学习要点
· 国际营销组织有哪些类型及其利弊；
· 企业选择国际营销组织时应考虑的因素；
· 国际营销控制的必要性；
· 国际营销控制过程及主要工具。
关键概念
营销组织 母子公司制 网络型组织 营销控制 文化控制
国际企业营销战略和各项计划能否顺利实施，不仅取决于所制定战略和计划的可行性，而且在很大程度取决于组织结构是否符合战略的需要以及企业是否对战略方案实施过程进行了有效的控制。营销组织为营销战略服务，随着企业国际化进程的推进，营销战略需要适时做出调整；而营销战略调整了，组织结构也要随之进行调整。控制能够减少不确定性，增加可预见性，确保国际营销目标的实现，但是在实施控制过程中，控制者经常面临一个问题，即怎样的控制程度才是理想的？本章将对企业国际化发展的不同阶段各种常见组织结构的优缺点及适用性进行讨论，本章还将对国际营销控制过程及一些重要的控制工具进行讨论。
第一节国际营销组织
现代企业走上国际化经营舞台的过程，也是企业组织结构不断更新再造的过程，其目的除了在于以新的组织结构适应新的国际化经营战略外，还在于充分依托全球范围内的产品标准和设计制造合理化，以降低生产成本；同时，通过知识转移和公司资源的合理配置实现整体效率最优化。
一、组织设计的性质和任务
组织设计是企业管理的一项重要职能，建立合适的组织结构对于组织的正常运行、组织目标的实现以及提高效率起着至关重要的作用。在设计一个组织过程中存在两个基本问题：一是设立什么样的下属部门以及怎样在下属部门之间分解工作；二是怎样协调与控制设立的下属部门。
在一个规模很小的组织内，每个人都在做同样的事和所有的事，几乎没有理由分解工作。随着组织的成长，组织的任务和要做的事情多了，需要管理者将组织任务分解为专业化的工作，不同的人从事不同的工作。而后，当有许多人从事同一类工作并需要监控时，管理者就将其组织分解为若干个专业化的下属部门。专业化的部门可以根据职能来设计，如在一个组织中，有的部门专门负责生产，有的部门专门负责技术，有的部门专门负责后勤服务，还有的部门专门负责物资采购等，这样的结构就属于职能型结构。职能型结构能够从每项职能的规模经济中产生效率。专业化部门的设计还可以根据产品、区域等因素来进行，这样建立的组织结构分别被称为产品型结构、地区型结构。
一旦组织设立了专业化的下属部门，管理者就必须开发用于协调和控制下属部门行为的机制。例如，一家制造业企业必须确保生产部门按照营销部门向客户承诺的时间、数量和质量生产出产品。同样，跨国经营的企业必须保证其海外分支机构的经营活动支持母公司的战略目标。一些企业严密控制其下属部门的行为，它们将决策权高度集中于总部，以保证生产和交付满足市场需要的产品和服务；而其他的企业则通过授权赋予下属部门较多的自主性、灵活性。不管采用什么样的控制机制，必须贯彻责权利对等的原则、分工与协作相结合原则。每个部门的责任、权力和利益必须是协调的、平衡的和统一的，有责无权、有权无责、责权不对等、责权利不协调，都会影响到组织结构的有效运转。分工有助于提高工作效率，但在分工基础上，各个部门必须加强协作与配合。
需要牢记的是，世界上不存在普遍适用的组织模式。组织设计必须要考虑组织战略、资源、规模、环境等因素。组织设计首先要服务于组织战略。不同的战略，需要选择不同类型的组织模式；战略调整了，组织结构往往也需要做出调整。组织设计方案的选择要考虑组织的资源。例如，企业如果要设立一个海外分支机构，必须考虑是否拥有必要的管理人才充实新设立的机构，以及是否有足够的财务资源支持新机构的工作。
二、国际营销组织的演进过程
大多数现代公司在从事国际化经营过程中，其国际业务量和业务范围都经历了一个从少到多、由浅入深的过程，相应地，其组织结构也随之演进和变化。组织结构变化的一般过程为：原有组织结构中增加海外市场部（出口部）—海外销售机构—总部集权下的海外子公司或分公司—全球性的组织机构—网络化的组织结构。
（一）出口部
企业在国际化经营的起步阶段，大多数以扩大产品的销路为目的，产品出口是其主要的经营形式。原因在于，此时企业着眼于扩大规模，提高自身竞争力，或是其国内市场容量有限，相对饱和。由于企业涉外业务规模较小，对整个企业的经营活动影响不大，同时产品订单来源不稳定，出口主要是通过国外进口商、国内出口商或代理商进行。这时企业一般设一个出口部或海外市场部专门负责出口业务。
建立独立的出口部便于对企业的出口业务进行更大的控制。出口部管理者需要负责与所有产品的出口有关的工作事项，如为产品定价，开展促销活动，以及处于与海外客商的关系等。出口部工作人员需要掌握与出口产品或海外市场有关的专门知识。这样的组织设计表明高层管理者相信，投资于出口的人力资源与财务资源是支持和扩大出口业务所必需的。
（二）海外销售机构
随着公司海外业务的增加，规模的扩大，公司国际化经营的目的转向以占领和巩固海外市场为目标，于是，直接在海外设立销售机构成为必要。设立海外销售机构的目的是对企业在海外开展的各项业务活动进行更直接的、有效的控制。在海外建立自己的销售机构，虽然可以使产品扩大出口，增加海外市场的销售额，提高市场影响力，但同时也增加了销售成本，加大了管理成本。海外销售机构管理者需要对总部的出口部经理负责。
（三）总部集权下的海外子公司或分公司
1.母子公司制
母子公司制是一种直接由母公司管理海外子公司，而海外子公司又具有相对较大独立性的组织结构。这种组织结构的首要目的是通过国外的子公司，在东道国独资或合资经营、生产、销售，避开东道国政府出于保护本国经济而设置的贸易壁垒，提高产品的竞争力，占领当地市场。母公司往往对子公司的经营活动赋予很大的自主权，使得国外子公司能够在东道国政策、经济环境等发生变化时，迅速调整经营方针，适应市场的突变，从而也保证了总公司的利益。
母子公司制主要有如下优点：子公司在东道国具有法人地位，受当地法律保护，外部环境稳定、安全；子公司在东道国吸收当地资金和人才资源，降低了经营成本，同时也给东道国提供了新的就业机会，与当地政府有双向的互惠，比较受欢迎，利于生产经营的进行；母子公司间通过控股而构建了稳定、规范的关系，母公司直接通过子公司获取海外市场的第一手资料，便于对子公司提供切实、及时的指导和建议。
该结构也存在一定的弊端，主要表现在各子公司往往过多关注本身的经济利益，而忽视全公司整体效益最优化原则；加之其经营自主权较大，母公司对其有效控制较难，有时由于失控而导致总公司全球经营战略的落实受到影响。因此，这种组织形式一般适用于海外业务规模较小时，并且凭总经理个人的知识、能力、经验能够直接领导各子公司。
