福特汽车——人才兴衰决定企业兴衰
老亨利·福特从1899年起两次创办汽车公司都因缺乏专业知识而以失败告终。1903年再次创业，立即选用能人，请来汽车工业专家库兹恩斯担任总经理。库兹恩斯上任之后，运用科学的管理手段，调查市场，建立销售网，苦心经营；又建成了世界第一条汽车装配流水线，使生产率提高了十几倍，每辆“T”型车的售价从780美元降到 290美元，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车制造企业，福特也由此获得了“汽车大王”的称号。但是后来老亨利·福特实行家长式的管理，1915年辞退了库兹恩斯，接着又辞掉了一大批有才能的人；最极端的一个例子是，1921年，老福特曾在一天之内赶走了30名经理。老福特的独断专行和相对落后的经营管理方法，使福特公司的经营状况很快陷入困境，世界第一的位置也很快被广纳人才、管理先进的通用汽车公司所取代。到1945年时，福特公司竟然到了每月亏损900万美元的地步，濒临破产。1945年，老福特下台，由其孙子小福特接管公司。小福特吸取了老福特失败的教训，招贤纳士，重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁欧内斯特·布里奇全面主持公司业务，布里奇又带来了通用公司的克鲁索。此后小福特又破格聘用了包括后来曾任美国国防部长的麦克纳马拉、斯坦福商学院院长阿杰·米勒等在内的十几位有才能的年轻人。当布里奇在1946年到福特工作时，发现事情很糟糕，公司财产净值总共只有6亿美元多一点。“大多数机器和厂房陈旧过时，财务报表像乡下杂货铺的账簿一样。”布里奇回忆说，“总而言之，对于一个现代化企业来说，这种状况太可怜了。”布里奇在福特公司任职的第一年就使公司转亏为盈——尽管在除去税款后只剩下 2 000万美元。第二年，除掉税款，取得了 6 636.7万美元的净收入。1948年，公司净收入达到9 434.6万美元。1949年的利润为 1.77056亿美元。而在 1950年，利润高达2.5851亿美元。这是一个令人难以置信的转变。经过这些新任将帅们不遗余力的努力，一个每月亏损900万美元的公司，短短几年之后，转变成了世界最大的工业公司之一，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。
美国福特汽车公司是国际汽车工业中的大家族，其发展史上的几经沉浮、几度兴衰都与是否起用优秀人才有直接的关系，人才成为决定福特命运的关键因素。随着科学技术的广泛的应用，人才更是成为企业的核心竞争力，未来的市场竞争也将是人才的竞争。
中国古代，虞国有百里奚而不识，更有晋献公虏之为奴，最后让秦穆公用五张羊皮换来这个可“授之以国政”的人才，为秦国的霸业打下了基础。当今天下，群雄并起，企业竞争的局面比春秋争霸时期有过之而无不及，企业未来的竞争势必更加激烈。人才是企业核心竞争力的关键，要想在未来的竞争中获得优势，必须拥有大量的人才资源。这就要求企业必须加快人才引进的速度。
要想用好才，首先选好才，但是，一些所谓的“高学历”、“有大公司经验”等的公认的人才，要么“名花有主”，要么是企业的实力有限而请不起。因此，企业必须以独具的慧眼去选择人才，从人群中把一些不被认可的“百里奚”指认出来。
诸葛亮曾说：“识人之道有七：问之以是非，而观其志；穷之以词辨，而观其变；咨之以计谋，而观其识；告之以祸难，而观其勇；醉之以酒，而观其性；临之以利，而观其廉；期之以事，而观其信。”
微软——严把进人关，确保产业巨头地位
微软公司用科学、严格而又近乎残酷的用人选才制度为我们树立了典范。
微软公司成立之初，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他高级技术人员亲自对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。微软公司每年为招聘人才大约走访50所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校以及国外学校。1991年微软公司人事部人员为了雇用 2 000名职员，走访了137所大学，查阅了12万份履历，考试了7 400人。
所有年轻人在进入微软公司工作之前，在校园内就要经过反复考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和建议通过电子邮件传给下一位主试人。有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试。微软公司通过这些手段，网罗了许多技术、市场和管理方面最优秀的年轻人才，为微软赢来了声誉，在各大学里树立了良好的形象。
