突破性创新是相对于渐进性创新而言的。自从技术创新理论提出以来，由于认识到创新的重要性，所有企业都在进行渐进性创新，不断完善自己的产品与技术，只是创新的绩效有所不同而已。遗憾的是，在突破性创新领域做出突出贡献并大大提升公司价值的企业并不多，主要原因在于企业对已有技术路径的依赖性。例如，瑞士的钟表业世界闻名，当石英钟技术出现的时候，尽管发明人最早来到瑞士寻求技术的产业化，但瑞士人被渐进性创新的光环遮住了眼睛，精明的日本人采纳了石英钟技术，落后的日本钟表业公开向千年品牌的瑞士钟表业发起挑战，一度使瑞士的钟表业陷入困境。另一个著名的例子是个人计算机(PC)的发展历史。在PC刚起步时，当时的计算机业巨头美国Digital公司认为这项技术不入流，因而投入76亿美元巨资进行迷你电脑研发。如今个人电脑的功能已经可以完全取代迷你电脑，而Digital也已被当时不入流的个人电脑厂商Compaq购并。类似的例子不胜枚举。长期从事突破性创新研究的Alison Seiffer教授认为，由于突破性创新的巨大收益，大多数公司都会寻求这种机会，问题的关键是如何识别突破性创新，而弄清渐进性创新与突破性创新的区别是识别突破性创新的基础。
突破性创新与渐进性创新的总体区别可以借助技术轨道的概念来理解。从图2—10可以看出，当一种区别于技术Ⅰ的新技术(技术Ⅲ)出现以后，首先要进行突破性创新，尽管这种突破性创新的产品可能在早期阶段要比前一代技术差，产品的性能也不如前一代。例如，火车刚发明时速度不如马车快，但在解决了主要的技术难题之后，便进入一个技术水平与产品性能急剧提升的阶段，直到产品的主要技术性能指标稳定下来。这时，企业就转入渐进性创新阶段，直到出现新的技术轨道Ⅲ。当技术轨道Ⅲ所带来的产品在市场上超过技术轨道Ⅱ时，渐进性创新便宣告结束。如果一个企业同时开展技术轨道Ⅱ上的渐进性创新与技术轨道Ⅲ上的突破性创新的研究工作，它就可以保持持续的竞争优势；如果从事技术轨道Ⅱ的企业没有从事技术轨道Ⅲ的研究，新企业将挑战在技术轨道Ⅱ领先的企业，导致技术轨道Ⅲ中期阶段市场竞争格局的重新洗牌。
渐进性创新与突破性创新不仅在同一项技术的发展轨道上的出现顺序不同，其技术水平的变化轨迹也是显著不同的。突破性创新由于整个过程的不确定性很大，新的突破性技术在起步阶段甚至可能比旧技术的技术水平要差，主要表现在产品性能比前一代产品性能差，而且在改善的过程中，因为方案的变更或工艺的变革以及不同技术的采用，可能出现产品性能与技术水平的较大波动(见图2—11a)。而渐进性创新是对现有技术的改善，是现有技术的拓展，一般而言，其轨迹是稳定上升的平滑线(见图2—11b)。需要说明的是，尽管突破性创新的过程是剧烈波动的，但最终结果——突破性技术或有关产品的技术性能要比渐进性创新高得多。
除了在技术轨道、过程轨迹方面存在显著差异之外，对单个企业实施技术创新来说，突破性创新与渐进性创新也存在较大差异。两者在目标、组织、过程、不确定性等方面都存在显著的差异，如表2—6所示。
进一步的统计研究发现，在适应对象方面，突破性创新与渐进性创新也存在差异。突破性创新多发生在一些中小企业，而大型企业多从事渐进性创新。学术界从技术历史角度的研究也发现，成熟型大公司往往被小公司的突破性创新淘汰出局。这主要是因为原有的在前一代技术轨道上建立起来的组织规章、企业文化、激励机制、经营策略、组织能力都与前一代技术轨道后期的渐进性创新相适应。在前一代技术轨道积累的成功经验、核心能力和竞争优势恰恰成为新一轮竞争的障碍。
不确定性是突破性创新面临的难题之一，如表2—7所示。
技术不确定性包括的问题与科学知识的完整和更正、产品的技术规格、制造过程、可维修性等相联系。市场不确定性包括的问题则与顾客对产品的现实需求和潜在需求、销售和分配的方式、与竞争者之间的关系等相联系。突破性创新项目所涉及的这两类不确定性的水平都很高，而渐进性创新项目面临的此类风险通常要低得多。
突破性创新项目研究团队不仅要克服技术和市场不确定性带来的困难，而且还要迎接来自组织和资源不确定性的挑战。组织和资源的不确定性给项目管理层带来了难以预期的挑战，传统的管理方面对于突破性创新项目根本不适用。
Leifer等人(2000)利用生命周期观点，建立了突破性创新的过程模型(如图2-12所示)，对突破性创新过程的内在规律进行了考察，得到了突破性创新生命周期不同于渐进性创新生命周期的一般特性，归纳如下：
(1)长期性——往往是1O年或者更长的时间；
(2)高度的不确定性和不可预测性；
(3)偶发性——停止和开始，中断和再生；
(4)非线性——需要对中断做出反应的一些活动和反馈周而复始；
(5)随机性——主要参与人员不固定，重点不断变化，容易受外界环境的影响等；
(6)背景依赖性——历史、经验、企业文化、个性和非正式关系等各种因素相互影响，产生各种积极和消极的因素。
§§第四节 创新的模式