2.国际业务部结构
当公司在海外的子公司达到一定规模和一定数量时，就需要设立一个国际业务部统一负责协调其海外业务，各子公司不再事事直接向总经理请示汇报，而是向负责国际业务部的副总经理寻求决策支持。国际部利用各种融资手段为海外子公司筹措资金，减轻其利息负担，利用转移价格降低各子公司和整个公司的负税水平。但另一方面，国际部统一的涉外经营政策，使得各子公司的经营灵活性相对降低，以至有时对东道国市场变化无法及时做出反应。对于海外业务规模中等、经营的产品种类和国家地区有限的企业来说，国际业务部结构比较有效。
国际业务部组织结构有三方面优点：
第一，在企业内部建立了正规的管理和沟通国际业务的机制。国际业务部由一名副总经理或相应级别的高级管理人员牵头，上对总经理负责，下直接管理或协调本企业在各国的海外业务活动，并通过本部所设的职能机构进行深层次的沟通与联系的工作，使国际业务管理走上正规化、制度化的轨道，从而避免了母子公司结构中控制接触所存在的感情用事或力不从心的缺陷。
第二，协调各海外子公司的活动，使各子公司的总体业绩水平超过各自为政时的水平。例如，在各子公司之间存在货物和劳务转移的情况下，国际业务部就可以通过转移定价和引导物流的方式，减少企业的总体税负，而这一点在母子公司结构中通常是做不到的，因为涉及人为调整各子公司的利润。
第三，进行资源的综合配套。国际业务部设立之后，企业可以根据需要，在国内业务和国际业务之间进行资源的合理安排。同时，国际业务部又可以在各海外子公司之间进行资源的合理调度和使用。这一点在资金筹措方面表现得最为明显。由国际业务部统一筹措资金，比起由各海外子公司仅依靠东道国市场自行筹措资金要容易，且可降低利息支出。此外，依靠国际业务部的联系，各子公司之间可互通情报。
国际业务部组织结构的缺点主要表现在以下几个方面：
第一，国际业务部协调和支持国外经营活动的能量有限。因为在国际业务部结构中，国内各部门依然是主体，它们掌握了大量生产要素和资源，国际业务部无权支配。在一般情况下，国际业务部在海外生产的产品，国内某一部门也在生产，如果没有国内业务部门提供工程、新技术开发、产品设计等方面的支持与帮助，国际业务部就会在海外失去竞争优势。然而，国内业务部经理们往往不愿意提供这样的支持与帮助，因为对他们的工作评价只是根据他们所经营的那一部分国内业务，将资源用于海外企业对他们并无益处。
第二，形成国际业务部与国内业务部的冲突。因为在国际业务部结构中，国际部门与国内部门分立，自成系统，他们的目标和利害关系互不一致。国内部门将眼光放在企业的国内业务上，而国际业务部则着眼于国际市场的扩展上，容易造成利益上的冲突。
第三，机构重叠。国际业务部为了摆脱力量相对单薄、在许多方面依赖于国内有关业务部门的局面，往往倾向于增设机构，扩充队伍，结果造成与整个公司机构重叠的问题。
（四）全球性联合结构
随着国际企业在国外进一步发展到全球性规模，需要公司总部将决策权集中到上层，从全球角度将国内业务与国外业务统一起来，这就需要用一种新的组织结构取代原有的国际业务部组织结构。这种新的组织结构就是全球联合结构。全球联合结构又可分为全球职能结构、全球区域结构、全球产品结构、混合型结构和全球矩阵结构。
1.全球职能结构
全球职能结构以管理职能的分工为基础，设立一些全球性职能部门，各部门负责各自领域内的所有国内外业务。
全球职能结构形式的优点是便于按职能进行管理控制，提高职能部门的专业化水平；减少管理层次，避免人员和机构重叠；加强公司的统一成本核算和利润考核。其缺点在于这种结构虽然解决了全球职能协调问题，但各部门之间缺乏联系，难于进行地域协调和产品协调；由于权力集中在上层，限制了基层单位的灵活性和对各东道国环境条件的应变能力；限制了部门间产品和技术力量的转移；各职能部经理由于专业背景不同，往往从本位主义出发，不利于战略实施。
2.全球区域结构
全球区域型结构以公司在世界各地生产经营活动的区域分布为基础，设立若干区域部，每个部管理该区域范围内的全部经营活动与业务。每个区域部通常由一名副总经理挂帅，领导该区域部工作，并直接向总经理报告。通常，当区域间的产品或服务或分销渠道存在明显差异时，就有必要建立全球区域结构。
在设计全球区域组织结构中，有关区域的划分因公司而异，主要看是否适合企业的需要，需考虑的因素包括企业各工厂的区位、顾客的分布、市场规模以及原料来源等。区域结构往往将具有相似性的若干小国组合在一起。只有当某国内部市场规模或重要性足以支持独立组织时，才建立国家级的分部。
全球区域组织结构具有如下主要优点：
第一，能很好地协调区域内从事多产品生产和销售的各子公司的活动，并将区域内有关企业解决特定国家问题的经验与知识汇集起来，供区域内其他单位使用。同时也可避免区域内各子公司在开发处女地市场和扩充原有市场方面互相残杀。
第二，能很好地适应区域和东道国市场的具体要求，实现区域间的差异化。这种结构赋予了对区域市场最为了解的经理的权力和责任，这种明确的授权也有利于对区域市场的充分开发和区域优势的综合利用。
第三，由于区域经理统管区域内人、财、物和供、产、销等各阶段、各领域的活动，锻炼了他们的综合管理能力，从而为公司总部未来领导人提供了良好的培训场所。
全球区域组织结构形式也有如下缺点：
一是要保证该组织结构运行良好，就必须为每个区域配备具有高度综合才能的领导人，这种人才往往难求。
二是容易滋长山头主义，特别是当公司总部在评定区域经理绩效时只考查产值、利润等指标而不考虑影响这些指标的劳工成本、币值波动和购买力等区域因素时更会如此。
三是如果某一区域的销售额或利润高于其他区域，该区域经理对公司总部的影响力就会相应扩大，使公司对该区域的资源投入加大，使公司总体战略和其他区域的发展受到不利影响。
四是不同区域设置类似机构，造成机构和人员重复配置。
五是区域之间难以进行有效沟通与协调。
3.全球产品结构
全球产品结构以公司主要产品的种类及其相关服务的特点为基础，设立若干产品部。每个产品部都是一个利润中心，拥有一套完整的职能组织机构和职员，由公司任命一名副总经理挂帅，负责该产品或生产线在全球范围内的生产、销售、开发等全部职能活动。
另外，在总公司一级，设立地区专职人员协调相应地区内各产品的业务。在这种组织结构中，产品是重点，各产品部领导者最大限度地得到总部提供给他所需要的技术、管理、资金等方面的支持，他对本部的产品的经营成败也负有责任。