微软公司总部的面试工作全部由产品职能部门的人来承担：开发员承担招收开发员的面试工作，测试员承担招收测试员的全部面试工作，以此类推。面试交谈的目的在于抽象判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识或者有没有市场营销的特殊专长。微软面试中有不少有名的问题，比如，求职者会被问及美国有多少个加油站。求职者无须说出数字，但只要想到美国有2.5亿人口，每4人有一辆汽车，每500辆车有一个加油站，他就会推知大约有125 000个加油站。被面试者的答案通常不重要，而看重的是他们分析问题的方法。更为具体地讲，总部层次的招聘是通过“让各部门专家自行定义其技术专长并负责人员招聘”的方法来进行。例如，程序部门中经验丰富的程序经理从以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于制造软件产品，一般应具有设计方面强烈的兴趣以及计算机编程的专业知识或熟悉计算机编程；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，他们总是善于从所有想到的方面来考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没想到的角度来考虑问题。又如对开发员的招聘，经验丰富的开发员寻找那些熟练的 C语言程序员，同时还要求候选人不仅具备一般逻辑能力，并且在巨大压力之下仍然能够保持良好的工作状态。
在对每一位被面试者做出严格要求的同时，微软还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告。由于许多人会阅读这些报告，所以面试者常常感到来自同事间很强的压力，他们必须对每一个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样，能通过最后筛选的人员相对就比较少。例如，在大学招收开发员时，微软通常仅选其中的10%~15%去复试，而最后仅雇用复试人员的10%~15%，即从总体上讲，仅雇用复试人员的2%~3%，正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界任何地方都要多的高级的计算机人才，他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。
要想做到选取适用的人才，发挥人才的每一分才能，就要求企业根据自身情况来量身定做，通过各种途径招纳、选聘优秀人才。在这其中并不一定要遵循什么章法。目前，不少公司已经摒弃了“尽可能用高学历人才”的原则，转而实行“挖掘那些学历条件差，但极富潜力的人员”的原则。这种做法更加现实一些，某些人客观条件虽然差一些，但有一定的专长，会全力以赴、专心致志地做好本职工作。这样将有利于创造出更高的工作业绩，进而不至于产生一种大材小用、委曲求全的感觉。
世界500 强的选人技巧
拿有工作经验的招聘对象和应届毕业生作简单的比较，世界 500强公司做法就各不相同。
欧莱雅中国公司每年招聘的应届大学毕业生很少，在每年新进员工中，应届毕业生约占10%，另外90%是从社会上引进的。这主要因为欧莱雅在中国发展的时间并不长，而业务发展却非常迅猛，要飞速扩展中国的业务，公司需要大量有经验的人才，需要他们能够很快地进入角色，在短时间内就能“老马识途”，马上上手。但公司认为，大学应届毕业生很有创意和想法，也很大胆。欧莱雅公司很希望多招优秀的有潜力的应届大学生。在欧洲，如西班牙，欧莱雅每年要招80多名大学生做管理培训生。
友邦保险在招聘中，并不十分注重招聘有经验的保险人才。“我们很期待有经验的人，但我们不是从其他企业招聘有经验的保险人才，而是通过自身努力，培养懂得国际保险运作业务的人才。”这是公司的用人原则。友邦很少从其他公司挖有经验的人才。公司进入中国，对中国政府有一个承诺，就是带入正确的保险理念，规范、健全保险市场，为保险业的健康发展做出贡献。而从公司自身的发展看，友邦保险有自己独特的文化，依靠自己力量培养出来的人才会很快融入友邦的文化。1992年友邦保险进入中国时，国内基本上没有具有国际性保险经验的人才，友邦对人才是从零开始培训。公司从中国香港、台湾地区引入了保险制度、信息系统，并根据内地的情况进行调整；还利用国际资源，从其他国家请来优秀的保险核保、理赔、营销人才，对国内人员进行规范培训，与此同时，还将本地人才送到中国香港、美国以及其他地方接受系统培训，使他们能实地感受到保险发达地区保险业的运作情况。
招聘有工作经验的人，会马上派上用场，而且可以节约一定的培训费用；但需支付更高的薪酬。另外，虽然节约了培训费用，却同时蕴藏着可塑性不强，创新性不足、难以融入公司文化的“隐患”。招聘应届毕业生，一般不能马上派用场，需要花较大精力进行培训，还要冒更大的招聘失败的风险；但是，由于没有以前工作的约束，只要引导有方，他们有更强的可塑性、创新性。因此，有无经验各有利弊，关键在于企业的取舍。
正如索尼公司的创始人盛田昭夫所言：只有一流的人才才会造就一流的企业，如何筛选、识别和管理人才，证明其最大价值，为企业所用，是企业领导者面临的颇为头痛的问题。