于人，不管组织如何完善，技术怎么先进，如果没有合适的人才，企业是不会有成就的。
松下先生还很强调在实践中培训人才，他认为企业培训的不是“学者”，而是“临床家”。光有学识不能经营事业，必须兼有“临床经验”才行。所以，他对本公司的员工都要进行培训，任何新到公司工作的人都要进行岗前培训，合格后才能上岗。
松下电器公司对培养人才的重视，使其每年支出的人员培训费和科研开发费，约占其营业额的8%左右。人们说，在国际市场的电器竞争中，松下赢就赢在其对人才的培育上。这说法正如我国司马光在《资治通鉴》中所论述的“为治之要，莫先于用人”的道理。纵观古今中外的历史，人才开创事业，事业造就人才，这是经过历史实践反复验证过的一条定律。
企业精神是企业发展的基础，是市场竞争的前提条件。高明的领导者，总是首先在塑造企业精神上下功夫，真正体验“先为不可胜”。