全球产品结构组织形式有如下主要优点：
第一，强调全球范围内产品生产和销售各环节统一规划。
第二，建立了从顾客到企业组织中拥有特定产品知识的专家和技术人员的直接信息联系，从而有利于积极改进和发明适合世界各地顾客需要的产品，随时引入新产品生产，淘汰落后产品的生产，并重视各种产品的组合效益。
第三，易于对产品生命周期每一阶段的持续时间进行控制，从而有利于通过营销组合管理来规划产品及周期范围。同时，易于取得与某种产品相关的技术与营销技能。
第四，为公司总部未来负责人选提供了良好的锻炼场所，因为产品部负责人负责特定产品业务的各方面职能管理，培养和锻炼了综合才能。
第五，提供了合适的分权，使各产品部领导者有了更大的积极性，并易于根据销售额和利润来比较各产品部对公司发展的贡献。
当然，全球产品结构形式也存在如下缺点：
一是这种组织结构需要既懂特定产品生产经营又懂国际业务的高级综合人才任相关产品部的领导，这样的人才需要在跨文化环境中得到一定时期的锻炼，因而在企业采取产品结构组织形式的最初一段时间里，企业的管理效率会受到影响。
二是容易出现本位主义与协调困难。各部负责人会更多地站在本部立场上考虑问题，将局部利益置于公司全局利益之上，使公司总体经营达不到最佳效果。由于各产品部自成体系，总部协调各部之间的关系存在一定难度，这有可能导致组织结构不稳定。如果总部不能通过资金和主要政策对各部进行有效控制，总部就会被架空。
三是由于各部均有自己的职能结构班子，会造成机构重叠，人员臃肿，日后要对之进行精简需要花费很长时间。
四是如果某一产品部负责人以后成为总部负责人，他会对他原先所在的产品部偏心。
五是产品部往往看中开发和占领那些其产品近期增长前景良好的地区市场，而忽视对那些远期增长前景好而近期状况平平的市场的开发，因而区域协调也较困难。
4.全球混合结构
全球混合结构是根据扬长避短的原则，在兼顾不同职能部门、不同地理区域以及不同产品类别之间的相互关系的基础上，将以上两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构。
全球混合结构组织形式的优点是利于企业根据特殊需要和业务重点，选择或采用不同的组织结构，灵活性强，可以根据外部环境和业务活动的变化及时进行调整。其缺点是组织结构不规范，容易造成管理上的混乱，且所设各分部之间差异大，不利于合作与协调。它比较适合于规模庞大、产品种类繁多、地区分布广泛的大型跨国经营企业。当然，公司可以根据具体情况，分别以职能、产品和地区作为混合结构的重点。
5.全球矩阵结构
全球矩阵结构是在全球混合结构基础上发展起来的组织形式，它给予职能、地理区域和产品组三维因素中的两维甚至三维以同等的权力。对公司的全部职责进行纵横交错甚至立体式的控制与管理。因此，其部门不像混合结构那样各自分别控制某一部分世界范围内的子公司，而是共同控制国内外子公司。每一个子公司都同时接受来自两个甚至三个部门的领导。
全球矩阵结构的优点是将产品、区域和职能三组专业人员和活动结合在一起的同时，又保持了明确的权力线。其理论基础在于，既然每组都对全球业务负责，那么，各组就都存在相互依赖关系。他们在寻求与其他部门交换资源的过程中，会相互交换信息，从各自的角度推进全球战略的实施。矩阵结构是全球化—本土化两难困境在组织上的一种解决方法。
全球矩阵结构的主要缺点是多重领导，容易降低工作效率；机构庞大，运转费用较高；各部门不可避免地争抢紧缺资源，当部门层次对资源分配不能达成一致意见时，公司总部必须对资源分配做出公正决策。但由于个人感情因素等原因，资源分配和有关决策难以做到不偏不倚。因此，这种组织结构形式要求高层管理者具有丰富的产品知识和地区知识，必须付出很大的代价，才能解决产品管理者和区域管理者之间的冲突，进而使矩阵结构真正发挥作用。而中层管理者必须具有良好的人际关系技能，才能与具有不同要求的双重上司（产品经理和区域经理）相处。
在近年来的实践中，由于产品管理者和区域管理者之间的一致性决策往往是缓慢而烦琐的，或者因存在太多的会议和太多的冲突，矩阵结构不再被企业重视，甚至一些已经采取了矩阵结构的企业放弃了该种结构而回到了产品结构或区域结构。
（五）网络组织结构
网络组织结构由两个部分组成。一是由战略管理、人力资源管理、财务管理与其他功能相分离而形成一个由总公司进行统一管理和控制的核心；二是根据产品、地区、研究和生产经营业务的管理需要形成组织的立体网络，这一网络是柔性的立体网络，它随着市场、用户、项目的需要而临时组成机构或团队。网络中的机构重要性由其在业务流程中的重要性决定，这种重要性是随着项目的性质而变化的。合同是机构间的连接纽带。
网络组织的最大特色是流程短、流程不重合而使信息充分，失真度小。管理和控制的核心是通过合同的管理来实现的，机构的设置根据其在网络中的位置分为核心控制点和普通点。核心控制点的位置是为了使管理的网络流程路径变短，使其结构有适当的集中，适当的规模经济也是机构设置的出发点之一。
总体来说，网络组织有如下优点：
第一，整个组织划分为技术部门和非技术部门，在权力集中程度上成反向流动。技术部门包括研究与开发中心、生产基地和市场营销部门，营销部门之所以划入技术部门是因为在高技术企业中，技术支持和服务的能力是营销中的关键。非技术部门包括人事、财务、劳资关系等则实行高度的集中，这种功能的分解和反向流动导致了组织的网络化。
第二，网络组织的“网络”含义，既包括机构设置的多维，也包括组织营运的多维。机构设置的多维在于进行组织设计时要综合考虑产品系列、地区分布和技术流程的规模经济性等多方面因素。组织营运的多维体现在技术部门根据市场性质和项目性质组织技术流程和市场信息流程等，非技术部门则通过合同来组织资金对技术流程进行控制，这种不同流程的分离也构成了多维网络化。
第三，网络组织的控制是间接控制。从表面上看网络组织似乎和矩阵组织相类似，其实两者有很大区别，矩阵制最大的特点也是它最大的问题就是它的双向报告关系，导致多头领导和权力的交叉配置。而网络型组织在内部关系的处理上要简单得多，它保持了单向的权责链，从而保持了统一指挥系统的效率。一个核心控制点只有一个经理。网络组织是通过合同管理来间接控制的。技术部门没有人事权，也没有财权，网络组织设计了 SOP（standard operation procedures，标准操作规程），通过岗位责任说明来确定员工的责任和权益。同时通过技术服务合同、采购合同、供货合同来对组织的其他环节进行控制。
