真正善于领导的统率者，在痛斥下属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。
此时领导若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他下属表示：我是看他有前途，所以才这样骂他。如此，当受斥责的下属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。
如果领导在痛斥下属之后当天晚上立刻打电话给该下属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的下属会心存感激地认为，领导虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。
如此一来，下属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
下属犯了错误或造成失误，当然要追究责任，要批评、处分、甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理。如果处理错了或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。
你如果还没有处理，那么主动权就掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。如果你处理得好，不仅不会伤害下属的感情，反而会赢得下属的心，使其成为你的忠实拥护者。
某企业的情报科长因提供了错误的市场信息导致企业领导决策的失误，造成企业重大损失。对于这样严重的错误，总经理完全可以将情报科长撤职。
这位总经理并没有急于做出处理，他分析了两种可能：一是这位情报科长本身不称职，不宜于再继续担任这个职务，另一种可能是“好马失蹄”，由于一时大意而出现判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。总经理进一步考虑到，目前还找不到一个更适合的人选顶替情报科长的职务，一旦将他撤职将会影响工作。
于是他把情报科长找来，告诉他自己将要对这一错误做出处理，但具体如何处理没有明确告之。事情就这样拖下来了。
在这段时间里，情报科长为挽回错误一直在兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误是意外情况。
不久，总经理再次将情报科长叫去，对他说，由于他的贡献本来准备给予嘉奖，但因为上次失误还未处理，故将功抵过，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。这种处理方法让情报科长更加感激，上下级的关系依旧维持得很好。
以下是上级批评下级时，应注意的几点：
1.在众人面前指责下属。
有的领导喜欢在众人面前斥责下属，是想以此来把责任转移到下属身上，好让上级、客户或其他下属知道，这不是他的错，而是某个下属办事不力。这种想法是非常幼稚的。
在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，应该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属回去继续工作。领导负责任处理问题。等上司或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行。
古时候，有一位侠客，他的下属有近千人。一次，朋友问他：“有那么多的子弟仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？”他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。”日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说：“无论是辈分较长的人或是上司，都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下被责骂，会觉得很没面子，很可能会萎靡不振、意志消沉，有的可能对你产生反抗或憎恶的态度”。
设想一下，假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖出来，当领导为保全自己的“面于”，如此一来，岂不是连“面子”都保不住了吗？“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。但要令人做到家丑不外扬，当领导的，首先不要把下属的“丑”“外扬”才好。
2.指责已经认错的人
我们有些领导似乎喜欢“痛打落水狗”，你越是认错，他咆哮得越是厉害。他的心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”
这样的谈话进行到后来是什么结果呢？一种可能，是被骂之人垂头丧气，假若是女性的话，还可能嚎陶大哭而去。另一种可能，则是被责备之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种领导手下，叫人怎么过得下去？”性格比较怯懦的人，因此而丧失了信心，刚强的人则会发起怒来。
显然，领导这么做是不明智的。
有的领导说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他？”
的确有这样的人。但即使对于这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错还是假认错，认错这件事本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后，便可以顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这个错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢！
要知道，一千个犯错误的下属，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当下属说：“我错了”，而当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。
此外，对上司批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备，特别是有些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
总之，犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。
3.因失败而指责。
不要因失败而指责，这个问题也许会使一些领导干部感到困惑：失败了不指责，难道成功了反倒要指责吗？
从某种角度来说，正是如此。失败是一种令人沮丧的事情，而最沮丧的，便是失败者本人。光从这一点而言，别人（包括领导者）也就没有权力再去指责他。成功则不然。成功是一个令人骄傲的事情，而且骄傲的人，也是成功者本人。就这一点而言，任何人（尤其是领导）都有权指出他成功中的不足之处，以免他过分沾沾自喜。
我们说人因失败而指责，不仅是出于这一点。失败的原因是多种多样的，或是办事的人主观不够努力，或是办事者经验不足，再或者是由于某些客观条件不够成熟，甚至可能是由于巧合，偶然地失败了。在所有这些原因中，除了主观不够努力尚可指责外，其他都不能简单地归罪于失败者。如果不分青红皂白，一听到或看到下属失败，就肆意指责的话，下属是肯定不会心服的。
常言道：“失败是成功之母。”很多成功都是在经历了失败之后才取得的。换句话说，要有人去失败，才会有人成功。如果一失败就会遭到劈头盖脸的指责的话，人们就会过分害怕失败，遇到有风险的事也不敢或不愿去冒险。什么事都要到有百分之百的把握才去干，那还会有什么大的进展？看上去是保险可靠了，但企业的竞争活力也大大减弱了，在很多事情上会坐失良机。
当然，我们也不是说失败时一概不可责备。如果所有的失败都不能指责，那领导者恐怕就没有什么机会可以指责下属了。我们在此可以列举一些不可指责的类型，以供领导者在看到下属失败时作区别：
（1）动机是好的。同样是失败，如果动机是好的，没有恶意的话，则不加指责。指责的目的是纠正和指导，如果动机良好而无心犯了错误，就没有必要指责，只须纠正他的方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就须给予处罚。
（2）指导方法错误。由于上司或前辈的指导方法错误而造成的失败，当然不能指责。要先弄清楚责任所在，指责该负责的人。
（3）尚未知结果之事。刚试着做或正在实验中的事，结果尚不明确，不能加以指责。否则，下属就没有勇气再尝试下去，造成半途而废。
（4）由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响。这种情况当然不是下属的错，下属没有义务承担这个责任。没有责任就不能指责。
以上种种，不过是举几个例子而已。情况是复杂的，多变的，究竟什么事该指责，什么事不该指责，还须靠领导的判断力。但有一点，领导须记住，就是“下属有失败的权利”，千万不要简单地因失败而指责。
4.无谓的非难。
作为领导，看到下属做错了事，总是很生气的。尤其是当这些事是至关重要的时候，领导的气就更甚了。
“你这个人怎么总是这样，没一件事办得好！”
“连这点事情也做不好，我真不明白要你这种人干什么！”
诸如此类非难的话，往往是不加思索地从领导的嘴里脱口而出，使下属万分尴尬、沮丧。这种非难是绝对没有好处的。
只要是人，谁没有失败的时候？人生，就是由无数的失败堆砌而成的，谁又能去责备他人呢？有这么一个故事：有个少女犯了罪，人们手持石块要砸死她。这时，耶稣出现了。耶稣说：“无罪的人才能砸死她。”人们悄然无声地散开了——没有人是无罪的。失败也一样，没有一个人能保证自己永不失败，那也就没有一个人能非难失败者。
再说，在一般情况下，下属本身已是极度痛苦了，若在这个时候你再去责骂他，除了徒增他的懊丧之外，于事何补？
我们说，“不作无谓的非难”，就是说，有些非难是没有必要的。反过来也就是说，有些非难是必要的。下属做错了事，不能不批评；假若对下属的失败视若无睹，不加斥责，甚至只有抚慰，光说些“失败是成功之母”之类的话，就不能造成下属的警戒，可能还会重蹈覆辙。所以斥责是必要的。问题是这种批评必须是针对工作的、而绝不能指向他的人格，要追究失败的原因，使他本人反省，从失败中吸取教训，作为下次行为的借鉴，然后迈向成功。