新成立的企业属于企业的一种类别，它的这个称谓主要与成熟企业相区别。新成立的企业没有稳定的现金流，没有成型的管理模式，甚至也没有清晰可见的战略。因此，怎样防范新成立企业失败，已经成为所有新成立的企业无法回避的关键问题。
战略计划是企业在复杂环境下做决策的基础，是指导企业长远发展的“航标”。但对于新成立的企业来说，它所面对的环境是复杂多变的，而且由于新成立的企业所能够控制的资源有限，因此很难改变环境，它惟一的选择就是适应环境。如果创业者在创业之初就花费大量的精力对企业战略进行全面的研究和计划，然后以此来指导行动，那最终的结果很可能是痛失市场机会。实际上，当一个市场机会被详细调查清楚以后，机会或许已经不复存在。如果创业者过多地关注管理的完整性，就无法应对以上这些复杂多变的局面了。
据美国《公司》杂志对500家发展最快公司中100家企业的创建者调查的数据发现，创业者在最初公司战略计划方面所花的精力极少，只有28%的创业者制定了全面的计划，41%的创业者根本没有经营计划。
创业者在创业之初所具备的最重要的特征应是敏锐的洞察力和快速的反应能力，而不是描绘未来五年发展战略的能力。
获得市场是公司实现价值的最关键环节。但是大多数新成立的企业的特点是：在创业之初都是先有技术、再找市场。新成立的企业在技术人员占主导地位的情况下，常常会不知不觉地陷入产品为主的观念中，结果可能使新成立的企业偏离市场需求。作为创业者，需要很好地协调技术人员与市场人员之间的矛盾，缓解他们之间的冲突。许多新成立的企业的经历表明，如果这个矛盾解决不好，很有可能导致创业团队的解体和创业失败。
新成立的企业的发展要经历以下三个阶段：
一是创立初期阶段。新成立的企业需要启动资金并建立基本的治理结构。这时，新成立的企业的主要管理者往往是资金的筹集者，也是公司管理架构的组建者。在这个阶段，他们通常在公司管理中占主导地位。
二是在公司初步组织起研发队伍以后，新成立的企业就进入到产品开发阶段。这时技术人员就成为公司的重中之重，因为只有研制出产品，公司才会发展。这个阶段对公司来说是比较艰难的时期：公司只有现金的流出，人员的心态相对浮躁，如果研发时间过长。或者研发过程中人员流失，往往会导致不可控制的风险出现。在这个阶段，公司的管理人员应该摆正心态，主要通过协商来引导技术方向；同时，应该以服务为主，即为技术人员做好服务工作，帮助他们协调相应的资源。
三是市场开发阶段。研制出来的产品要能够获利，需要市场人员的全力投入，使公司的产品得到市场的认可。新成立的企业一旦获得了持续的现金流，公司就产生了质变，就开始向成熟企业过渡。
很多新成立的企业在发展过程中，没能很好地把握人治与法治之间的度。有的企业过多采用了人治，而且在一些重要的问题上也是希望通过人治达到目标。有的创业者虽然已经发现了问题，但认为凭借人与人之间的信任是可以将问题解决的，因此就没有及时地采用法律程序。这将给公司埋下隐患，严重的甚至导致创业团队的解体和创业失败。
在企业创建的初期，适当的人治是相当有效率的。在这时候，企业要发展，必须对参与的任何人给与足够的信任，给他们以足够大的发展空间，这也许是新成立的企业吸引人的最主要因素。
很显然，如果缺乏必要的监督控制，企业就可能犯错误、走弯路，甚至永无悔改机会。因此，新成立的企业必须把握好人治与法治之间的度。
获得风险资金并不一定越多越好、越早越好，特别是创业者更忌讳用创业概念“套钱”或“烧钱”。在前两年风险投资较热的时期，很多大学生凭着自己一个好的“想法”就获得了一笔不菲的风险资金，结果往往导致了创业者头脑过热，盲目扩大规模，将战略目标定得过于宏伟，他们甚至忘了他们所经营的只是个新成立的企业。许多新成立的企业在钱“烧光”之后还没有找到很好的赢利模式。创业需要一步一步扎扎实实的努力，在经营企业的道路上是不可能一步登天的，一味地追求风险资金而忽视扎实工作的行为是十分危险的。
企业如果没能按其所需引入风险资金，也将对新成立的企业的发展带来致命的打击。因为新成立的企业一旦出现资金紧张，决策就会缩手缩脚，很多好的想法就难以实施或者不敢实施，企业也就无法实现跳跃式发展。导致这种情况的原因主要有两种：
一种就是新成立的企业本身缺乏吸引力，不能赢得风险资本的青睐，这样的企业要么是加强“内功”的修炼，待时机成熟时再引入资金，要么就是尽早放弃创业；
另外一种情况是新成立的企业经常遇到的，那就是创业者在融资代价上无法与投资人达成一致。很多创业者过分强调企业本身的价值，对股权过分计较，往往因为一点点差距而与投资失之交臂。有识之士认为，创业者在创业的过程中应该摆正心态，即创业一方面可以给创业者带来财富的积累，这固然很重要，但是创业的经历对创业者来说更为重要，尤其是创业成功的经历。
因此，为了使创业获得成功，在财富上做出一些让步应该是值得的，不过这里还涉及控制权的问题，这就另当别论。
古人云：“创业难，守业更难。”有识之士认为：“企业只有创业，没有守业，事业不败，只有不断创业。”
综观国内新成立企业的发展，大多数20世纪80年代“靠胆量”成长起来的企业，目前已所剩无几；90年代“靠点子”发展起来的企业，至今也生存困难；目前正红火发展的新成立的企业，其领头人都具有相当高的素质。由此可以发现，一个新成立的企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。凡是那些自称“一不小心就发财”的老板，大多数都是“一不小心就破了产”。有多大的胸怀，做多大的事业。新成立的企业也好，其他企业也好，无不如此。
为了将新成立的企业“做大做强”，经营者首先必须深入解剖自己，充分认识自己的弱点，并切实加以解决，勤奋学习，按照彼得·圣杰所说的“五项修炼”脱胎换骨，洗心革面，方能够带领企业员工，推动企业“做大做强”。