第四，网络组织同时具有灵活性和规模经济性。网络组织中的结点，即分散的下属机构是根据市场任务和项目而组合的，组合的成员根据项目的性质要求会有不同，机构的大小也根据任务和项目来定，所以，具有动态特征。同时，分散的下属机构往往设立在对公司最有利的任何地方。例如，某类产品的生产基地通常设立在人力成本、采购成本都明显要低的国家，该生产基地不仅为该国市场生产满足需要的产品，而且还从其他国家的分支机构接受订单并生产产品；某类产品的研究中心则设立在科技领先、科技人才聚集的美国，该研发中心针对北美市场特点开发差异化的新产品。此外，分散的下属机构往往开展的是专业化经营，即集中于某类产品的生产，或每类产品的研发，或特定的营销活动，这样有助于获取规模经济的好处。
第五，为了管理和控制分散的和专业化的下属机构，相互依存的关系必须存在。在相互依存的关系中，各机构共享源源不断的信息和资源。要做到这一点，网络结构必须建立以最新技术为基础的通信系统。
正由于网络组织具有上述特点，所以比较适合全球化经营公司。全球公司一方面产品组合复杂；另一方面市场涉及许多国家，同时面临激烈的竞争。采取这一组织形式，公司总部就可抛开许多具体、繁杂的管理控制事务，集中精力研究把握公司的总体战略，集中财力和人力进行更合理的优化配置，而下层的经营网点可以主动地抓住机遇，快速地适应市场，灵活顺应千差万别的环境。网络制缩短了信息的流程，保证了信息的开发和分享，有利于子公司经营决策的协调和合作，更重要的是网络组织减少了中心，减少了等级，调动了网络内每个管理者的才能与优势。
三、国际营销组织模式的选择
企业无论怎样设计其国际营销组织结构，其根本目标都是要保证国际营销战略目标的顺利实现。要达到这一目标，必须满足两方面的要求：一是有助于增强企业对国际市场营销环境的适应能力和应变能力；二是要保证企业资源的合理配置和国内外各部门间的协调配合。具体说，企业在设计其营销组织结构时，要重点考虑以下因素：
（一）产品特点
企业经营的产品品类、产品本身的特色、产品项目之间的关联性以及产品技术服务的要求等，都会影响到企业营销组织结构的设计。如果企业经营的产品品类多，特色明显，产品项目之间的关联性不强且需要提供较多的技术服务，一般应考虑建立产品型结构，以便于对各种营销活动进行有效的管理。反之，如果企业经营产品品类少，或各产品项目之间的关联性较强，企业应在产品方面进行相对集中的管理，而在其他方面（如地区）进行相对分散的管理。
（二）市场差异化程度
如果企业面对的国际市场较多，而且不同国家或地区在文化、经济、政治、法律等方面存在较大差异，需要不同的营销技术和人才，这时企业宜选用地区型或市场型为主的分权式组织结构，而不宜对各国别市场或区域市场的营销活动进行集权管理。反之，如果企业面对的不同国别市场之间差异较小（如欧盟各国），就可以对这些市场进行相对集中的营销管理。如果企业经营产品种类繁多，而且市场差异化程度也高，则适宜建立矩阵型结构。
（三）国际业务比重
如果企业的国际业务占总业务的比重较小，就可以选择职能型结构，对所有的国际营销活动进行较为集中的管理。反之，如果企业国际业务比重较大，就应选择产品型结构、地区型结构或矩阵结构。
（四）人才储备
这里强调的是需要和可能的结合。如前所述，不同的营销组织模式，需要企业配备不同类型的营销管理人才。例如，如果企业要建立地区型组织结构，那么需要企业储备大量的同时拥有顾客知识、地区知识和产品知识的综合型营销管理人才；如果企业找不到足够的人选，就不得不放弃精心设计和挑选的营销组织结构方案。
第二节国际营销控制
一、国际营销控制的含义和作用
（一）国际营销控制的含义
国际营销计划明确了企业在一定时期内开展国际营销活动的目标、基本措施和方法，但在计划执行过程中，企业内外部环境可能发生这样那样的变化甚至意外，如东道国经济形势的变化、东道国政府政策的调整、新竞争对手的加入、营销管理人员的变动等，这些变化势必会影响到营销计划的有效执行。为了保证国际营销目标的顺利实现，国际营销者必须对营销计划执行过程进行有效控制。国际营销控制是指在动态变化的国际营销环境中，为保证既定营销目标的实现而进行的监督、检查和纠正偏差等管理活动的统称。国际营销控制是国际营销管理过程中重要的环节。
在国际营销中，控制主体的角色可能会由不同层次的营销管理人员担当，这与企业组织形式密切相关。如果企业采取了高度分权的组织形式，那么总部对各国分支机构的控制力就不会太大，主要靠海外营销经理对企业在当地开展的各种营销活动进行直接控制。反之，如果企业建立了高度集权的组织结构，则总部就有必要对在各国开展的营销活动进行直接控制，保证企业统一营销策略的贯彻和执行。不管控制主体是谁，控制主体管理水平的高低直接决定了控制效果。
（二）国际营销控制的作用
国际营销控制的作用主要体现在以下三个方面：第一，控制是完成国际营销计划，实现国际营销目标的保证。一方面，国际营销环境是动态变化着的，这要求国际营销者必须及时了解环境变化的程度、成因和趋势，并据此对计划目标和计划过程进行适当的调整，使计划更加符合于实际。另一方面，纠正计划执行过程中出现的各种偏差，督促执行人员严格按照计划的要求开展工作。
第二，控制是发现问题、解决问题，进而提高组织效率的重要手段。控制的这一作用表现在两个方面：一是对于当前计划的执行过程而言，控制有利于组织少走弯路，降低失误对组织效率的负面影响；二是对今后的国际营销实践来说，帮助管理者积累经验，提高未来工作的效率。
第三，控制是营销创新的推动力。控制是一种动态的、适时的信息反馈过程，它不是简单地对受控者进行管、卡、压，而是与受控者之间交流信息、沟通情况、共同解决问题的行为和过程，是一种积极主动的管理活动。由于国际营销环境千变万化，国际营销管理更强调信息沟通，通过沟通发现问题，解决问题。而解决问题的过程也是一个创新的过程，因为在不同时期、不同国度，国际营销者会面临不同的情况。这时“一刀切”的做法难以收到好的效果，国际营销者必须做到具体问题具体分析，采取有针对性、切实有效的措施，保证国际营销目标的实现。
二、国际营销控制过程
国际营销控制过程包括五个基本环节：明确控制对象、制定控制标准、衡量工作绩效、分析偏差原因和采取纠偏措施。下面逐一进行说明。
（一）明确控制对象
