打造高效组织的过程就是对企业流程再造的过程。通过对物流、资金流、信息流“三流”的有效整合，使流程更顺畅、更便捷、管理更简单、更科学，最终要达到整个流程节点的部门、单位产生协同效应。
20世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对企业流程优化管理的理论探索。当时的研究主要局限于底层作业流程资产运作效率的提高，提倡以科学明确的管理规程替代过去的经验管理。同时代的福特在泰勒单工序过程活动研究的基础上，充分考虑单一化大批量生产的特点，对汽车制造流程进行并行化协调优化，创建了第一条流水线作业模式的大规模生产流程。福特因此取得巨大的发展。后来的 Sabre、ASAP、MRP、MRPII、CIMS、BPR、ERP等信息流程管理技术的应用，都在不同时期推动了企业的流程管理和组织构建，使企业的管理变得越来越科学化。到了21世纪，由于组织部门单元间的边界模糊化趋势扩展到企业级组织间的边界模糊化，跨组织运作关系由原来零碎的简单信息沟通和孤立的交易转变为正式完整的跨组织流程，这又为企业间多角色协作战略的实现提供了条件。
任何一个企业组织都是由各个组成部分构成，然而一个企业组织所具有的功能并不等于其各组成部分功能的简单累加，而往往整个企业能完成各组成部分不能完成的功能，这就是协同效应。传统中对协同的理解也正是指企业群中由各个具有不同功能的组成部分组合在一起而形成的整体效能，简单地表示为“1 1 >；2”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。比如，当一个公司通过收购另一家公司，使得公司的整体业绩好于两个公司原来业绩的总和，就是协同产生的效应。同时，在企业群中的各个下属企业之间需要整合与协调、同一战略业务单元内部的不同职能部门之间需要无缝连接、同一个职能部门之间不同员工之间需要密切合作等，整个企业的组织结构、协调机制和企业制度等问题都与协同密切相关；企业的不同组成部分需要相互配合、相互学习，组织的学习能力、管理程序和企业文化等也同样与协同问题息息相关，正是这些隐性的、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优势。企业的采购、生产、营销以及人力资源管理的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流动等，都使成本降低。另一方面，各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动中去，从而使产品不断创新，还可以使有相似顾客的业务单元实现同时增加销售量。这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。协同成为企业获取竞争优势的重要源泉。
在一个企业群中，需要管理的最终个体就是人，所以作为协同主体的最小单位就应该是作为知识创造者、传播者和使用者的人。因此，可以按照协同的主体之间的关系和地位的不同，将协同分为横向协同、纵向协同、交叉协同。
横向协同是指具有平行关系的主体之间的协同，如企业群中不同战略业务单元之间的协同；同业战略业务单元之间不同业务单元之间的协同，如集团公司的事业部和分公司的协同；同一职能部门内的不同职能小组之间的协同，如设计部门中的机械设计小组和电子设计小组之间的协同；同一职能小组之间不同人员之间的协同。
纵向协同则是在同一功能链不同环节上的主体之间的协同，如企业中供应部门与需求部门间的协同；一个战略业务单元中同一价值链上的设计部门与制造部门的协同。
交叉协同是指处于两个企业或者战略业务单元中价值链环节不同位置的两个主体之间的协同，如甲战略业务单元的销售部门与乙战略业务单元中制造部门的协同。
犹如交响乐队，只有不同的乐器协调起来才会演奏出美妙的音乐。交响乐队式的组织结构就必须是一种具有协同效应的组织形式。这种组织形式能够对外界的不同任务进行快速的反应，同时进行动态的组合。就如每一首交响乐所需的几十钟乐器缺一不可一样，企业首先要建立实施竞争优势所必需的职能功能单元，在职能功能单元的基础上，建立一种随着项目改变而随时存在的项目小组。项目小组的任务就是将不同的职能功能单元组织在一起，完成一个特定的任务。职能功能单元相当于交响乐队中的每个乐手，能够根据不同的乐谱完成自己的任务；不同的职能功能单元组合在一起形成一个较大的职能功能单元，相当于交响乐队中的不同的区域，而项目小组相当于交响乐队的指挥者，协调这首曲子的成功演出。当曲子演出后，又可以根据新的项目，组成新的项目小组，组织不同的职能功能单元，完成新的曲子。当然对于每首不同的曲子，指挥家、乐器选择、乐手之间的组合也是不同的，要根据不同曲子的特殊要求。
海尔集团作为中国成功的大型集团企业，其庞大程度无须赘述。1999年，海尔开始实施并逐步完善以市场链为纽带的业务流程再造模式，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新。这使得海尔在根治大企业病的同时有效地解决了管理团队、创新协作精神和员工投入回报机制等内部化的问题，强化了企业的市场应变能力。2001年，海尔又把原来的组织结构由过去的直线职能式的“金字塔”式结构改革成为扁平化的组织结构。流程形成以订单信息流为中心带动物流和资金流的运行模式，实现了业务流程再造。经过再造的海尔已经在研发、制造、物流等各个环节爆发出了新的活力，共同推动海尔的巨轮不断向前。其中海尔的物流环节成功的支撑了海尔巨大的销售市场，同时成为了海尔新的利润增长点。
同样专业能力的演员，经过不同的匹配和组合，所演奏出来的曲子的效果是不同的，这也正是组织协同战略能够形成企业竞争优势的原因。
业界强者——联想、TCL、GE、宝洁……它们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但它们的企业文化却有很多相似的部分，例如强调以人为本，强调沟通与合作，强调创新，重视顾客需求，努力提高产品与服务质量等。而那些昙花一现或是仍在艰难生存却无法获得永续赢利的企业，根本的问题还是出在它们的企业文化上，首先在理念上就输给了那些优秀的、永续赢利的企业。中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。