创业者基本上是企业的高层管理人员，随着企业的发展，规模不断扩大，企业的创业者常常跟不上企业发展的需要，“在位者优势”形成了对新进人员的排挤，想引进人才，又没有很合适的位置。另一方面，作为创业者群体来说，特别是创业带头人，从感情上来来讲，也不愿改变自己目前所处的高层管理者地位。这就使企业“做大做强”产生了“上层障碍”。
创业者是企业的“功臣”，无论从贡献来讲，还是从感情来看，都应该在企业里有相应的待遇，这既合情也合理。但从企业理性的角度看，企业所追求的是利润最大化，用人机制应该是“能者上，平者让，庸者下”，企业的发展，需要一流的人才。一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了一些人才，但都因内部创业者与引进人才之间的关系不顺，最后赶走所引进的人才。所以，新成立的企业就出现了“企盼人才，重视人才，又留不住人才”的怪圈。一些新成立的企业少数创业者还存在的另一个问题，就是自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得别人超过自己，爱在企业内部耍“老资格”，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，总是认为自己原来的做法是最好的，导致引进的人才无法施展自己的才华。
究其原因，还是企业制度问题没有解决。所有权与经营权没有分离。创业者不能够摆正自己的位置。不少企业的创业者，已经拥有了企业的股权，他们同时又是企业的经理人，很难处理好股东与经理人的角色关系。对于这一点，有两种解决办法：
其一是内部解决办法。即一些由多个子公司组建的企业，可以按照创业者股东“在公司中持股，就不做经理人；做经理人，就不持股”的原则，稀释股东层，在企业内部将股东与经理人分开。
其二是借助于外力推动。就是本公司与其他公司相互持股，使得两家公司相互约束，引入现代企业制度，使所有者与经营者分离，股东与经理人分别定位，从而解决因股东能力限制，影响企业“做大做强”的障碍。
著名的管理学大师德鲁克曾经说过做对的事，然后把事情做对。”做对的事，是指战略问题必须先解决，要保证企业的经营战略正确；把事情做对，是指战术问题，只有战略正确了，战术正确才有意义。很多新成立的企业在决策上，“跟着感觉走”和“跟着哥哥走”的现象还很普遍。也正是因为缺少战略，许多新成立的企业总是长不大，年年徘徊不前，在激烈的市场竞争中，往往是不进则退。
经营一个企业，需要按系统原理构筑企业经营管理体系。大多数新成立企业的经营者缺乏系统的管理理论训练，在经营中，依靠经验和感觉来操持一个企业。在企业创业过程中，摸索着成长，组织结构比较松散，不成体系，各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。再加上，不少私营企业，只有老板说了才算数，部门之间的协调很困难。有些企业老板不懂基本的管理常识，不懂得分权或不愿分权，也不会使用管理方法，企业内部越级指挥和越级汇报普遍存在，有职位不放权，有权利不负责，负责者没有权的现象相当普遍。人力资源管理无方法，充其量只是做点员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用，甚至根本就没有财务管理，左腰包收钱，右腰包付钱的现象还有不少。生产管理稍微好一点，但质量控制、现场管理、生产过程管理普遍比较粗放。营销管理体系不健全，招一批销售人员，又不敢放开使用，或者有放开使用又管不住的现象，有少数新成立的企业，销售管理不到位，销售员的评价体系不健全，销售提成不到位，造成了企业销售总是上不去，严重影响了企业“做大做强”的目标。另外，管理沟通不到位，老板高高在上，员工仅仅将自己当做一个打工仔，工作积极性调动不起来，也影响了企业的发展。
从管理的角度看，经验管理是十分落后的管理。如果新成立的企业经营者还在抵触科学管理理论，未免太愚昧了。早在20世纪80年代早期，国家经贸委就在全国推广18种先进的管理模式，到目前为止，凡是对此比较重视的企业，推广运用得比较好的企业，发展得就比较好，相反，则必然管理混乱或不尽如人意，发展也很有限。20世纪90年代中后期，全国学邯钢，不少人认为邯钢有很大的创新，其实不然，邯钢的“模拟市场核算，实行成本倒推”只不过是将“目标成本管理法”这一理论成果，不折不扣地在企业里贯彻执行了而已。学邯钢，不是学什么创新，其中的管理道理就连街头卖牛肉拉面都知道，一碗牛肉拉面卖三块钱，又想得封三毛钱的利润，必须将成本控制在两块七。这道理谁都知道。学邯钢，是要学他将目标成本管理法不折不扣地在企业贯彻到底的精神。仅此一例，便知道科学管理的重要作用。
一个企业的治理，要法治不要人治，而新成立的企业人治相当普遍。新成立的企业迫切需要建立科学的管理制度，做好企业的“立法”工作，然后进行制度的教育工作，即企业的“普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻管理制度，即企业的“执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的“司法”工作。四个环节，缺一不可。
具体来说，在制度管理上要实现六化：
·管理要制度化；
·制度要精细化；
·细则要文本化；
·文本要表格化；
·表格要定量化；
·定量要明示化。
企业全体员工要人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，每人都知道自己的工作成绩，知道自己与同事的差距。不仅给全体员工以明确的工作要求和标准，而且要使员工有公正、公平感，使他们能够相互激励，互相促进。共同推动企业发展。