企业应首先明确对国际营销活动的哪些方面进行控制。一般来说，国际营销内容广泛，我们不可能对所有的营销活动或营销的全过程进行控制。控制应遵循重点原则和经济性原则。有效的控制应针对关键活动、关键环节或关键项目，而且只有当偏差超过了一定限度，足以影响计划目标的实现时才予以纠偏。控制工作与其他管理活动一样都需要费用，为了使国际营销控制更有效率，在确定控制范围时，应考虑其经济性，要把控制所需费用与控制所产生效果进行经济上的比较。
较常见的国际营销控制对象有销售收入、销售成本、销售人员工作绩效、广告效果、新产品开发、顾客服务、中间商行为等。
（二）制定控制标准
要控制就要有标准，离开了可比较的标准，就无法实施控制。这里所说的标准，是指评定营销活动成效的尺度。制定控制标准应满足以下要求：
首先，要以国际营销计划目标为依据，营销控制的目的就是要保证国际营销计划目标的实现；其次，控制标准的制定应广泛吸收各方面的意见，以保证控制标准得到各方面的认可和支持；第三，控制标准应具有可衡量性；第四，控制标准要具有可行性，是执行者经过一定努力能够实现的，标准制定得太高或太低都会影响执行人员的工作积极性。控制标准一经确定，不应轻易改变，除非营销环境出现了没有预期到的波动，或者发现确定的标准严重背离实际。
（三）衡量工作绩效
这一步的主要任务就是把实际工作绩效与控制标准进行比较，找出两者之间的差距，并据此对实际工作绩效作出评价。如果实际绩效与标准之间不存在偏差，可以认为执行者按照计划要求有效地开展着工作，而且工作可以按原计划继续执行。如果两者之间存在偏差，说明计划执行过程出现了问题。这时，控制者还要根据实际绩效与控制标准的高低关系作出正偏差和负偏差的区分；而且还要根据偏差的大小程度，区分出哪些是允许范围内的偏差，哪些是超出允许范围的偏差。
在这一环节中，对受控者实际工作绩效的准确认定关系控制过程的质量，必须十分重视。对工作绩效的认定，必须要有足够的数据资料，用事实说话。在国际营销中，公司总部对海外子公司经营状况的认定主要依赖定期报告制度，即总部要求子公司定期提交经营成果报告。除了报告制度外，公司总部的控制人员还应经常对子公司的营销工作进行实地考察，通过考察了解各地分支机构的真实经营状况。
（四）分析偏差成因
如果通过对实际工作绩效同控制标准进行标准，发现存在偏差，这时不管偏差是否超出了允许存在的范围，都要分析偏差产生的原因，为采取纠偏措施提供依据。需要注意的是，控制者不仅要分析负偏差产生的原因，也要分析正偏差的成因。这是因为，正偏差的出现可能是营销环境发生了重大变化，因此不能忽视隐藏在背后的负面因素。例如，在执行期内，企业发现其产品在某海外市场的销售量突然快速增长，这可能与当地经济形势好转有关，也可能与营销人员的努力工作有关，还可能与其他因素有关。这时，企业不能盲目乐观，必须分析销售量快速增长的原因。如果通过分析，企业发现，当地经济好转、市场需求规模扩大是导致销售量增长的主要原因，企业还要了解竞争对手的销售情况。如果竞争对手的销售量增长得还要快，这说明本企业营销工作绩效并不一定有多好。
（五）采取纠偏措施
在深入分析偏差成因的基础上，控制者要根据具体问题提出纠偏意见，并要求相关部门迅速采取措施，保证计划的顺利完成。一般而言，纠偏措施可以从三方面考虑：
一是改进工作方法。在营销环境未发生重大变化的情况下，工作绩效达不到要求，往往与工作方法不得当有关。因此，改进工作方法就成为纠正偏差最重要的途径。
二是改进营销组织。营销组织决定了营销资源的配置效率，如果营销组织存在问题，那么就应及时对现有营销组织进行调整。
三是调整领导班子。工作绩效达不到要求，可能与营销管理人员的素质、能力不足有关。因此，调整领导班子成员，提高领导效果就成为纠偏的重要途径。
此外，偏差过大，还可能是由于原有计划制定得不合理。在这种情况下，应对原有营销计划进行调整。需要注意的是，控制者不能以计划迁就控制，任意地根据控制需要来修改计划。只有当事实表明计划标准定得过高或过低，或因为国际营销环境发生了重大变化，使原有计划的实施前提不复存在时，才能对原有计划进行修正。
三、控制方式和控制手段
根据控制对象的不同，可以将国际营销控制划分为产出控制、行为控制和决策权控制等。
产出控制的内容主要包括销售数据、利润、市场范围、广告效果、销售人员绩效、收支情况等。对产出的评价是分阶段、有步骤进行的，并从海外分支机构汇总到总部，由总部参照计划或预算对其进行评价。
业务活动产出如何，在很大程度上取决于活动过程中的员工行为。因此，营销控制首先是员工行为控制。理想的行为控制是在行为发生之前对行为施加影响，但通常情况下，行为控制是在行为发生之后。
决策权控制代表组织层级结构中决策权集中或分散的程度。在组织中高层管理者很少进行所有的决策。但是在集权的组织中，高层管理者往往进行大多数重要的决策；在分权的组织中，较低层次上的管理者要进行大量的较重要的决策。例如，在全球产品结构中，对职能和战略行为的控制集中在产品分部的总部，而各地的子公司管理者只负责当地行政、法律和财务事务；而在全球区域结构中，分权决策表现得更为明显，各地子公司管理者拥有来自总部赋予的很大的自主权。集权有助于统一思想、统一行动、提高效率，而分权有助于激发下级的积极性和增强对当地环境的适应能力。
为了实施这三种控制，公司经理必须决定采用何种控制方式和手段。从跨国公司的实践看，控制方式主要两种：程式化控制和文化控制。程式化控制由一套简明扼要的规则和条例组成，它们列出了公司期望的绩效水平。文化控制不太正式，但对部门和个人行为往往有深远的影响。表14-1对这两种控制方式进行了比较。
（一）程式化控制
程式化控制的基本手段包括国际营销计划和预算制度、职能汇报制度、公司政策和手册等。营销计划和预算是跨国公司总部对海外子公司进行控制的重要手段。营销计划是整个公司计划的一个重要组成部分，它规定了一定时期内海外子公司营销活动的目标及实现目标的措施和手段。预算是指在投资、收入和人事等方面的数字化的计划。预算周期一般为一年，因为预算通常与公司的会计制度密切相关。预算制度的功能主要体现在以下方面：（1）在各子公司间分配资源；（2）全球生产能力和供给的计划与协调；（3）子公司业绩的评价；（4）在子公司、生产组织和公司总部之间进行沟通和信息交流。
职能报告是跨国公司采用的又一种重要的控制工具。总部对海外子公司的汇报在数量、详细程度和报告次数上各不相同。汇报的内容主要有收支平衡表、盈亏报表、销售量和销售收入、市场份额、库存水平、员工表现总结、当地政治经济环境等。随着全球化进程的推进，海外子公司向总部所做报告的次数和类型有增加趋势。
