所谓“良禽择木而栖，良臣择主而事”。企业选择人才，人才也在选择企业。人才已经不是简单地因为工资而留在企业，公司实力、企业文化和管理水平等软环境成为越来越重要的综合考虑因素。
可能是诱人的高薪、令人羡慕的高职位、强劲的公司实力、良好的公司形象、优秀的企业文化、领导者的个人魅力、美好的公司前景还有舒适的工作环境等，或许仅仅因为离家较近，人才选择企业最起码是对企业某一点产生了认同而选择的。员工往往因为在企业里获得了他所需要的价值而一直为企业效力，而这种价值必须让员工持续感受到并获得他们的认可，才会让员工留住。
用才所长，给人才以挑战性的工作岗位；用人不疑，充分信任，大胆放手让其工作；适时的激励，肯定人才的成绩；等等，这些用好人才的手段都是提高人才工作积极性，留住人才的关键。
但是，仍有好多企业的高级人才跳槽，原因无非有三：
为员工持续创造可感知并认同的企业价值观，已经发生了转变，人才对企业的某一方面已经产生了极其的不认同；
人才的认同感已经发生了转移，新的企业让他更认同；
在人才认同点上，更优秀的企业出现。
最根本的原因在哪里呢？
那就是人才仍是人才，而没有成为企业的人才。留才关键要留心，人企合一才是企业留人的核心。我们可以从以人才密切关系的待遇、愿景（事业）、生存环境（氛围）三方面入手，开展“留心”工程。
第一，待遇留人。
待遇不仅包括薪水和职位，要想稳定人才，看得见的、阶段性的薪酬及晋升制度才是关键。这样，对于企业待遇认同的人才会有不断的新鲜感来保持认同。同时，以业绩为标准的薪酬与晋升更容易将人才和企业联系起来，形成合力。
慧聪公司1992年建立时仅有资金14.8万元，现在市值十几亿元，员工从五六十人发展到3 000人，在全国设立了45家分公司。这家公司采用劳动股份制这一特有的待遇激励制度留住了大量人才。该公司创业之初，规定老板占50%的股份，合伙人股份占20%多，剩余的股份留给员工作为奖励。还规定董事每年的分红不能超过红利总额的30%，70%给员工，而任何一个董事的分红不得超过红利总额的10%。1997年，公司进行了第一次股份制改造，公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上的管理干部进行配股，红利部分的50%属于劳动分红，跟董事没有关系；剩下的50%是董事分红，属于资本分红。即使是资本分红，任何人也不得超过红利总额的10%。采用劳动股份制后，员工成为企业的股东之一，如离开公司就要交回股权，谁舍得这已经到嘴的食物呢？
第二，事业留人。
人才追求的层次一般都已经超过了简单的生存和安全的需求。人才对企业的未来愿景认同的同时，实际已经规划好了个人所要达到的愿景，如果这一方面处理不好的话，人才很可能流失。舞台对员工而言至关重要，企业的员工莫不希望能够施展自己的才华，一如鸟在展翅的时候才会快乐，员工也需要在工作中找到自己的价值。企业要从实际角度出发，给员工搭好能发挥其才能的“舞台”——即安排合适的职位，就是富有挑战性的工作，赋予员工高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我。只要将企业的事业和人才的事业集合起来，使人才能跟你一起创业、一起发展、同舟共济，志同道合，能够在与你合作的过程中实现自己的人生价值，能够有自己的成就感、事业心，人才就愿意留下来，这是事业留人。
美浮石油公司的各级领导人均是由公司内部层层筛选而来，以发现未来的超级明星，使其参加公司全球业务领导，留住并吸引大量人才。还值得注意的是，麦肯锡公司为了留住业务骨干，坚决地调整公司领导层，委派得力的人去做他们的老板，充分体现以人才为核心的企业发展战略
第三，氛围留人。
市场营销讲究“造势”，而用人也讲求“势”，全公司要为人才“造势”。
要形成人人尊重人才，人人爱戴人才的氛围。不但给人才好的薪酬待遇，而且关心人才的工作、家庭、社会关系、喜好等，凡是涉及可以对人才造成影响的方方面面，均为人才解决好后顾之忧；给人才好的事业的同时，给予人才以最大的信任、帮助、认可、尊重、培训等。企业做到了管仲所讲的“亲之以仁、养之以义、投之以德、结之以信、接之以礼”，人才必会“生死相报”。
通用电气公司总裁斯通先生曾亲自到旧金山医院去看望加州销售员哈桑的妻子，哈桑得知后十分激动，用每天工作16个小时来回报总裁的厚爱。柯达公司的竞争对手曾委托猎头公司到柯达去挖人，尽管开出了比柯达高得多的价码，但却一无所获。猎头公司负责人感叹：“要想从柯达公司挖人，好比把3岁的孩子从母亲身边拉开一样困难。”
要形成人才自由流动的“势”，使人才在流动中，实现自我的价值。
在索尼公司，员工可以根据内部“求人广告”自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的部门所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，但想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色、以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职，这样，企业内部各层次人员的积极性都被调动起来。打破职位“一选定终身”制度，将使员工由于有了用武之地进而对企业更加忠诚。这就是职位轮换带来的巨大作用。
企业需要经营，人才更需要经营。只要让人才成为“自家人”，择你“而栖”，才能会“让孔雀不再东南飞”。
企业要取得成功，就要赢利。这不但是企业生存、而且是持续存在并发展的必然前提。企业必须通过让产品/服务使客户受益，以使自身价值流正常运作，最终通过价值流的运作产生剩余价值，并使之累积，最终达成赢利的目的。