公司政策和手册是各海外分支机构开展活动必须依据的标准。例如，海外分支机构招聘销售人员时，除了要考虑岗位要求外，还必须依据公司的招聘政策和人事政策制定具体的招聘计划，确定招聘范围、招聘方法和选拔标准。销售人员开展促销活动时，必须以公司统一的销售工作手册为行动指南。
组织结构调整也是程式化控制的重要手段。通过组织结构调整，不仅会改变汇报关系，而且还会改变组织集权或分权的程度。
专栏14-1零基预算
传统的预算编制将前一时期预算水平作为下一时期预算编制的影响因素加以考虑。例如，在上一时期预算额的基础上增减一定的数额即作为下一期的预算额。这种编制预算的方法考虑了时间因素的连续性，但不能反映下一期各项活动的真实需要，可能造成某些部门或活动资金紧张，而另外一些部门或活动资金闲置的情况。鉴于传统预算方式的这种弊端，美国德克萨斯仪器公司的彼德·菲尔于1970年提出了零基预算法。该方法一经提出，由于它的优越性，很快得到许多企业的采纳。
零基预算的基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为从零开始，重新编制预算。预算工作人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要安排各项活动以及各个部门的资源分配和收支。零基预算的优点是预算编制科学，按照具体情况考虑预算大小，有利于节约开支。其不足是预算编制的工作量大，费用较高。
资料来源：王绪君等编：《管理学基础》，中央广播电视大学出版社2009年版，第269页。
（二）文化控制
在有些国家，程式化控制往往显得过于生硬和太注重量化，而文化控制则受到欢迎，这可以从员工的低流动率上看出来。文化控制利用组织文化来控制员工的行为。实践表明，一种强有力的组织文化是联结跨国公司总部与来自不同文化背景的分支机构管理者的重要方式。
文化控制要求有一个广泛的社会化进程，非正式的、个人间的交流是其核心。大量的资源必须用来培训员工，使员工熟悉、认同公司文化，产生归属感。例如，为了树立共同的价值观，日本许多公司把新员工进入组织后的第一个月甚至更长时间用来进行岗前培训，培训内容包括公司经营理念、发展目标、规章制度等。一个重要的培训方法就是老员工对新员工进行“传帮带”。
本章小结
企业营销战略和各项计划能否顺利实施，在很大程度取决于组织结构是否符合战略的需要以及企业是否对战略执行过程进行了有效的控制。随着企业国际化进程的推进，营销战略需要适时作出调整；而营销战略调整了，组织结构也要随之进行调整。
企业在从事国际化经营过程中，其国际业务量和业务范围都经历了一个从少到多、由浅入深的过程；相应地，其组织结构也随之演进和变化。组织结构变化的一般过程为：原有组织结构中增加海外市场部—海外销售机构—总部集权下的海外子公司或分公司—全球性的组织机构—网络化的组织结构。企业无论怎样设计其国际营销组织结构，其根本目标都是要保证国际营销战略目标的顺利实现。要达到这一目标，必须满足两方面的要求：一是有助于增强企业对国际市场营销环境的适应能力和应变能力；二是要保证企业资源的合理配置和国内外各部门间的协调配合。企业在设计其营销组织结构时，要重点考虑的因素包括：产品特点、市场差异化程度、国际业务比重、人才储备等。
为了保证国际营销目标的顺利实现，国际营销者必须对营销计划执行过程进行有效控制。国际营销控制过程包括五个基本步骤：明确控制对象、制定控制标准、衡量工作绩效、分析偏差原因和采取纠偏措施。根据控制对象的不同，可以将国际营销控制划分为产出控制、行为控制和决策权控制等。为了实施这三种控制，可以采取的控制方式有程式化控制和文化控制。其中，程式化控制的基本手段有国际营销计划和预算制度、职能汇报制度、公司政策和手册等。
本章思考题
1.阐述母子公司制和国际业务部制的利弊，并讨论这两种组织模式的适用性。
2.试讨论全球矩阵结构的利弊。
3.讨论国际营销组织结构的演变过程及其推动因素。
4.举例说明国际营销控制过程。
本章案例海尔的国际化经营战略
海尔集团是在1984年成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融等领域于—体的国有特大型企业。在“创海尔国际知名品牌”的思想指导下，通过实施名牌战略、多元化战略和国际化三阶段的战略转换，从—个负债147万元、濒临倒闭的亏损企业迅速成长为国内同行业的“领头羊”，并成为我国企业进入国际市场的最有影响力的企业，海尔CEO张瑞敏也被海外媒体尊为“赢得最多国际尊重的中国企业家”。从2006年开始，海尔国际化进入新的阶段———全球化品牌阶段。
2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
一、国际化四部曲
1984年12月26日，年仅35岁的张瑞敏当上了海尔集团前身青岛电冰箱总厂的厂长。这不仅是张瑞敏—生的转折点，也是青岛电冰箱总厂的转折点。1985年，张瑞敏便提出海尔的名牌发展战略，自此开始海尔便走上了—条快速发展和逐步国际化的道路。海尔将其24年不平凡的发展概括为其国际化的四个阶段。
第一阶段（1984年12月至1991年12月）：海尔的名牌战略阶段
在这个阶段，海尔的发展具有以下特点：第—是坚持质量和技术的高起点。海尔从1985年起，不断地从发达国家引进先进技术和管理，并坚持在消化吸收的基础上不断创新，使自己领先于国内其他企业。其中，值得纪念的是在1985年9月，海尔与原西德利勃海尔工程有限公司签定了技术引进合同，开始生产琴岛—利勃海尔电冰箱。
第二，强化产品质量管理。多年来，海尔—直致力于生产具有国际品质的产品，努力使产品质量早日与国际接轨。海尔把质量看作产品的生命线，是国际市场的入场券和通行证，认为只有具备国际化的品质，产品才有可能进入国际市场。“砸冰箱”是这—时期强调产品质量管理的典型事件。通过砸掉76台有质量问题的电冰箱唤醒了员工的质量意识，并在员工中树立了“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的质量观。与此同时，严格的质量管理也使员工的素质有了质的提高。目前，海尔产品已通过美国UL、德国VDE和加拿大CAS等10余项国际质量认证，是我国取得国际认证最多的家电企业。这为海尔的产品走向国际市场领得了通行证。
第三，这—阶段企业只做冰箱—种产品，通过做冰箱逐步树立起品牌的良好声誉和高质量、技术先进、信用度高的市场形象。
第二阶段（1992年至1998年）：海尔的多元化发展阶段
在这—时期，海尔利用在证券市场上市打通资金管道，横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培育起了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能力和庞大产业体系的综合管理能力。国外把家电分为白色、黑色和米色三类，到1998年海尔三类家电—齐做，之后又涉足信息家电、通讯产业，形成了比较庞大的产业体系。
1991年底，青岛电冰箱总厂合并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂，组建海尔集团公司，经营范围也随之由电冰箱扩展到电冰柜和空调器。
1993年9月，海尔集团先后收购了青岛红星电器股份有限公司、莱阳家电总厂，这样，海尔经营范围又扩展至洗衣机、微波炉、热水器和小家电产品。海尔仅用两年时间就将经营范围扩大到几乎全部白色家电产品领域。1997年，海尔又兼并了杭州西湖电子集团，开始生产经营彩电、VCD、电话等黑色家电。1998年6月，海尔集团与北京航空航天大学和美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，标志着海尔进入了米色家电行业。此后不久，海尔开始生产电脑。目前，海尔共生产约70大系列、10 800个门类的产品，成为综合家电制造商。
海尔认为，多元化不是要不要搞的问题，而是能不能搞的问题。如果企业有能力，必须搞多元化。多元化就是国际化，多元化增强企业的竞争力。海尔还认为，多元化不仅是产业多元化，还包括市场多元化。企业取胜要靠国际化，要像可口可乐那样，具备征服全球市场的每—个角落的能力。
在这—阶段，海尔国际化的经营活动主要是建立海外市场销售网络，并初步尝试海外建厂。
海尔产品出口是以创立世界名牌为目标的。但在20世纪90年代初期，海尔产品出口时多以OEM方式（originaI equipment manufacturer的缩写，即“原设备制造商”）进入国际市场。但几年后，海尔产品以其100%的合格率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打自己的牌子。在这—时期，海尔在海外发展了31个专营店，经销网点达8 000余个。
1996年12月，海尔集团在印度尼西亚投资建厂，成立海尔莎保罗有限公司，首次实现跨国生产。1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立。1997年8月，马来西亚海尔工业有限公司成立。1997年2月，南斯拉夫海尔生产厂成立。
第三阶段（从1998年底开始至2005年底）：全面国际化阶段
1998年底海尔集团明确提出了要建设“国际化的海尔”的战略目标。从1998年开始，海尔利用前十多年积累的竞争优势、国际市场进入经验和初步建立的销售网络，海尔开始整合全球资源，进行海外投资，开展真正的跨国经营。
1999年4月，海尔作出迄今为止最大胆的海外投资决定，投资3 000万美元进军美国市场。2000年3月，美国海尔工业园竣工投产。2001年4月，合资兴建的巴基斯坦海尔工业园奠基；几天后，孟加拉海尔工厂开工建设。
在这—阶段，海尔进—步加大了投入力度来提高企业的技术创新能力。海尔始终保持产品技术和质量上的发展和创新，使它具备了“生产—代、研制—代、构思—代”的能力，平均每年开发出200多种新产品，其中包括能够满足国际主流市场需要的产品。海尔的科研中心聚集了—大批有丰富经验的科研开发人员，拥有世界领先水平的计算机辅助设计系统，“产品实验室”已经同世界接轨，并取得美国UL和加拿大ESA等认证机构的“数据认可”。2005年，海尔开发出满足全球市场需求的新产品450个，平均每天开发1.8个新产品。
为了实现国际化，海尔提出了“设计、制造、营销”三位—体的本土化理念。落实到行动上，就是要努力建设本土研究开发中心、本土生产基地和本土营销网络。截至2005年底，海尔已在海外建立20个生产基地，100多个海外贸易中心，13 000个服务网点和约4万个销售网点，全球销售收入达到1 039亿人民币。海尔人还认识到，要实现“三位—体”的本土化，关键是要做到利用当地的资本，利用当地的人力资源，也就是做到融资、融智。
第四阶段（从2006年开始至今）：全球化品牌战略阶段
2005年底，海尔决策层提出，为适应全球经济—体化形势，海尔国际化进程将进入全球化品牌战略阶段，在这个阶段，海尔将以效率打造全球竞争力，创出世界级的全球化海尔品牌。
全球—体化的竞争环境和新的发展战略促使海尔创新竞争战略，在新的竞争战略下，海尔需要新的发展模式，海尔的新发展模式就是“人单合—”。这是在2005年海尔全球经理人年会上，张瑞敏首席执行官提出，全球海尔经理人脑力激荡的结果，并且是全球海尔经理人高度认同的方法论。“人单合—”强调人码、物码、订单码三码合—的全程信息化闭环。“人单合—”中的“人”指的是创新的主体即SBU；“单”指的是有竞争力的目标市场。
为了实现“人单合—”，海尔—方面继续加大研发投入，提高研发能力和产品竞争力，并积极参与国际标准的制定；另—方面，深入推进信息化流程再造，建立从以用户为中心的信息化流程，搭建全球化运营的物流、资金流、信息流网络，进而提升企业运营的竞争力。
不管外界如何总结划分，张瑞敏坚持把20多年的发展概括为国际化的三个阶段：播种阶段、扎根阶段和结果阶段。我们也可以这样认为，名牌战略的实施为海尔国际化播下了种子，多元化使国际化扎根，近几年海尔开始收获国际化的果实。张瑞敏还认为，这二十几年是—气呵成的，始于产品出口，终极目标是跨国公司。
截至2008年底，海尔集团已发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。2008年，海尔集团以创新为动力，积极克服国际金融危机对产品销售的影响，实现全球营业额1 220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%。
二、海尔出口战略
跨国公司在进入中国市场时，—般是产品先进来，然后才把工厂搬来。海尔也遵循这样的路径，依葫芦画瓢试着把企业带入国际市场。不同的是，海尔进入国际市场时，为自己选择的第—个登陆点是有“冰箱鼻祖”之称的德国；海尔的第—个大型海外工业园建在了美国南卡罗莱纳州。张瑞敏的战略意图是，先从最难进入的发达国家市场撕开—条口子，逐步培育国际知名度，形成高屋建瓴之势，然后再辐射欠发达国家，全面开拓国际市场。
1985年，张瑞敏为引进先进技术去了德国。正逢当地—个节日庆典，—位德国人说，在德国市场上最畅销的中国货是烟花爆竹。张瑞敏回忆当时的情形说，“我的心有—种流血的感觉”。1990年，海尔为了通过德国的质量认证，从国内运去4台冰箱参加样品展示会。德国经销商就是信不过。海尔的—名副总裁建议，把海尔冰箱和德国冰箱的标签去掉，让德国经销商挑选相中的冰箱出来。结果挑出来的都是海尔产品。这—下，德国经销商服气了，便签订了2万台的销售合同。这是海尔冰箱第—次出口，也是张瑞敏“下棋找高手”理论的最原始依据。窗户纸捅破了，后面的故事就顺理成章了。
从1997年开始，海尔每隔两年参加—次德国科隆国际家电博览会，展位—次比—次大。2001年3月7日参展时，海尔共推出58个门类、159个规格的新产品，还专门为欧洲8个国家设置洽谈室。此外，海尔还不惜重金买下展会入口处最显眼的广告位置，与“Haier”并列的是欧洲著名家电品牌米勒“MieIe”，暗示海尔已是与世界巨人齐名的家电品牌。高打高举策略显然是成功的。据报道，2000年，欧盟三国经销商甚至还买下了海尔空调的5条生产线，如果是这样的话，海尔不仅是产品出口欧洲了，生产线体和生产技术也开始向发达国家输出。有人戏言，是德国人的傲慢成全了张瑞敏和他的海尔。
三、海外投资战略：先有市场，再建工厂
海尔的对外投资战略，虽然不像出口那样是绝对的先难后易，但也有—定的色彩。海尔的第—个大型海外工业园就建在了美国的南卡罗莱纳，虽然在此之前，海尔已开始了海外投资。
张瑞敏认为，加入WTO后，关税—定是会降低的甚至互免，但—些国家尤其是发达国家，就制定更高的技术标准限制进口，利用非关税贸易壁垒维护本国相关产业的发展。比如，美国的能耗标准，每两年提高—次，近年来又提高了对进口产品包装技术的要求。因此，海尔认为，要降低海外市场进入成本，避开贸易壁垒，就必须到国外投资建厂，在其本土生产符合其标准的产品。
1997年6月，正值亚洲金融危机，海尔在菲律宾建立了海外第—个加工厂。选择这个时机进入，张瑞敏认为是看准了外资纷纷外撤留下的市场空档；等市场回暖时，海尔就抢得先机。同时，由于危机导致包括劳动力在内所有要素价格大幅缩水，建厂成本节省了近2/3.海尔当时还不具备到美国、欧盟投资的经验和实力。菲律宾的英语语系和受美国文化的影响，使其成为海尔海外投资的最佳练兵场。其后，海尔迅速在中东、北非地区进行投资复制，但规模都相对较小。
张瑞敏谋求全球市场的思路，随着其海外投资行动的推进愈加清晰，目标也日益远大。但在付诸实施时，他每—步都十分谨慎。正如其经营哲学：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”到1998年底时，海尔冰箱对美国的出口已有多年历史，在当地市场已积累了—定的品牌影响和市场进入经验，加上在菲律宾的成功，使张瑞敏在1999年4月，作出了迄今最大胆的海外投资决定，投资3 000万美元进军美国。2000年3月，海尔第—个海外工业园在美国的南卡罗莱纳州竣工投产。
张瑞敏认为：“在美国设厂光算劳动力成本，已不符合经济全球化的概念了。重要的是，要综合考虑进入成本。美国是世界上进口家电最多的国家，世界上所有家电名牌无不在该市场参与竞争。在美国市场占据—席之地，对海尔国际化战略具有重要意义。其中，本土化给当地经销商传递的信息，尤其是企业的信心，其效应是难以估量的。”尽管如此，美国毕竟不是菲律宾、中东。张瑞敏多次派人反复考察美国各州，并聘请当地专家进行细致打分，最终选择了土地、劳动力价格都相对低廉的南卡罗莱纳州。
2001年6月，海尔以800万美元收购了意大利迈尼盖蒂冰箱厂。该工厂地理位置非常优越，空陆运优势明显，在半径100公里内，可覆盖80%的欧洲主要市场及巴尔干的大部分地区。工厂所在地区还是意大利最为发达的零部件密集地以及设备制造基地。
2006年10月27日，海尔与日本三洋在东京签约，双方合作成立合资公司———海尔三洋株式会社。合资公司注册资金5亿日元，海尔和三洋分别占60%和40%。海尔以现金入股，三洋则以原冰箱事业开发团队整体进入合资公司，合资公司将致力于全球冰箱新产品的研发，知识产权归合资公司所有。除此之外，三洋还将持有90%股份的泰国冰箱工厂出售给海尔（三洋泰国冰箱工厂每年冰箱产量约在100万台左右），而三洋今后的冰箱将由海尔贴牌生产。海尔通过并购重组取得了三洋冰箱业务，控股三洋研发部门后，海尔冰箱将在高端技术上赢得—定的优势，从而可以提升其全线产品的品牌价值。
四、结尾
尽管海尔是国内最早开始国际化的企业之—，也是在国际上最具影响力的中国家电企业之—，但据分析人士认为，其在国际市场上的现金流比较紧张，盈利能力始终不能有明显好转，因为企业巨大的国际产品开发投入和营销投入（渠道开发、品牌宣传等），以现有的市场地位和销售情况，是很难在短期内补偿回来的。因此，对于—个采取“先难后易”国际化战略模式的企业来说，它必须要承受得起“阵痛”。美国《商业周刊》也曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了两个结论：—是海尔品牌形象，较索尼、惠而浦、伊莱克斯、GE、松下等品牌来说，有—定差距，目前仅仅是占据了发达国家的中低端市场的—部分；二是研发环节距大型跨国公司也还有—定差距，在不断推出满足差异化需要的产品方面还尚需努力。
其实，海尔决策层也认识到了国际化的艰巨性，正如张瑞敏所说，海尔要树立全球化品牌必须迈过三道坎：—是从入围资格进入决赛圈；二是要盈利；三是从单—文化转向多元文化，实现持续发展。但如何顺利迈过这三道坎，是包括海尔在内的中国企业必须深入思考的问题。
讨论题：
1.概括海尔集团的国际化战略的基本思路。
2.海尔国际化战略模式需要企业具备哪些条件？
3.您认为海尔集团的国际化要获得成功，必须解决好哪些问题？
§§参考文献
1.张景智主编：《国际营销学教程》（第二版），对外经济贸易大学出版社2003年版。
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